高成本運營導致的規模效應缺失，是DHL物流中國本土化必須解決的問題。  2006年11月14日，國際零售巨頭麥德龍和中外運簽署合作協議，中外運將作為麥德龍的重要合作伙伴，負責麥德龍在中國境內超市的商業配送。面對把酒言歡的當事方，至少還有兩個完全不同心態的旁觀者，對于一直和麥德龍有合作的民營物流公司來說，更多的是看熱鬧。而對于麥德龍仍在使用的第三方——DHL物流，可能更多的是一種解脫。 一個是國際知名物流公司，一個是排名世界前三的貿易零售大佬。4年前的那場聯姻，本應是一場豪門盛典，如今卻各自紛飛，多少有些出人意料。 

01 上演：混亂

 一年前的上海，麥德龍賣場后勤部，收貨窗口前的送貨車輛排起長龍，窗口的貨物交接處更是人頭竄動，熙熙攘攘。DHL物流的兩名司機氣憤地議論著：“又搞錯了，看來今天又要耗在這了。” 讓麥德龍后勤人員感到疑惑和難辦的是，明明采購單上沒有的一些商品，司機們卻拉到了門口，而采購單上列出的產品卻不在司機的送貨單內，還有的明明訂購了一箱，送來的卻變成了一盒。類似的誤差層出不窮，加上銷售人員的催促和埋怨，簡直讓后勤部焦頭爛額。 

難道是供應商送貨出了問題？可司機都是按照麥德龍采購部的訂單裝的貨，就算是訂貨單看不清楚，或搞錯了數量，但也不至于出現沒有訂購的貨也被送來。這明明是客戶內部新增的需求，是訂購單與驗收單不一致造成的結果。供應商茫然，不知所措。 

最苦惱的還是被夾在中間的物流服務商——DHL物流，車隊的在途時間并不長，時間都耗在了兩頭，不是裝貨出差錯，就是收貨時出差錯。兩頭推脫都推到了送貨人身上，司機們怨聲載道。 

這樣的情形顯然不是一次兩次發生。表面上看，貨物送錯或接錯不過是單據交接的錯誤。但其引發的貨物延時、錯位，反映到客戶端的賣場就不是簡單一兩個部門的事情。有資料研究顯示：客戶在賣場找不到要買的東西或者看到貨物短缺，造成滿意度下降，因而占客戶流失總量原因的近20％。作為超級零售企業的麥德龍顯然不愿看到這種現象發生，更不希望重復出現。 DHL物流的日子也并不好過。麥德龍的送貨信息與供應商的送貨信息顯然存在差異，包括訂單返還等附加服務的要求，點數驗貨等無法控制的潛在風險，雙方貨量單位的不同造成的誤差等，最初看似詳盡的合同約定，顯然沒有預料到實際操作過程中會出現如此之多的問題。這還不論為該項目傾注的人力與百萬重金。

“我們不想對合作伙伴有任何評價，何況現在大家還在合作之中。”這是麥德龍集團物流項目一位負責人所言。與此幾乎完全相同， DHL物流也不愿談及這段矛盾重重的合作，原因是雙方簽訂了保密協議，要互相負責。      

02 強加業務

 2002年初，德國郵政全球網絡成為DHL的主要股東，到2002年底，DHL已經100%由德國郵政全球網絡擁有。 

時隔不久，DHL物流（中國）公司接到了來自德國總部的項目運作通知。這次的合作對象來頭不小，是排名全球第三位的貿易零售大佬——麥德龍。作為DHL物流的一個業務分支，總部設在北京的DHL物流（中國）公司在上海全面啟動了麥德龍常溫貨品配送項目，業務包括交叉理貨中心的操作和整車運輸，開始了這一段姻緣。 

DHL物流對此項目高度重視，所有IT設備、人員培訓、廠房建設等投資均為自掏腰包。而在某種程度上，接下這個單子似乎要比是否盈利還重要。一位知情人士，將該項目的落地比喻成遙控誕生的項目，德國總部似乎希望通過這個能賺噱頭的案例全面提速DHL物流在中國的業務。 無論是DHL物流還是麥德龍的的本土管理者，其實大家早已心知肚明。超市配送項目貨品繁雜，需求量波動大，并不容易做，而對于真正適合承擔此項目的人選，麥德龍方面的一線員工早已心有所屬，無奈上級下達的命令，也就不得不執行了。 

據此前一直為麥德龍作配送的一家民營物流公司講，麥德龍最明顯的特點就是貨運品種多，訂單量小，一種貨物經常要在短期內送好幾次，頻次非常高。由于項目雜，產生的訂單也五花八門，而且日周轉率高，時間要求非常嚴格，全部要求采取定時配送的方式送貨上門。一個產品的品號不同，就會產生好幾種配送方式，比如一種巧克力，如果包裝上存在一點差異，那么配送的方式很可能就相差巨大。許多訂單的量并不大，只是送貨頻繁，有時一次送貨的運費還不夠油錢。

采購上游的復雜性，沒有限制麥德龍充分利用自己的優勢，在其物流模式中別出心裁。作為倉儲式現購自運批發商，麥德龍的客戶中有很多食品生產商和銷售商，是商業對商業的模式。為了減少普遍存在的商品積壓、滯銷、采購成本高等帶來的風險，麥德龍從客戶端開始節約成本，支付現金后的客戶需自行帶走商品。而麥德龍本身也沒有屬于自己的物流配送體系，經過檢驗合格的供應商要么自己送貨，要么委托物流公司送貨。麥德龍通過不斷的競標擇優，將所有復雜的物流業務外包給專業第三方物流公司。

DHL物流公司的經理們已經預料到了這將是一場攻堅戰。為超市配送本來就麻煩，何況還要符合麥德龍現購自運的模式和經營理念。 同樣，由于麥德龍向來重視人員區域化、本土化，其在當地的管理者和執行層面多由本土人員組成。麥德龍中國團隊對于當地物流市場的了解再清楚不過，進入中國市場十年來，麥德龍先后使用過多家物流供應商，價格、服務、質量哪家最合適，麥德龍的經理們心如明鏡。 然而，總部之間已經達成協議，兩家公司的運作經理們懷著各自的心思開始了合作日程。眾目關注下的強強聯合項目正式啟動。 

03 事發多變

 起初，DHL物流的確給麥德龍帶來了服務和效率的改善，服務水平顯著高于麥德龍曾經的合作伙伴——一家在上海小有名氣的民營物流公司。車輛整齊劃一，人員水平堪稱專業，IT系統反應迅捷。然而狀況持續不到一年多，問題開始顯現。 DHL物流并非專業的超市配送出身。如何分撥這些大大小小的日常用品，讓范圍僅限在上海地區的項目操作起來困難重重。 

麥德龍33家門店的數目比起沃爾瑪的70家并不算多，可對于DHL物流來說，如何調配出一套門店之間的配送最優方案，還是有些困難，上萬種貨品的分理實在復雜。麥德龍的營業時間從早上6點開始，直到晚上10點，肉類食品則在凌晨3點就開始銷售，節假日期間還會延長營業時間。為實現庫存最低，賣場始終處于不停的周轉狀態，顧客在購物的同時，也要避開隨時可能穿越而過的叉車。 

對于第一次接觸零售業超市配送的DHL物流，許多員工首先是要熟悉成百上千的產品型號，這對于超市業務生疏的員工是個很大挑戰。知情人士這樣描述當時的情景：有點像沒抱過孩子的人接過了一個新生的嬰兒，每天都在問題中解決問題。 

及時準確地在各家門店作出快速反應，已經不像DHL物流的經理們最初預料的那么容易，常見的現象之一是，一旦城市進行交通管制，就會對DHL物流的配送車輛帶來嚴重影響。DHL物流的車輛全部采取外包。司機加班，車輛燃油，路線規劃，辦公室人員加班支出，品牌支撐，IT系統維護，與麥德龍收貨部的協調，到處都是成本。據了解，項目組提出的冷庫建設要求，就被高層以成本太高為由駁回，預計投資百萬美金的倉庫，實際完成后只有200多平方米。有的月份，DHL物流虧損金額達到60多萬元。 對于麥德龍來說，供應商送貨送出來的麻煩不僅來自DHL物流一家，供應商自己送貨也會送出花樣來，單是車輛的來源看，有的是供應商自己所有，有的則是雇傭車輛，送貨的品質保證參差不齊。而與不同的物流公司合作，每一家的服務質量也不盡相同。麥德龍的廚房用具、家用電器、運動器材以及生鮮食品不是體積大、易破損，就是需要及時從產地直接輸送，難度可想而知。 據DHL物流北方區一位員工介紹，雙方在IT系統上的問題尤其明顯，系統匹配度造成很多操作中的困難，成為雙方磨合過程中的典型問題所在。最初雙方在合約中談好的內容看似簡單，落到實處時，需要銜接的各個接口卻都不愿跨越合約半步，一方感覺是服務不到家，一方感覺是要求越來越多。 業內人士品論國內超市配送體系，沒有任何一家物流公司，可以做到解決所有的問題。但在歐洲，一些物流公司擁有五六十萬平米的倉庫，有及時、準確、高效的配送網絡，用來專門為超市做配送。 

04 了斷

在DHL物流以空投數萬后草草收場的時候，民營商業配送企業的車仍奔跑在路上。 

“對于DHL物流來說，這樣賠錢的項目并不是一個兩個，要靠這些客戶盈利顯然是不大可能的。真正帶來效益的客戶還是‘盈利組’的客戶。”業內人士分析， 高露潔支撐著新科安達，項目貨量大，價格不錯。DHL物流同樣還有德芙巧克力、吉佰利、喜力啤酒等作支撐，而且這些共贏的合作持續了很多年，是別人搶不走的。至于虧損的生意是否接著作，恐怕接單者有自己的想法。 即便DHL物流退出麥德龍供應商的名單，其“門當戶對”的位子也不會空 著。中外運迅速進入了麥德龍的視野。正如知情人所說，家樂福、物美也好，家世界、易初蓮花也好，超市配送體系處在極不安靜的時刻，今天某家的競標會剛剛結束，明天另一家的招標會又將開始。不斷的更換承運商、供貨商，對于超市體系來說，好像女孩子換衣服。 據了解，麥德龍與中外運的正式合作在2007年的1月份開始，3月份正式運行。中外運將花大力氣投入IT建設與車隊建設，并將為麥德龍單獨設立交叉理貨中心。但也有業內人士表示懷疑：也許，明年的這個時候就是中外運接受考驗的時候。 

離開麥德龍的DHL物流，也沒有輕松很多。一年多前，德國郵政全球網絡以55億歐元并購了英國的物流品牌Exel，并購后的結果是DHL開始使用兩個新 的物流子品牌運營：DHL Exel Supply Chain和DHL Global Forwarding。在中國，DHL 物流目前仍在使用森泰飛貨運有限公司這一商標運作。據說，德國郵政有意將旗下所有物流業務合并，目前高層正在商談。動蕩中的組織結構，給DHL物流的前景蒙上了些許陰影。