“大象”入場，會否形成一股有可能改變“潮水方向”的變量？

4月12日，重慶，華潤集團董事長傅育寧、步步高集團董事長王填、永輝超市創(chuàng)始人張軒寧、物美集團創(chuàng)始人張文中、家樂福中國區(qū)副總裁余瑩、沃爾瑪電子商務總監(jiān)Ted Hopkins2017年中國連鎖商超前八強中的六強企業(yè)的掌門人或高管現(xiàn)身騰訊“互聯(lián)網(wǎng)＋”大會。

如此高規(guī)格、齊整的一幕，即使在過去的線下零售行業(yè)會議上也不多見。

對騰訊而言，這是新零售板塊一個不錯的“開局”。而對零售行業(yè)而言，則至少在釋放兩個信號：

• 線下商超對數(shù)字化趨勢已達成共識。

• 如何做數(shù)字化上，更大范圍線下商超已做出路徑選擇。

邊界與分工

新入“盟友”華潤，示好騰訊的物美，單純從數(shù)量、規(guī)模上而言，騰訊線下零售商超“盟國軍”似乎后來居上。以中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的“中國連鎖百強”排名維度來看，這意味著2017年中國前8大連鎖商超的“選邊合作”完成阿里“入”大潤發(fā)和聯(lián)華超市“兩子”，騰訊合縱六席。兩大“站隊”將以不同的方式，融合線上，完成數(shù)字化的征程。

在談到如何看待騰訊的智慧零售時，上述六大商超大咖們均給予相當高之評價。

大家都肯定，馬化騰給騰訊定調的“劃清邊界”，有所為、有所不為。這構成六大商超“選邊”騰訊的一個共同點。

步步高董事長王填和家樂福中國區(qū)副總裁余瑩都提及，和騰訊“打交道”不會感覺很居高臨下，騰訊是溫文爾雅的?！熬€下的場景，騰訊尊重他們對于客戶的理解。”王填稱，和騰訊合作是“輕模式”，是較舒適的“盟國生態(tài)”。永輝超市創(chuàng)始人、永輝云創(chuàng)董事長張軒寧也說，“騰訊的理念跟我們相同，文化、價值觀是相通的?！?/p>

解決了理念、文化、價值觀的問題，順理成章的就能推進內容的合作。比如張軒寧說到“騰訊是最好的合作伙伴”理由還有兩點：騰訊有非常強大的技術，這是永輝現(xiàn)在最大的需求。騰訊主張“去中心化”賦能，能連接更多的合作伙伴。

實體零售大規(guī)模擁抱互聯(lián)網(wǎng)始于2011年。2011年－2015年，實體零售是受互聯(lián)網(wǎng)電商沖擊的“受傷者”，紛紛做過電商，與線上是對峙的競爭關系。2016年開始，線上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)因流量紅利見頂，加速“融合”線下，投資或做起新零售。

不管是自己做電商，還是面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的投資、融合，在談論實體零售擁抱互聯(lián)網(wǎng)時，實體零售企業(yè)總是會提到一個問題：互聯(lián)網(wǎng)是實體零售的新渠道，還是只是個工具？

這個問題涉及到實體零售和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在線上線下融合中的分工界定。因為，向線下滲透的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，每家的方法論，包括涉及的深度截然不同。零售企業(yè)會覺得一些互聯(lián)網(wǎng)公司是在“搶”線下的“飯碗”，一些互聯(lián)網(wǎng)公司則認為一些零售企業(yè)沒必要投入大量的金錢和技術團隊做互聯(lián)網(wǎng)公司做的事情。尤其是阿里被詬病“手伸得很長，把所有事情都幫忙干了”。要管理權，要財權，要人事權，談的都是顛覆，是重構。

騰訊在零售業(yè)務上所選擇的路徑，跟整個集團要深入各行各業(yè)做助手的定位一脈相承開放平臺，只做連接、做工具、做生態(tài)，將零售業(yè)要發(fā)生的質變交給零售企業(yè)自己去完成。騰訊做零售強調有分工，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有所為有所不為。

這樣的定位，好處是騰訊很好地化解了線下零售企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)洪水猛獸的忌憚和后顧之憂。馬化騰不斷強調“不會過界”的承諾，就是要合作伙伴們知道，騰訊無意來搶合作伙伴們的“飯碗”。甚至可以說，馬化騰提出的騰訊只做“數(shù)字化工具”的定調，可以算得上是線下零售業(yè)的眾望所歸。

在騰訊的互聯(lián)網(wǎng)＋大會上，有一個細節(jié)。在對話論壇環(huán)節(jié)，永輝超市創(chuàng)始人、永輝云創(chuàng)董事長張軒寧被問到說怕不怕未來因為深度合作了，數(shù)據(jù)在騰訊那里，哪天被騰訊吃掉？馬化騰幾乎是以同傳般的速度“立馬”做出清晰解釋：騰訊對待合作伙伴的數(shù)據(jù)只是建一個“通道”，就像一條公路一樣，我們不是“停車場”沒有裝車，不會對合作伙伴的數(shù)據(jù)進行任何處理。

時刻恪守的“邊界”，令跟騰訊的合作，線下零售企業(yè)都可以有一種很強的安全感。“騰訊不是一家什么都想做的公司，邊界特別清楚?！?/p>

于是，騰訊的進場，讓實體零售商此前擔心的一切，似乎變得不那么糾結了?！盎ヂ?lián)網(wǎng)只是工具”的說法，正是此前大部分零售商的認同。

但弊端，或者說不確定性也有。

如阿里方面的堅信：整個零售業(yè)要有改變，僅僅是連接是不夠的，一定是要用移動互聯(lián)網(wǎng)技術、人工智能技術、云計算技術改變和提升效率、用戶體驗甚至是作業(yè)形態(tài)，深度重構零售業(yè)現(xiàn)有的人、貨、場。

阿里的方式是“強管控”的。因為要提升轉化率，必然需要掌控各方面的經(jīng)營要素，能調動資源進行各種組合、試驗。不然，簡單的一個連接，是不可能大幅提升轉化率的。也無法深層次改造業(yè)務流程。

所以，阿里投資、進入線下，看起來要的很多（管理權、財權、人事權等等）。但都是要求確保執(zhí)行的權限。包括阿里對數(shù)據(jù)施行全管控數(shù)據(jù)歸我，用戶歸我，看起來，整合效率是最高的，擁有更高的效率、轉化率。

當然，零售企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作與分工的邊界應該在哪里？目前還看不到那個正確的“黃金分割點”。騰訊堅守的原則是，開放底層基礎平臺能力和技術能力，把看起來重的部分交給零售企業(yè)后者也是零售企業(yè)的核心競爭力，由企業(yè)自成長。

騰訊強調相信“伙伴的關系”。如騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理古兆知的比喻，在新零售之旅，騰訊不是要做包辦一切的“跟團游”，而是僅僅提供機票、酒店、或者門票等基礎服務的自助游。“怎么去玩看你自己。”

利好的是，10萬億的生鮮、快消的市場夠大，AT兩家都有市場空間。而現(xiàn)在以互聯(lián)網(wǎng)為基礎設施的零售業(yè)變革，其實剛剛開始。

邊界也并非一個物理概念。隨著騰訊跟線下零售業(yè)越靠近、融合愈深，服務線下的零售能力就會隨著數(shù)據(jù)的反饋、積累水漲船高，對零售商家的服務能力、服務價值都可能演進、變化，進而不斷充實、成就騰訊在線下零售的產(chǎn)業(yè)循環(huán)。一旦價值被驗證，又會有越來越多的實體零售商參與進來，也會有越來越多的第三方服務商加入，切入線下愈深，就能形成生態(tài)，成為一股可能改變零售產(chǎn)業(yè)的變量。

工具與實效

騰訊這次在“互聯(lián)網(wǎng)＋”大會也首次系統(tǒng)發(fā)布了賦能線下零售的7大工具和案例實效。

6家商超，與騰訊的合作深淺不一。需求、訴求各不一樣。各取所需，這也是當下線下零售數(shù)字化的真實映射。

首先是流量的賦能。京東每年可能1/3的流量是從騰訊這邊貢獻的。騰訊移動端社交流量的強大優(yōu)勢毋需贅言，這是線下零售企業(yè)都看好的。

除此之外，步步高看中騰訊“數(shù)據(jù)化顧客”的能力。年初宣布達成合作后，步步高借助騰訊的入口、數(shù)據(jù)、流量賦能，在4月4日推出了集成掃碼購、微信支付、會員卡、優(yōu)惠券等功能于一體的智慧零售旗艦店“步步高better購梅溪店”1.0版，利用微信支付和小程序實現(xiàn)了門店體驗和客戶行為的數(shù)字化。

步步高的數(shù)據(jù)顯示：上線后一周內門店微信支付占比62%，到店客流日均12%成為新增會員，新會員轉化效率為此前方案10倍，而到店識別、室內導航、智能停車等數(shù)字化服務進一步優(yōu)化了顧客體驗。

家樂福與騰訊的合作目前主要在“數(shù)據(jù)合作”，源于家樂福營銷目標比較明確，做“到店”和會員轉化。

家樂福通過支付、會員、小程序、朋友圈廣告、騰訊云、紅包等產(chǎn)品，解決了以往營銷成本高、靈活度低、會員數(shù)據(jù)碎片化等痛點，并通過線上營銷活動，在三個月內快速累積250萬輕會員。家樂福微信公眾號目前是1080萬用戶，而“從零開始”用了兩年不到的時間。

沃爾瑪通過跟騰訊、包括跟京東到家的合作，過去一年線上交易額提高了將近8%。沃爾瑪還通過微信小程序，在11家門店推出“掃碼購”，并推出以掃碼購為智慧擔當?shù)氖准抑悄艹小盎葸x超市”。

在騰訊云的幫助下，永輝構建了自己的永輝云計算中心，全面加強了永輝的數(shù)據(jù)獲取、沉淀和運營能力。同時，永輝還從基礎的云服務到大數(shù)據(jù)中臺，以及導入小程序、微信支付，在形成整體的智慧門店的立體化合作。騰訊云方面透露，可能會在5月份能有初步階段性成果。

騰訊賦能線下的7大工具中，目前是適用各行各業(yè)的普惠性工具。換言之，看上去目前還表現(xiàn)為一個“物理連接”底層的基礎平臺，以流量、算法、數(shù)據(jù)賦能，具體到零售業(yè)的應用，目前集中在顧客觸達和營銷等前端，后續(xù)能力深化需要零售企業(yè)或者是第三方合作伙伴的開發(fā)和共建。

當然，這在部分人士看來，恰恰是騰訊的“生態(tài)”給了他們想要的空間。

以小程序為例，在騰訊賦能零售的7大工具中，“小程序”是線下零售商完成線上到線下的連接及提升門店消費體驗的重要工具?；谏缃坏臓I銷玩法，步步高、永輝、沃爾瑪、家樂福等，現(xiàn)已經(jīng)把小程序變成了他們一個重點運營的產(chǎn)品擺在門店使用。

類似于在門店的掃碼購、顧客離店后的線上下單、到家業(yè)務配送，及社交營銷的拉新、拉活等，前端、后臺都由小程序來承載和打通。小程序也顯示了能幫助零售商完成全業(yè)務體系的能力。

目前，小程序的案例顯示了騰訊在會員的數(shù)字化、營銷的數(shù)字化，即零售前端的能力和成效初顯。如物美創(chuàng)始人張文中所言，小程序目前在前端，發(fā)券和收券等很多營銷功能展露強大，再往深做，需要走向深層次店鋪的數(shù)字化和商品的數(shù)字化，是前端和后臺的結合、打通。

但是，問題在于“會的不難、難的不會”。對騰訊技術公司而言，編一個小程序太容易，但對于眾多零售商則還不那么容易，需要更多的技術幫助。在小程序接下來走入深層次的商品數(shù)字化、店鋪數(shù)字化之后，騰訊或許依賴更多合作伙伴的共建，包括針對性的零售能力的開發(fā)才能完成。

比如，商品供應鏈的數(shù)字化上，沒有零售基礎的騰訊，有待京東補強?！皥觥钡臄?shù)字化上，單單停車導航、AI體驗等還不夠，也需要更多交易數(shù)據(jù)的積累和分析不斷磨合出促進線上線下融合交易轉化率提升的成本最低、效率最高、可復制的店鋪產(chǎn)品化方案。

如馬化騰所言，案例都還停留在單個的個案點，還未連成線，形成面。這背后還有一個面向C端用戶消費者的技術公司，轉向服務B端產(chǎn)業(yè)的自身定位的轉型。

與之對比的是，阿里已經(jīng)用自身的強力整合和盒馬的示范，用自己的一套邏輯在新零售商超上趟出了一條清晰的路徑。據(jù)悉，具體在對商超的改造上，“淘寶＋大潤發(fā)＋盒馬”的淘鮮達在一家日均到店客流7000的存量門店上，上線淘鮮達每日給新增線上流量飆至3000單。

以合作伙伴的訴求舉例來看，按步步高的進度表，步步高和騰訊合作后，今年的核心工作是數(shù)字化顧客。“步步高目前有1300萬會員，今年的目標是把至少500萬進行全面數(shù)字化。同時，下半年完成商品的數(shù)字化，大力度推廣線上線下融合的交易?！蓖跆顝娬{，不僅僅是觸達、營銷，最重要是要做增量，還要把線下流量資產(chǎn)變現(xiàn)，產(chǎn)生一個新的商業(yè)模式。

所以，在騰訊的助力下，接下來，對實體零售物理的“連接”何時能產(chǎn)生化學反應？我們也很好奇和期待。這直接決定騰訊能給線下零售的數(shù)字化帶來多大的價值。

在大型連鎖商超大佬的視野中，騰訊到底是怎樣的一個角色？這些大型商超對互聯(lián)網(wǎng)、對數(shù)字化、對未來的零售業(yè)趨勢看到了什么？以下為此次大會上大佬們的觀點原聲放送。

左三為物美集團創(chuàng)始人張文中

物美集團創(chuàng)始人張文中：騰訊在今后的零售業(yè)發(fā)展中應該能夠扮演非常重要的角色。因為今天對于零售業(yè)而言，就是數(shù)字化。數(shù)字化剛剛開始，需要做的工作還非常多。

最近聽了兩次馬化騰的演講，他講得非常清楚騰訊要做什么，比如他說騰訊不做零售，更不做商業(yè)，今天他又在講要把邊界劃清楚，我擔心有些部門會越界，我們要做的盡可能薄。所有這些都表達很清楚，這樣一來，騰訊是為零售企業(yè)，包括為零售企業(yè)提供服務的服務商建立在微信平臺基礎上的技術公司預留了空間。

為什么說這樣做其實會很好？因為零售企業(yè)干的活是很瑣碎的，是24小時連軸轉，每天早晨就開始，店鋪很麻煩，物流很麻煩，零售可能不是像在天上飛的時候那么容易，馬化騰也說，天上飛的有時面臨的局面，和地下結合不一樣，地下結合反而會比較累。

而恰恰有一些經(jīng)驗的技術公司，能夠和騰訊深度結合，同時又有一個比較好的分工機會。就是共生共贏的生態(tài)形成。

今天準確地界定邊界可能還有一定難度，但騰訊的觀點很明確，那在這個前提下，我們在這個中間再磨合、再找到一個恰如其分的點，把大家的優(yōu)勢都發(fā)揮出來，創(chuàng)新就會變的比較成功、比較有價值。

永輝超市創(chuàng)始人、永輝云創(chuàng)董事長張軒寧：我覺得騰訊的理念跟我們相同，文化、價值觀是相通的。還有，騰訊非常強大的技術，是我們現(xiàn)在最大的需求。再一個，騰訊是一家“去中心化”賦能的平臺，能連接更多的合作伙伴，我們當然也想加入。所以，我想來想去還是覺得繼續(xù)想干下去，肯定騰訊是我們最好的合作伙伴，就這么簡單。

說到“痛點”，我們在數(shù)據(jù)獲取、數(shù)據(jù)儲存和數(shù)據(jù)應用方面，這些數(shù)據(jù)比如場景數(shù)據(jù)化、商品數(shù)據(jù)化，還有員工作業(yè)數(shù)據(jù)化的沉淀和應用能力都不足。傳統(tǒng)企業(yè)都是這樣的。但現(xiàn)在是數(shù)據(jù)年代，我們不斷在學習，這是我們最深刻的“痛點”。

左一為華潤集團董事長傅育寧

華潤集團董事長傅育寧：華潤產(chǎn)業(yè)布局很廣，從零售的角度來講，華潤擁有超過4000家大大小小的門店，遍布全國27個省，是最大的連鎖超市。但“痛點”是數(shù)字化帶來傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉型，華潤的各個業(yè)務板塊都面臨著提高信息化水平，特別是充分利用大數(shù)據(jù)，有效服務客戶，提升運營效率。華潤不會獨自完成一切信息化工序，提升運營效率，而是希望積極擁抱能夠提供優(yōu)秀數(shù)字技術的數(shù)字工匠，嫁接上騰訊為代表的技術能力，能發(fā)揮各自優(yōu)勢，有效促進加速轉型，實現(xiàn)創(chuàng)新。比如新零售上，嫁接騰訊的線上技術，可以實現(xiàn)銷售的升級、運營效率的提升、客戶服務的提高。一旦和高端智慧和能力結合，就是華潤的機會。

步步高集團董事長王填：騰訊的開放生態(tài)真的做得非常好。步步高是做了一個正確的選擇，越來越多的“騰訊”為零售行業(yè)賦能，模式跑出來以后，你的朋友圈也會越來越大。騰訊的定位很好，連接一切、賦能，這點是（讓零售企業(yè)）比較踏實的。即不用擔心騰訊會下場來親自參加比賽，只是在賦能做連接。零售業(yè)的核心能力就兩點，一是經(jīng)營好顧客的全生命周期，一是不斷持續(xù)優(yōu)化供應鏈。和騰訊合作，可以把顧客的生命周期經(jīng)營好。和京東合作，可以把供應鏈提升優(yōu)化。比如京東的小家電毛利比步步高多20%。騰訊在數(shù)字化顧客方面的賦能具有非常大的優(yōu)勢。而對步步高而言，最大痛點首先是顧客的數(shù)字化，首先能夠連接、觸達，然后營銷。商品的數(shù)字化上，步步高自身有基礎，京東也有供應鏈整合的賦能能力。跟騰訊合作，相對來說，各自能得到各自想要的東西，合作較輕，并不是很重資產(chǎn)的投入。比如小程序在觸達用戶方面很輕，轉化率很高。

家樂福中國區(qū)副總裁兼首席營銷官余瑩：有一些企業(yè)很有狼性，而騰訊團隊是儒雅書生的感覺。騰訊可以提供一站式的數(shù)字服務，從客戶的觸達，到微信支付做核銷、AI體驗，能滿足家樂福把銷售做上去的業(yè)務訴求。騰訊更加重視用戶端的感受，用戶思維也能深刻變更傳統(tǒng)零售業(yè)的思維?！皰叽a購”產(chǎn)品特別有未來的前景，對于家樂福來說可以降低人力成本。家樂福和騰訊并不是因為有投資才有合作，2016年微信支付超過10%的時候，家樂福覺得可以合作了。騰訊希望做一個開放的生態(tài)，工具箱想提供給行業(yè)內所有伙伴。

沃爾瑪電子商務總監(jiān)Ted Hopkins：2017年，山姆會員商店推出基于小程序的電子會籍，6個月之內山姆會員都是通過微信來注冊，微信辦理電子會籍推出公眾號，公眾號粉絲翻了一倍。沃爾瑪在13家門店上線掃碼購，11家門店內使用率超過20%。顧客用小程序在超市內邊逛邊買。顧客只需簡單的微信注冊，有95%的顧客會重復使用。重復使用率很高。幾乎所有在售品類都有顧客使用掃碼購來付款，從顧客選購到結賬到出門在一分鐘之內，順手買一些即時的商品就非常方便，各個年齡層都會使用掃碼購，重新定義顧客在超市購物的舊有觀念。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

-END-