行業(yè)一片報喜聲，只有它遭遇“透心涼”，它就是昔日快遞業(yè)龍頭宅急送。

2023年開年，德邦、申通、順豐等快遞企業(yè)紛紛發(fā)布業(yè)績預告，個個凈利潤大增，媒體直呼“延續(xù)了增長強勁的表現(xiàn)”。

相比之下，宅急送負面纏身。近日，媒體報道稱，宅急送已于2022年撤完廣西所有的直營網(wǎng)點和加盟網(wǎng)點，同時，數(shù)十名加盟商被宅急送拖欠一兩年的賬款，至今沒能到位。媒體調(diào)查發(fā)現(xiàn)，拖欠賬款的現(xiàn)象不止廣西，還包括山東、河北、廣東、江蘇、黑龍江、上海等多個區(qū)域。

數(shù)月前，北京宅急送快運股份有限公司、上海宅急送物流有限公司的“C牌照”被注銷，這在很大程度上意味著宅急送國際快遞業(yè)務的“敗退”。

宅急送走向沒落，到了近乎崩塌的邊緣，已是不爭的事實。

遙想當年，準確地說，2007年，宅急送全年營業(yè)額達到13億元，中鐵快運、民航快運等都只能當“弟弟”，在潛藏的順豐之外，宅急送成為明面上的行業(yè)龍頭。

眼見它起高樓，眼見它宴賓客，眼見它樓塌了。通盤來看，作為一個品牌人，我認為，宅急送錯過商流催生的黃金時代，又沒有抓住即時配送風口，規(guī)模、品牌和資金等沒有一項是優(yōu)勢，沒落是必然的。

一、錯過商流，錯過黃金時代

1994年，從日本留學歸來的陳平將日本“宅急便”快遞服務模式帶到中國，和二哥陳東升成立了北京雙臣快運公司，即宅急送前身。當時，中國人大多要到郵局取包裹，宅急送的出現(xiàn)改變了這一狀況，因此有人稱陳平為“中國民營快遞之父”。

▲陳東升

當時，中國民營快遞業(yè)尚在萌芽，宅急送通過承包大型客戶的發(fā)送貨及項目物流等業(yè)務，逐漸打開市場。

宅急送董事長王洪濤曾對媒體追憶彼時盛況：“十多年前，宅急送就為諾基亞、摩托羅拉、愛立信、三星、博士倫、史克、安利等這樣的大品牌商提供全國范圍內(nèi)四五個總倉、37個平行倉，20多個分倉的倉儲配送服務。”

正是在為大客戶服務的過程中，宅急送迅猛發(fā)展，營業(yè)額逐年攀升，2002年一舉突破億元大關。

2007年，宅急送營業(yè)額達到13億元，也是在這一年，陳平?jīng)Q定跟隨順豐的小件快遞業(yè)務模式，提出“小件革命”，還因偶然得知順豐營業(yè)額已達26億元，南下試圖收購順豐，以加快布局小件業(yè)務，但遭到王衛(wèi)拒絕。更關鍵的是，因與大哥陳顯寶產(chǎn)生理念分歧，他怒而出走，“小件革命”被迫暫時擱淺。

▲王衛(wèi)

重要節(jié)點的“內(nèi)訌”堪稱致命一擊。在順豐持續(xù)加碼小件業(yè)務之時，另一股潮流也慢慢洶涌澎湃。2006年前后，圓通、韻達、申通等快遞企業(yè)先后與淘寶合作，在淘系海量商流的加持下，通過加盟模式，快速做大規(guī)模，這些快遞企業(yè)迎來了自己的黃金時代。

國家郵政局數(shù)據(jù)顯示，2007年至2016年，中國快遞業(yè)務量由12億件增至312.8億件，年均復合增速高達43.7%；全國快遞業(yè)務收入由342.6億元增至3974.4億元，年均復合增速31.3%。

遺憾的是，宅急送更多圍著以大客戶為中心的項目物流“轉圈”，直到2013年才宣布全面進軍淘寶業(yè)務，開放縣級加盟，官方美其名曰“二次革命”。

后知后覺的宅急送不會料到，錯過商流，也就錯過了快遞行業(yè)最彪悍的動力引擎，后來怎么彌補均無濟于事。

二、想借即時配送翻身，卻只是陪跑

宅急送無法獲得海量商流，規(guī)模上不去，因此不能得到更多資金的青睞，上市遙遙無期，鉗制了自身的發(fā)展，但隨著快遞需求不斷進化，即時配送也成為一個可以著力的巨大市場。

中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，2017年至2021年，我國即時配送行業(yè)訂單規(guī)模由93.2億單增長至308.5億單，復合年均增長率為34.9%，預計2023年達到440.2億單。

作為快遞業(yè)元老，面對即時配送這股潮流，曾涉獵商超網(wǎng)購即時配送、快餐外賣“即時配”等業(yè)務的宅急送，2018年上線了同城當日達業(yè)務，還推出“前置倉即時配”產(chǎn)品，主要服務于“天貓超市1小時達”——當時其在22個城市擁有1000多個前置倉。

宅急送如此用力，不少媒體解讀為“想借即時配送翻身”。

然而，即時配送吸引幾乎整個快遞界入局，順豐、“三通一達”等都推出相關服務，爭奪市場，美團、餓了么則依托上游平臺，拿下超過半數(shù)的市場份額。

在此格局下，宅急送身上的短板越發(fā)“刺眼”，品牌沒有多少人知道，網(wǎng)友往往將其誤認為是肯德基旗下的宅急送，同時業(yè)務量少、市場份額低，三者彼此牽制，使宅急送淪為即時配送賽道的“陪跑”，翻身無望。

三、宅急送啟示：經(jīng)營企業(yè)需順應趨勢，聚焦、深耕

對于宅急送這些年的經(jīng)歷，王洪濤曾總結道：“2007年前后的小件革命，我們學順豐，中道險崩，后來我們又想擁抱電商，向通達看齊，依然未遂。老想學別人，學來學去還差點把我們的基因丟了。”

在王洪濤眼里，“服務品牌商是宅急送的基因，品牌商實際上就是大B”。他想重拾公司基因，朝著“供應鏈物流”方向前進，為品牌商提供一站式物流服務。

這些說法，怎么看都是一股當當網(wǎng)的“氣味”——都曾在一番折騰后，只得回歸老本行。二者類似之處還有不少：都從行業(yè)龍頭跌落至三四流角色；都曾因資本運作而元氣大傷；都有“內(nèi)訌”戲碼，當當網(wǎng)是夫妻反目，宅急送是親兄弟撕扯。

除了上述問題，“物流界的當當網(wǎng)”宅急送最大的問題在于，其沒有深刻洞察消費需求，沒有順應社會趨勢，不管是小件業(yè)務，還是即時配送，抑或項目物流這個基礎盤，都沒有聚焦、深耕，更沒有以此建立足夠寬廣的業(yè)務護城河。

一次次跟風、陪跑，又一次次錯過、失落，宅急送已經(jīng)積重難返。