短短不到2個(gè)月時(shí)間，阿里的組織變革就取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

3月28日，阿里巴巴宣布啟動(dòng)“1+6+N” 組織變革，成立6個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)以及多家獨(dú)立的業(yè)務(wù)公司，具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司，都將有獨(dú)立融資和上市的可能性[1]。

當(dāng)時(shí)間來到5月18日，這一切就變成了現(xiàn)實(shí)。阿里最新財(cái)報(bào)披露，云智能集團(tuán)將從阿里巴巴集團(tuán)完全分拆獨(dú)立上市；菜鳥集團(tuán)以及盒馬啟動(dòng)上市，并給出計(jì)劃完成時(shí)間表；國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)也將探索啟動(dòng)對(duì)外融資。

六大業(yè)務(wù)集團(tuán)分別成立董事會(huì)，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制。阿里集團(tuán)董事會(huì)新設(shè)資本管理委員會(huì)、合規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)，全面轉(zhuǎn)向控股公司的治理模式。

此前，阿里實(shí)行八年的“大中臺(tái)”戰(zhàn)略已經(jīng)漸漸隱退。根據(jù)《晚點(diǎn)LatePost》報(bào)道，在財(cái)報(bào)披露前，阿里就已經(jīng)對(duì)中臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行了一輪調(diào)整：其中“數(shù)據(jù)中臺(tái)” 獨(dú)立，由阿里原CTO吳澤明任CEO；“業(yè)務(wù)中臺(tái)”則與淘寶團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了合并。

一系列動(dòng)作釋放一個(gè)信號(hào)：阿里刀刃向內(nèi)，正在進(jìn)行一場(chǎng)徹底的自我革命。

那么，這場(chǎng)自我革命到底意味著什么？

01

緣起：敏捷組織

2015年前后，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的土壤還未板結(jié)，隱藏在O2O、出行、生鮮等戰(zhàn)役背后的，是尚存的增量空間。中國電商市場(chǎng)已經(jīng)初見天花板，但低價(jià)類目、直播電商等一系列新玩法，正在隱隱成為下一個(gè)風(fēng)口。

一心在電商內(nèi)外都謀求增長(zhǎng)的阿里，此時(shí)卻略顯疲態(tài)。

2015年的淘寶天貓，早已成為中國最大的電商平臺(tái)。然而近3萬億的GMV、超過4億的用戶規(guī)模，也造就了阿里包括交易、支付、售后等數(shù)十個(gè)龐雜的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，阿里對(duì)新需求的響應(yīng)速度不可避免地放慢了。

客觀上，如果每個(gè)新產(chǎn)品都需要按照“后端+前端”的常規(guī)思路重新打造，就要配置相應(yīng)的研發(fā)和運(yùn)營人員，造成煙囪林立的困境，阿里也將被巨大的成本拖垮。

因此，如何讓龐大的公司依然保持業(yè)務(wù)單元的靈活，同時(shí)多快好省地解決問題，就成為了縈繞在阿里決策者心頭的難題。

2015年后，阿里開始建立包括搜索事業(yè)部、共享業(yè)務(wù)平臺(tái)、數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部在內(nèi)的中臺(tái)事業(yè)群，以通用的業(yè)務(wù)模塊快速響應(yīng)前臺(tái)的需求。在阿里構(gòu)建的這套體系里，如果把后臺(tái)比作菜市場(chǎng)、前臺(tái)是嗷嗷待哺的顧客，那么中臺(tái)就負(fù)責(zé)把顧客最常點(diǎn)的幾個(gè)菜事先切好、配置調(diào)料，等顧客下單就能快速生產(chǎn)。

對(duì)引入中臺(tái)模式打破低效困局，阿里寄予了厚望。淘寶直播電商的孕育，是中臺(tái)戰(zhàn)略能量的一次集中體現(xiàn)。靠著技術(shù)中臺(tái)的“千人千面”算法，淘寶直播電商迅速入場(chǎng)，在短視頻生態(tài)之外開辟了新戰(zhàn)場(chǎng)。作為對(duì)比，京東直到2017年才上線直播，比淘寶直播整整晚了13個(gè)月。而到2020年，淘寶直播已經(jīng)誕生了近1000個(gè)億元直播間[2]。

中臺(tái)戰(zhàn)略避免了“重復(fù)造輪子”，體現(xiàn)最直接的，莫過于阿里出海業(yè)務(wù)對(duì)已有能力的快速復(fù)用。2017年，阿里收購東南亞電商平臺(tái)Lazada，僅僅花了6個(gè)月，阿里技術(shù)團(tuán)隊(duì)就完成了對(duì)Lazada的改造[3]。這是因?yàn)槠渲蠭DC、中間件、監(jiān)控運(yùn)維以及業(yè)務(wù)等系統(tǒng)，都使用阿里巴巴中臺(tái)技術(shù)事業(yè)群的解決方案，得以迅速將淘寶C2C模式、天貓品牌直營模式引入Lazada，并形成全新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

阿里引領(lǐng)的中臺(tái)戰(zhàn)略此后迅速風(fēng)靡，成為中國互聯(lián)網(wǎng)界的新浪潮。

字節(jié)從成立的第二年起，就陸續(xù)搭建了增長(zhǎng)、算法、工程等平臺(tái)，2020到2022年，字節(jié)共推出近20款產(chǎn)品，一度被稱為“APP超級(jí)工廠”。華為則搞出了一套“鐵三角”理念，前臺(tái)組織“作戰(zhàn)小組”，后臺(tái)建設(shè)十幾個(gè)平臺(tái)，讓一線團(tuán)隊(duì)能夠快速“呼喚炮火”。

百度大刀闊斧地調(diào)整組織架構(gòu)，宣稱要打造AI時(shí)代最領(lǐng)先的技術(shù)平臺(tái)。京東當(dāng)時(shí)的CEO徐雷將中臺(tái)提升到“永不停歇的超級(jí)引擎”的高度，并親自帶隊(duì)。雖然各家的稱謂天馬行空、口號(hào)也不盡相同，但是本質(zhì)上都是中臺(tái)賦能前臺(tái)業(yè)務(wù)的相同策略。

回顧這場(chǎng)中臺(tái)浪潮，阿里是引領(lǐng)者，也是最大的受益者之一。依靠中臺(tái)賦能，阿里2013年發(fā)起的菜鳥物流，2014年收購的UC，2015年孵化的盒馬，乃至此后收購的Lazada、餓了么，最終都成功扎穩(wěn)了業(yè)務(wù)的腳跟。

那幾年，行業(yè)新模式層出不窮，競(jìng)爭(zhēng)瞬息萬變，阿里一路高奏凱歌，與大中臺(tái)支撐小前臺(tái)高效協(xié)作的模式密不可分。阿里有了試錯(cuò)的底氣，以及以快制勝的能力。

然而，阿里面臨的時(shí)代正在悄悄發(fā)生變化。

02

突變：自我革命

近年來，翻開各大互聯(lián)網(wǎng)上市公司的財(cái)報(bào)，都能看到一個(gè)相似的規(guī)律：大部分公司收入總數(shù)依舊可觀，但難掩增速環(huán)比持續(xù)下降、甚至探底的事實(shí)。

就拿互聯(lián)網(wǎng)廣告行業(yè)為例，廣告與電商、游戲一起，是互聯(lián)網(wǎng)持續(xù)變現(xiàn)的三大支柱之一，然而，根據(jù)天風(fēng)證券研究所的測(cè)算，全球廣告市場(chǎng)增速在2021年達(dá)到巔峰后，將迎來斷崖式下跌。

這背后是市場(chǎng)環(huán)境的悄然變化：用戶滲透率逐漸到頂，大干快上的拼規(guī)模時(shí)代落幕了。

在跑馬圈地的高增長(zhǎng)時(shí)代，靠著中國龐大的人口基數(shù)，光吃滲透率都能做成大生意。人盡皆知的市場(chǎng)紅利擺在那里，靠的是夠快、敢打。但當(dāng)市場(chǎng)的大局從增量轉(zhuǎn)為存量，競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素成了拼質(zhì)量、拼效率，過去的生產(chǎn)關(guān)系就逐漸跟不上時(shí)代的步伐了。

中臺(tái)戰(zhàn)略在行業(yè)內(nèi)備受推崇，阿里卻已經(jīng)開始了反思。過猶不及，一旦中臺(tái)太厚，前臺(tái)可能就跑不快。2020年以后，阿里開始嘗試把中臺(tái)做薄，促進(jìn)業(yè)務(wù)的敏捷。推動(dòng)經(jīng)營責(zé)任制，四大板塊分立，讓多家業(yè)務(wù)公司成為獨(dú)立經(jīng)營的環(huán)路公司，這些前期改革都為“1+6+N”組織變革打下了基礎(chǔ)。

為什么“大中臺(tái)”不再敏捷？

行業(yè)環(huán)境變了，阿里自身也變了。2015年推行“大中臺(tái)、小前臺(tái)”時(shí)，阿里一年的營收120多億美元，員工數(shù)量不到4萬人。如今的阿里一年?duì)I收超1200億美元，員工數(shù)量超過23萬名。

在新業(yè)務(wù)不斷涌現(xiàn)并快速發(fā)展之時(shí)，阿里確實(shí)需要一個(gè)強(qiáng)有力的中臺(tái)支撐前臺(tái)新業(yè)務(wù)的發(fā)展。但當(dāng)各個(gè)新業(yè)務(wù)逐漸走向成熟，龐大、復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求反而會(huì)讓中臺(tái)不堪重負(fù)、疲于奔命，也會(huì)拉長(zhǎng)決策鏈條，最終導(dǎo)致公司效率下滑。

阿里的業(yè)務(wù)邊界與八年前不可同日而語。它如今的商業(yè)版圖已經(jīng)從線上延展到線下，探索出盒馬等新零售業(yè)態(tài)，并進(jìn)入了文娛、健康等新賽道。這些業(yè)務(wù)形態(tài)不一、邏輯迥異，需要更加獨(dú)立的組織形態(tài)才能靈活面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)年，“大中臺(tái)、小前臺(tái)”通過加強(qiáng)集團(tuán)層面的協(xié)同，讓阿里在“大干快上”中實(shí)現(xiàn)了迅速增長(zhǎng)；今時(shí)今日，“大干快上”的行業(yè)周期已經(jīng)結(jié)束，行業(yè)增量要靠精耕細(xì)作挖掘，對(duì)一家23萬人的大公司而言，行業(yè)化的垂直創(chuàng)新、具體到人的精準(zhǔn)激勵(lì)成了當(dāng)務(wù)之急。

組織變革后，那些成熟的業(yè)務(wù)集團(tuán)擁有了更大的自主權(quán)與激勵(lì)能力。云智能、菜鳥、盒馬迎來了上市倒計(jì)時(shí)，不僅為行業(yè)發(fā)展注入了強(qiáng)心針，員工的價(jià)值創(chuàng)造和收入回報(bào)之間也有了更公允的因果關(guān)系。

從高歌猛進(jìn)、做大做強(qiáng)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量增長(zhǎng)，拼效率、拼創(chuàng)新，這樣的翻篇絕不只是阿里的故事。

03

未來：阿里依然年輕

2015年8月，擁有龐大業(yè)務(wù)生態(tài)的Google宣布組織變革：創(chuàng)立控股集團(tuán)Alphabet。從此，Google成為Alphabet最大的子公司，與核心主業(yè)相關(guān)度不大的創(chuàng)新業(yè)務(wù)則獨(dú)立出來。

原Google CEO拉里·佩奇擔(dān)任母公司Alphabet的CEO，各子公司設(shè)立獨(dú)立的CEO。Alphabet旗下各個(gè)子公司獨(dú)立運(yùn)作，核心子公司谷歌的CEO也無權(quán)對(duì)Alphabet的資源進(jìn)行調(diào)配。

這一波史無前例的變革在當(dāng)時(shí)引起了軒然大波，不少人質(zhì)疑分拆會(huì)削弱Google的戰(zhàn)斗力。然而宣布重組后一年內(nèi)，Alphabet股價(jià)同比增長(zhǎng)超17%。站在八年后的今天，我們可以看到，Google的主業(yè)歷經(jīng)市場(chǎng)激蕩依舊穩(wěn)健，創(chuàng)新業(yè)務(wù)也得到了獨(dú)立發(fā)展。

實(shí)際上，大型科技公司的管理和組織調(diào)整并不鮮見。在PC時(shí)代呼風(fēng)喚雨的微軟，也曾通過改革會(huì)議制度、推出黑客馬拉松等，重新激發(fā)自身的創(chuàng)新活力。

但與谷歌成立母公司的結(jié)構(gòu)調(diào)整，亦或是微軟更偏向組織文化變革的動(dòng)作相比，阿里此番“1+6+N”組織變革以及各業(yè)務(wù)獨(dú)立上市的探索，步伐邁得更大、也更為決絕。

一個(gè)顯而易見的好處：釋放了組織的活力。這些獨(dú)立業(yè)務(wù)走向臺(tái)前，可以更靈活地面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

具體到每一個(gè)員工，則明確了“為誰而戰(zhàn)”的問題。過去所有業(yè)務(wù)統(tǒng)一放在阿里這個(gè)上市主體內(nèi)，如今各個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司都有獨(dú)立上市的可能性，帶來了激勵(lì)資源的增量和激勵(lì)手段的靈活，更容易吸引人才、留住人才，激發(fā)員工的干勁和創(chuàng)造性。

過去二十多年，阿里一直是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)戰(zhàn)略思考和管理創(chuàng)新的典范，從“建中臺(tái)”到“拆中臺(tái)”，從一個(gè)阿里走向多個(gè)阿里，阿里踐行了自己的理念：永遠(yuǎn)不變的是變化。

每一次組織調(diào)整，本質(zhì)上都是在劇烈變化的外部環(huán)境和自身的發(fā)展中，探索新的生產(chǎn)關(guān)系與創(chuàng)新之道。在過去幾年的激烈競(jìng)爭(zhēng)、新秀頻出中，也不乏“阿里老化”的聲音，但阿里還是那個(gè)阿里，不安于現(xiàn)狀，決斷力強(qiáng)，主動(dòng)求變常為新。它正在通過一場(chǎng)徹底的自我革命證明：阿里依然年輕。

04

尾聲

刀刃向內(nèi)和自我革命的精神，在發(fā)展早期就寫入了阿里的基因。

無論是2011年將淘寶一分為三，促成天貓的崛起；亦或是2015年推動(dòng)“大中臺(tái)、小前臺(tái)”戰(zhàn)略，此后推行經(jīng)營責(zé)任制，阿里始終敢于通過自我革命，尋求公司發(fā)展中的熵減，并最終迸發(fā)出新的生產(chǎn)力。

而當(dāng)下，電商的戰(zhàn)爭(zhēng)仍未平息，下沉、出海等一系列新老課題正在交織上演；AI大模型浪潮翻涌，機(jī)遇與競(jìng)爭(zhēng)并存；多路玩家殺入本地生活市場(chǎng)，鹿死誰手尚不得而知……這些都在督促阿里提交一份新答卷。

阿里接過考卷，再一次站到了改革的潮頭。

參考資料

[1] 張勇啟動(dòng)阿里“1+6+N”組織變革，界面新聞

[2] 淘寶直播2021年度報(bào)告

[3] 6個(gè)月重造“淘寶”：阿里重寫Lazada，中國技術(shù)海外輸出紀(jì)實(shí)，陳思淼

[4] 重磅：解密這頭犀牛，盒飯財(cái)經(jīng)