在3月13日聯商網主辦的2023中國超市周主論壇——中國超市總裁峰會上，生鮮傳奇董事長王衛用180分鐘講述了“生鮮傳奇的故事”。

事實上，從2015年開出第一家生鮮傳奇門店開始，創始人王衛再次成為行業關注的焦點，業界除了關注生鮮傳奇如何講好生鮮新故事外，更關注生鮮傳奇的盈利和存活問題，畢竟這一業態曾經令家樂福鎩羽而歸，也是業界公認的“最難做的品類”。

八年后的今天，王衛在會上宣布了生鮮傳奇的最新成績單：估值38億，2022年第四季度生鮮傳奇首次實現季度性盈利。

生鮮之難，由此可見，王衛笑言：“經過八年的努力，我們終于幼兒園畢業進入小學了，可以正兒八經讀書進入學習的序列了。”

小業態 大生意

生鮮傳奇的誕生是個意外

和現在“大賣場式微，小業態走紅”完全相反，2014年是屬于大賣場的天下。彼時王衛也已離開紅府超市創業成立樂城超市，創業之初，王衛更看中主題超市，甚至主張超市進一步精品化，然而第一家新開門店第二年僅增長40%的成績，讓王衛注意到了面包店、零食店、水果店等小型店帶給超市的沖擊。

王衛將這些門店稱之為“小業態”，“如果你們注意到小是個貶義詞的話，就知道當年我們對這些業態的態度。當我發現小業態對我們有沖擊的時候，我就開始研究他們，希望能形成競爭優勢，并且開始了一些裂變。最早我們的想法也非常簡單，既然我是大賣場，這些小店這么厲害，就把每一塊都獨立成事業部，每一塊都做強，合在一起一個超市必然很強，這是當時我們對這件事情的理解。”

王衛直言，把超市模塊化設計后，初期效果也很明顯，商品改善很快，團隊開始變得專業，但是很快就發現，每一塊的實際競爭力還是比不過這些小店。“如果把業態簡單拼湊，最后的結果一定是東施效顰。今天回過頭去理解這件事，發現如果想做一家企業，并不是把一塊一塊組合起來才強，任何業態、企業，一定是整體性思考的。”

彼時王衛的樂城家族共有九大業態，但是并未有生鮮傳奇的一席之地，“那個時間點還沒有人覺得生鮮可以單獨拿出來做。大家知道生鮮在所有超市里面都是虧損項目，是用來集客的。

我們當時注冊了樂街，九個業態在樂街一個體系里面，甚至想過一條街自己租下來，用自己的業態布滿，或者一個賣場拿下來，自己的業態就可以把它布滿。”

然而一次去日本的考察，讓生鮮傳奇得以誕生，王衛稱做生鮮傳奇完全是一次意外。

“當時到日本看到一家超市很喜歡，加上當年我做生意也是憑著喜歡，回來就想模仿，這個時候我們意外租了一個門面，當時是以樂鮮菜市的名義去做的，生鮮傳奇只是輔商標。”

但是做生鮮傳奇也并不完全是一時沖動，一個不容忽視的是事實是，王衛在2014年就做出了一個大膽的判斷：專業業態興起，大賣場、傳統百貨會衰落，于是才有了生鮮傳奇的大膽嘗試。

恰恰是這家200多平方米的店，讓王衛看到業績時震驚了，并且用深深地震驚來形容。

200平米店，服務1683戶居民，試營業期間日銷超2萬元，正式開業為了限流賣50元門票進場(門票可抵用)、一天最多僅接待1500名顧客的生鮮傳奇香樟雅苑店，開業當天銷售18萬元，王衛形容自己看到業績時“懵圈了”，但是懵圈之余意識到，離消費者近是有價值的，“如果足夠近，如果生意能包圓的話，這個生意可以巨大到超出你想像。”

但是這并不意味生鮮生意能賺錢。

王衛在分享中指出：生鮮是真的極度受消費者歡迎，我們第一個月大概做了120多萬，但是虧10%，也就是虧了十幾萬塊錢，我所有兄弟們都跟我講，說老王，這活不能干，這么好的生意，這么累的活，竟然虧這么多。你看做其他生意就躺著掙錢。

我當時就跟他們講，我對其他小業態都有一種莫名其妙的警惕，如果一個生意這么簡單，這么容易掙錢，我認為它是沒有門檻的，我能做別人也能做，甚至我的員工也能做。但是有一個如此受歡迎的生意，卻很難賺錢，如果我們把它做通的話，不僅能擁有巨大的市場，還有很高的門檻，所以我就決定要把生鮮傳奇做下去。

對于王衛來說，這份堅持終于看到了成果，過去三年，社區電商興起后并迅速隕落，而生鮮傳奇終于迎來了盈利，2022年第四季度，生鮮傳奇迎來了首季度盈利，“這個過程極其艱難”。

一分小，十分難

生鮮店的難點在于體系內穩健可持續復制

賣菜的生意并不好做，進入這個賽道發展的企業經歷或許只能用坎坷形容，要有足夠的客群、好的商品、好的價格，最重要的是要有足夠的資金支撐試錯和虧損。

對于入局生鮮賽道的選手來說，單店盈利或許并不難，但是整體盈利很艱難，這也是大部分企業選擇戰略收縮或者退出的原因，規模化的發展對于管理者來說無疑是更大的挑戰。

王衛告誡想要入局小店賽道的新朋友，如果只是做幾家店或者十幾家店，養家糊口沒有問題，但是要像生鮮傳奇、錢大媽一樣做大，這個賽道的進入門檻是10個億，“生鮮店的難不在于一家單店能銷售多高，也不在于把一家店能管理的多精致，而是在一個體系下能夠穩健可持續的復制。”

哪怕是在生鮮傳奇內部，第一家店也是無法超越的。

“這家店當時誕生是最本心的，完全站在消費者立場不計成本，而且都是公司高管去做的，所以菜品打理、品質、消費者服務，到今天想起來都很神往，當你店足夠多的時候，你會發現這個事情變得足夠困難。所以我經常講，要做小店，不是看哪家店做的多高，而是你的兜底線是什么地方。”

王衛形容小店經營為“一分小，十分難”，真正厲害的是把簡單進行復制，真正能做大的一定是這種可復制的小型店，比如說伊藤洋華堂再厲害，可能開不進全世界，但是7-11卻可以開進全世界。

“當我們選生鮮傳奇這條路，客觀的講也很痛苦，我當年無論多么高估這條賽道的難度，現在看也是遠遠低估的。今天做所有生鮮小店連鎖的，還沒有一家企業真正實現了盈利。包括我今天在這里演講，我也不能說，我們模式跑通了，我只能跟大家講，這些年我們也起起伏伏，生鮮傳奇直到去年第四季度真正實現了季度性盈利，這也是我們歷史上第一次，這個過程非常困難。”

未來十年

無人機技術將沖擊小店發展

對于生鮮傳奇要做什么，王衛有清晰的認知。

小區門口的菜市場，這是王衛給出的答案。

王衛堅信密度之下的規模，離消費者更近本身就是商業模式，也是這樣的判斷讓紅杉等資本關注到生鮮傳奇，如今，生鮮傳奇估值達38億。

之所以做出這樣的判斷，和中國獨特的居民結構帶給小店生存空間不無關系。

“中國擁有獨一無二的小區結構，如果一家面包店需要一萬個顧客才能養活它，在歐洲大概要5公里，在亞洲國家大概要2公里，在中國是200米，從小區門口開始算，因為小區是圍起來的。更重要的是，中國小區又造成了一個獨有的現象叫階級自然分層，消費者在區域內的集中度是非常高，收入的水平是非常相近，這樣的結構最適合專業店，因為從商業道理來講，品種越少就越專業，也越受消費者歡迎，效率越高。”

再加上城市發展帶來的商圈割裂，自然造成了大賣場、百貨業的衰落，也給了小店更多的生存空間。

王衛認為人們生活方式和居住形式的巨大變化、收入水平以及技術創新推動零售行業發生重大轉變。

于是王衛判斷未來十年，小區化的城市模型推動小業態(微店)成為主“要”業態，會出現大量平行的公司，面包店、零食店、水果店、鮮花店、熟食店等單店做強，商業競爭也相應的從模式競爭轉為業態競爭。

此外，王衛認為消費升級不可逆，“顧客購買頻次可能會下降，但是購買的程度不會降低，所以大家要堅定的去做門店升級，做更好的商品。”

最后，王衛認為零售的分水嶺是送貨技術和展示方式的突破。即時零售，送貨到家一定要開始嘗試，特別需要注意無人機技術，未來十年將會對我們產生重大沖擊，“未來零售如果不掌握自己的零售技術、效率、渠道，最終不掌握商品，一定活不過下一個十年。”

拆解經營策略

生鮮傳奇踩過的“坑”與成長

王衛將生鮮傳奇的經營策略拆分成六個緯度：立地、商品構成、定價、零售傳播、門店設計、商品展示和零售服務，“這六者是平衡關系，也是做好零售的關鍵。”

社區商業是離消費者更近的商業模型，如果你是社區商業，你必須想辦法離消費者更近，這就是生鮮的立地，“我犯過的最大錯誤，就是認為生鮮自然可以集客。我曾經把接近50家生鮮店開到二樓去，現在已經關閉40多家了，損失1個億，這是教訓。”

對于自己踩過的雷，王衛毫不避諱，“但是近就必須小，一旦近以后就不可能開大店，小了就出問題了，小了以后商品就要少，生鮮傳奇到現在就2200個單品，再多就放不下了。商品少會怎么樣？商品少對顧客吸引力就下降了。”

這就考驗運營者的商品選擇能力。

王衛給出的解決方案是做小店一定是突出品類的。“生鮮傳奇現在是七代店，真正成功的只有二代店、五代店和七代店，三代店和四代店失敗是因為我們又開始恢復把超市做精品，商品和品類越做越多，結果銷售從三萬多日銷門店滑到一萬五”。

彼時，王衛找到外國專家來分析問題，對方問生鮮傳奇的目的性品類是什么，王衛回答稱是蔬菜和肉，而專家則根據門店入口商品擺放以及產品比例認為是水果跟零食(休閑食品)，這對王衛產生很深影響，“原來我們根本沒有像一家賣菜的店，只是我們自己以為自己像”，于是在五代店中，王衛把蔬菜前置并且擴大一倍，零食砍掉4/5，“我們要突出的就是把生鮮蔬菜做到極致，讓大家覺得蔬菜特別好，而且全力只做蔬菜，現在我們蔬菜銷售占比20%，毛利額占比25%，蔬菜毛利能做到35個點。”

更值得一提的是，生鮮傳奇的自有商品。

“做商品的話一定要建立緊密型的零供合作系統，就是我們講的廠家直采，商品定制，自有商品。”王衛說道：“生鮮傳奇這么多年最大的收益就是重建供應鏈，我們自有商品和自制商品超過50%，銷售額也超過50%。消費者開始相信你的商品，而不僅僅相信你的價格。”

至于定價，王衛則表示要有自己的價格主張，不要在長期價格競爭中迷失了定價體系，“生鮮的核心在運營，不在低價，賣的對比定的低更重要”。

此外，王衛認為生鮮產品要“表演”，陳列上面，生鮮傳奇也有獨特技巧，王衛更推崇專柜陳列，“比如我們把干香菇和鮮香菇放在一起去陳列，干香菇的銷售增長30%”，而去掉門口玻璃、緊湊通道等細節處理，則讓消費者視覺上覺得門店大了1/3。專柜陳列也從突出品種升級到突出品牌，反映到門店數據上來看，生鮮傳奇第七代店較之第五代店銷售增長了30%。

至于服務，生鮮傳奇踐行“五個凡是服務承諾”，其中最重要的是給顧客免費退換貨，無障礙退換貨。特別是收錯商品免單更是讓生鮮傳奇顧客免除后顧之憂，“并且這樣最節省人力，店長不用花很多時間在顧客投訴上面。”

生鮮傳奇的三個標簽：

高科技，制造型，全天候零售企業

為了門店有效管理，王衛將生鮮傳奇定位為“高科技制造型零售“，而高科技、制造型、全天候零售企業則是生鮮傳奇的三個標簽。

“我從十幾家店到百家店經歷很坎坷，其中最大的問題就是物流”，王衛稱：“要想把小店做好，核心根本是要在后臺體系做大做強，首先要有一個現代化的物流中心，前面比的可能是用心，后面真的比的是錢。”

除了現代化的物流中心外，還要有信息化分揀線，這是因為小店更注重效率，生鮮傳奇的商品門店周轉是4.8天，常規倉庫周轉是15天，而生鮮庫周轉是0.6天。

加工中心則保證是食品安全和居民供應，另一個投入比較大的則是全程冷鏈不脫冷，“未來的商品越來越向鮮食，向凍品去發展。馬上我們會升級第八代店，進一步加大自制和自有商品，會進一步壓縮常規貨架，擴大冷凍和冷藏區，這個是必然的趨勢，現在因為冷凍產品的口感做的非常好，而且使用很方便，又衛生，冷藏食品更不要去說了，整個生鮮的鮮食化是越來越明顯。”

王衛始終認為，給消費者提供健康安全的食品才是企業的終極使命，做生鮮的本心一定是出于為消費者服務，能不能提供給消費者獨特的商品，性價比高的商品，這才是企業最終的工作目標。

制造型零售的核心不是生產產品，而是要有心中的道義，要有自己企業的標準。

“生鮮小店之所以難管，就是因為生鮮傳遞的流程特別多且時效性特別短，沒有糾錯時間和糾錯機制。為此生鮮傳奇分別開發出大數據應用系統，主要用于門店銷售人員訂貨修訂，實現商品數字化、動銷智能化；哪吒薪酬系統用于人員管理；顧客管理點燈系統實現顧客一對一私域；現代化辦公聯絡系統則提高了辦公效率。”

全天候的零售企業則主要大中小門店滿足顧客的不同場景需求，而且要能夠送貨到家，24小時訂貨，滿足消費者時間，空間的不同需求。王衛認為生鮮傳奇是同一供應鏈下的城市密度模型，“企業要去做延展，一定要記著，是在同一供應鏈下去做延展，你可以做送貨方式的變化，做門店形式的變化，但千萬不要亂動供應鏈或者全部重做一遍，那一定是什么都做不好的。”