零售沒有最終解。

對于盒馬來說，新零售這道題的答案，應該是一個無限不循環小數。作為解題者，只能不斷加大算力，永遠往前多走一步，才不會被市場拋棄。

盈利之后的盒馬正在加速IPO進程。4月19日有市場消息稱，阿里巴巴旗下食品雜貨部門“盒馬鮮生”在與中金、摩根士丹利等機構，合作籌備上市事宜，準備明年在香港上市。對此，盒馬方面回應稱暫時沒有更多評價。

根據公開報道顯示，相關討論尚處于進行中，是否上市、何時上市、最終估值等，都沒有塵埃落定。但是相比去年1月時，盒馬曾考慮以100億美元的估值進行融資，隨后又傳估值下滑至60億美元的窘迫局面，今年的盒馬在市場資本層面，明顯揚眉吐氣了一些。

復蘇的核心是面子和里子的雙層疊加效應。

一方面在公司組織運營層面。3月28日，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇宣布啟動“1+6+N”組織變革。其中“N”是指其他單列的業務公司，包括盒馬、銀泰商業等，以及集團未來可能新創設或投資的公司。

從目前的情況來看，在阿里內部孵化的業務中，相比最新剛剛劃入N板塊的飛豬、以及此前的平頭哥、瓴羊、夸克、阿里健康等，盒馬有望成為有代表性的領頭羊企業。

另一方面在自身業務的經營上。作為阿里巴巴聚焦新零售業態的業務公司，2023年1月，盒馬創始人兼CEO侯毅曾發出全員信稱，盒馬的主力業態盒馬鮮生已經實現了盈利。此前盒馬曾因為自身業務模式能否實現盈利閉環而飽受爭議。

雙重利好之下，當下的盒馬似乎正在重回阿里集團新零售征程的C位。

但是當盒馬重整歸來，在市場和集團內部完成自證，市場賽道的重心卻已經開始發生轉移。以美團為代表的即時零售賽道，成為其需要再次追趕的另一個核心戰場。

01、盒馬切換線上“狂飆”

3月30日，盒馬宣布正式上線“1小時達”，為3-5公里區域提供最快1小時送達服務。此前，盒馬的配送范圍主要是3公里范圍內的30分鐘送達。覆蓋更多的區域，擴大配送范圍的同時，履約時間的范圍也進一步增加。

同城的小時達之外，基于盒馬云超的能力，從今年4月份起，全國大多數地區的消費者，也可以通過盒馬App下單，以全國電商的模式實現次日達。覆蓋更多的區域，涵蓋更多的人群，時效范圍進一步擴大。

一系列動作之下，盒馬顯然正在準備重拾成立之初的新零售之夢，圍繞App發起全面戰爭。這意味著在侯毅強調的“多業態線上線下協同發展”戰略布局中，相比上一階段的探索線下實體，盒馬面向新零售的解題重心再一次發生轉移。

此前，基于2018年“舍命狂奔”的發展基調，2019年盒馬迎來線下瘋狂開店的后遺癥。因此，全面降本增效，關店、降速、探索更多線下業態成其接下來的發展核心。侯毅明確表示，將用三年時間對盒馬門店進行調整，把線下占比從現在的30%擴大至50%。

不過這個目標尚未完成，2022年末盒馬自證盈利模式后，線下業務維穩的同時，線上業務也迎來了新的擴張期。在「新熵」看來，沒有選擇穩住腳步，進一步優化成本實現更高的盈利規模，就快速奔赴線上擴張的主要因素是，盒馬沒有時間再等了。

不同于成立之初，彼時新零售概念面臨的對手只有傳統商超，攜阿里的集團勢能，盒馬做的是降維打擊。如今以美團為代表的同類型互聯網玩家加入，使盒馬面臨更多強大的競爭壓力。

以即時零售賽道為例，根據市場公開數據顯示，第四季度美團閃購單日峰值訂單量突破1100萬單。2022年商戶的銷量較2019年增長超400%，商品種類是2019年的三倍。

更多的線上零售需求，正在被更多的方式去滿足。不僅是數據上的增長，還有戰略方向的重合。

2021年9月的戰略會上，王興提出美團的戰略從“Food+Platform”升級為“零售+科技”。這意味著，在盒馬治理線下狂飆后遺癥的時間里，以前置倉模式的每日優鮮等生鮮電商倒下了，卻迎來了美團面向“零售＋科技”的轉型。

這對盒馬2023年提出的，未來10年沖刺“一萬億銷售，服務十億消費者”的新愿景來說，并不是一個好消息。盒馬一直以來的目標人群主要為中產消費，和美團大眾消費的重合度較低，但當規模進一步向上走，來自即時零售的競爭陡然加劇。

畢竟，此前盒馬鮮生線下擴張難的影響因素之一，就是中國是否有足夠多的一線城市消費力。對于線上市場來說，盒馬顯然不愿意在未來遇到，中國是否要足夠多的中產消費力來支撐擴張這樣的問題。

不管是美團還是盒馬，縱使進入零售市場的切入點不同，但最終的目標都是以多業態服務更多的消費者，帶來更大的市場規模增長。至少在戰略野心上，二者站在了面對面的同一個賽場。

但是從當下來看，作為新零售業務模式的明星企業，盒馬并沒有享受到零售數字化的先發優勢。反而，因為走了一條獨自摸索的路，盒馬從成立之初就一直跌跌撞撞。

02、停不下來的零售做題家

2016年成立之初，作為阿里新零售戰略的試驗樣本，盒馬的主要打法就是創新。從臺灣市場引入大海鮮加工堂食，再從集團內部上線數字化零售工程，盒馬“餐飲＋商超＋App”的新物種樣板，成為永輝等傳統商超轉型模仿的核心要素。

不過盒馬的路，似乎并不好跟隨。伴隨著市場上小象生鮮、永輝超級物種等大大小小的創新業態，先后銷聲匿跡，市場開始從一面倒地跟風轉向質疑。拷問的核心就是，阿里花錢養的新零售概念，只是大企業輸血經營的產物。

如果說市場質疑尚且還可以用其他企業沒有學到“盒馬模式”的精髓來回應，但是雪上加霜的是，伴隨著2018年的“舍命狂奔”，2019年以后的盒馬自身經營也進入降速、關店的階段。

侯毅后來也坦率地承認，之前問題的根源在于用互聯網思維做零售。“曾經將自己定義為互聯網企業，從第一天做就以實體門店來解決生鮮電商問題。當時進入一個城市更注重網絡的全覆蓋性和單店周邊的人數。但這些店開出來的普遍問題是生意不好，實體店最重要的是位置。”

最終，在侯毅“2019，填坑之戰”的演講中，以盒馬為樣本的新零售概念走下神壇。同年末，隨著阿里組織架構的調整，侯毅改向B2B事業群總裁戴珊匯報，盒馬也從獨立事業群降級為事業群的子業務部門。

新物種的橫空創新，屬于從0-1的起步階段。但是來到1-100的擴張階段，不計成本的完全創新，就不能再是核心打法。基于市場情況，尋找可規模化盈利的新業態成為盒馬的主要難題。

為了解題，盒馬采取了窮舉法。根據市場變化，先后探索了面積更小的盒馬mini、主打白領餐飲的盒馬F2、便利店早餐模式的Pick'n Go、前置倉模式的盒馬小站、開在郊區的盒馬菜市、面向社區團購的盒馬優選等等大大小小的業態形式。

全面撒網的最終，篩選出三大主力業態，餐飲+超市模式的盒馬鮮生、倉儲會員模式的盒馬X會員店和生鮮折扣模式的盒馬生鮮奧萊（含盒馬鄰里NB），以滿足不同人群的不同消費需求。

2021年末在接受媒體采訪時，侯毅表示對其而言，2021年的關鍵詞是“打磨”。具體來說，就是探究和滿足消費者的真實需求，耐心打磨商品，打磨經營。自建工廠、發力自有品牌、立足商品力，2022年在盒馬交出的零售答卷上，實現了經營盈利閉環。

不過面對新的競爭環境，2023年盒馬再一次將發展重心向線上業務偏移，基于過去幾年埋頭布局的供應鏈優勢，以更完善的線上供給能力，無差別滿足更多的消費者體驗。

03、不可見的新零售終局

2021年末，在接受封面新聞采訪時，侯毅表示，“今天，回到零售的本質，就是開零售業需要的店，而不是原來網絡均衡布局的店，這是我們這幾年來的教訓。我們曾認為，我們是做電商的，為了全覆蓋可以在上面加載很多很多，但今天來看，我們還是應該回到實體零售業本身來開店。

在這個場景下，零售的本質是開消費者需要的店。電商作為一種零售方式，只是在不斷滿足消費需求過程中的一個階段處于領先地位。一個比較鮮明的例子是，消費者對生鮮會喜新厭舊，再好吃的東西也不會總吃。

強如阿里淘系電商，以“更多”切入零售市場，今天面對市場競爭，仍要不斷學習“更快更好更省”。其他拼多多、京東、美團等電商平臺，都在不斷地補課更多的零售方式。

2023年還未過半，圍繞價格的性價比之戰、圍繞組織變革的巨頭效率之戰、以及更多零售新老勢力的多元化布局，都在不斷例證，零售沒有最佳解。

對所有零售業內的長期經營者來說，在供給大于需求的市場環境下，零售這道題再也不會是簡單的守著“多、快、好、省”的某個單獨領域，就能長期處于領先地位。

在全新的零售時代，如何進行多項動態平衡，找到最佳的方式，不斷實現消費者追求美好生活的洞察，是所有零售企業持續保持競爭力核心的源泉。

在新的零售環境下，對于已經8歲的盒馬來說，在進入成熟發展期后，是否還能對市場環境快速反應？面對新的零售難題，能否繼續保持做題手感，正在成為其能否保持長期經營競爭力的關鍵要素。