后來又經(jīng)過一些物料及成品維度風險的摸索和實踐，總體上是明白了某個方面的彈性管理。同時間，接觸了“敏捷供應鏈”及雙模供應鏈這些套路，一時間模模糊糊地游走在各種概念之間，好的地方是部分吸收了這些概念的核心精髓并用到了具體的實踐中去。反正東搞搞西搞搞，吃了不少虧也做了不少事，就像修行一樣地前進著，直到今天才算是對敏捷供應鏈有一些淺層次的認知。

敏捷供應鏈的核心就是要敏捷要適配，適配中間的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是人員與供應鏈要適配，同樣供應鏈要與市場適配。簡單理解就是人要懂得如何用，輕松用，用好，供應鏈能夠給企業(yè)帶來價值，存貨、成本等都要適配到行需求。這個算是第一個把供應鏈的事情與供應鏈的人結(jié)合起來說的做法和說法了。

人員的Adaptive概念比較啊，那就把這個事情再往小的地方說，人要和供應鏈適配，那首先就是人的“火氣”得適配。如果在供應鏈一線接觸時間比較長的人，大家大概都知道每個崗位的人的“火氣”是不一樣的，這個就是要有點所屬崗位的調(diào)性。

先說Operation，主計劃這個崗位吧，會理性+決策力比較明顯一些，能決策、善決策、敢決策，同時也能擔當，所以主計劃的同事總體上比較像“大哥”，有主心骨一些，面對各個BU老大也不犯怵。PMC這個崗位吧，要猴急一些，不急也不行啊，訂單來了不做就是等死，哪里還能講道理，在PMC眼里，最大的道理就是訂單要搞定，所以天天都得面對異常，面對各種訴求，在這個環(huán)境下時間長了，多多少少都有些“火氣”，其實合格崗位做得沒“火氣”反而是出了問題，他都不急了，那么就整個鏈條都不急了，所以這個崗位上一哭二鬧三上吊的就挺好，兵來將擋水來土掩、神擋殺神佛擋殺佛，要的就是這股“匪氣”，如果再有點主計劃的淡定就很完美，如果分工比較細致的情況下，這種淡定要給到PC的Manager，要做好平衡。Buyer就更有意思了，進口料的和結(jié)構(gòu)件的完全兩種脾氣，看過負責結(jié)構(gòu)件的同志們追料后，多多少少都不敢輕易惹，出口成章，分貝高八度，一天至少兩練，上班一次獅吼功，下午三四點再來一次。相反呢，進口料的同事就文靜多了，動不動談談數(shù)據(jù)優(yōu)化、EDI對接、VMI如何整、有空談談QBR啥的，偶爾還被供應商拿出數(shù)據(jù)修理一頓。

再說COE吧，COE明顯就要淡定一些，急不得，也急不來，大多數(shù)時候用數(shù)據(jù)和事實說話。COE要么不動，要么一旦啟動就是針對一些系統(tǒng)性問題開展工作，所以得大膽假設(shè)小心求證，兼聽者明偏聽者暗。一旦偏離和兩個最基本的原則，那事情基本不得善終。如果用Operation的“火氣”來解決COE問題，沒有兩個回合，基本上就結(jié)束對話。當然如果用COE的思維去解決Operation的問題，那黃花菜也涼涼了。舉個例子，某某團隊負責人曾要探討如何優(yōu)化某某局部業(yè)務，結(jié)果一人還沒說兩句，該負責人就插話了，大概意思就是你說的沒啥用。如果COE的崗位總是單邊模式，那是肯定不行的，這個就必須要多邊的民主集中制。所以做這事吧，首先要有自己的獨立專業(yè)判斷，還要杜絕一個玻璃心，少點自尊，觀點可以碰撞，還能妥協(xié)并準確調(diào)整。

Operation也好。COE也好，也都得在特定的領(lǐng)導集體下開展，火車跑得快全靠車頭帶。車頭吧，就得有明確的戰(zhàn)略方向及決斷力，首先得有戰(zhàn)略方向，這個方向不對那剩下的都是對錯誤的修正，然后是能決斷，決斷就是既要踩準節(jié)奏決策又要遇到問題有效決斷，不能拖泥帶水猶猶豫豫，可以根據(jù)事情的輕重緩急慢一點，但也得決斷。第二個呢，車頭首先得承認“殘缺美”，這個心態(tài)很重要，殘缺美并不是要拋棄對目標的追求，而是說要根據(jù)時機做出妥協(xié)并選擇當中長期最優(yōu)的選擇，這個思想很重要，要不然吧，所要做的決策要么就是大而全而不得聚焦，要么就是周期太長而不得善終。第三個呢，就是要“認慫”，最帥的領(lǐng)導者還是認慫的領(lǐng)導者，人無完人，領(lǐng)導者之所以是領(lǐng)導者，是因為他的領(lǐng)導力超過一般人，而不僅僅是因為某個事情超過所有人。供應鏈的方方面面、條條框框太多太多，都有一定的盲區(qū)。所謂認慫就是要知道自己哪些地方可以為哪些地方不可以為，從而尋求最佳的資源和長板組合，管理的藝術(shù)畢竟還是在于“長板效應”，而不是殘缺的“短板效應”。第四呢，要不要有那么多的“玻璃心”、“存在感”、“價值”、“安全感”，每個人的經(jīng)歷不一樣，所以對每個事情做出的反應完全不同，總有一些“雷區(qū)”和“死穴”，一踩就掛。以上四點吧，基本上構(gòu)成了領(lǐng)導者的“火氣”，有的著火點高，有的著火點低，有的呢不燒明火而悶燒，火點越高吧，容忍度肯定是越高的，對團隊的創(chuàng)造力貢獻是越大的。舉個例子，某天某同學辦一個某某公司的采購合同，其中涉及到幾條最基本的BG等條款，同樣的事情發(fā)生在某某產(chǎn)品主計劃，擺了一兩周硬是沒把存貨、周期等關(guān)鍵是清摸清楚。可能事情比較急，身體疲憊，在高壓環(huán)境下，火氣就不自然上去了，但這事本身到底是在火啥呢？到底是在火B(yǎng)G，還是在火能力愚蠢，還是自己內(nèi)在的Justice，我認為更多是Justice心態(tài)作怪。如果重來一次，劇情應該會有所不同，淡定的施加壓力、從容地應對問題并有效地杜絕后遺癥才是出路，面對這些事情，既不可能佛系也不可能“火”系，這就是一種修行后的中間狀態(tài)。有一些優(yōu)秀的領(lǐng)導者做得特別好，向這些“修行”的前輩們學習，至于怎么修行與得道，可能每個人閱歷和層次都不一樣，人生哲學也不同，總體上呢，能夠淡定面對初心的方得始終。要尋求那份平靜，可能“莫以善小而不為，莫以惡小而為之”，要尋找到內(nèi)外平衡可能就是“小善與大善”，對局部不作為的善就是對整體利益額的惡，這個就延伸到了“奮斗者”文化建設(shè)上，“緣來緣去”過程的火就消了，也就有了“創(chuàng)業(yè)”與“二次創(chuàng)業(yè)”精神，直蹦目標而去為大善，善終有善報。通過領(lǐng)導者的“修行”與“修為”，員工的Adaptive會得到較大的提升，轉(zhuǎn)化為供應鏈對于整體經(jīng)營的Adaptive也是大幅度提升的。

供應鏈的敏捷度和適應程度，也是人的敏捷度和適應程度，切莫離開人只談供應鏈的事。火是因需要而存在又因需要而疏導的，這就是火候吧。