一、閃電倉是什么？

閃電倉是基于美團（或餓了么）的線上便利店或商超。

這句話最少有兩層含義。

1、站在消費者來看，閃電倉的購物體驗和消費場景與商超/便利店相似。這是什么意思或者有什么作用呢？

這意味著千奇百怪、缺乏認知的東西是不適合在閃電倉上售賣的，例如新品牌、新商品。更具體的解釋就是某個工藝、食材等不同于以往，但是又屬于同一商品的東西不適合在閃電倉賣，例如駱駝奶。駱駝奶在商超、便利店賣不好，也很難在閃電倉上賣得好。背后的原因是用戶的消費需求只是從線下轉移到線上——從出門轉變?yōu)椴怀鲩T，最終消費的商品以及對商品的認知是沒有變化的。

這意味著消費者對價格、質(zhì)量、服務等感知與商超/便利店也是一致，例如消費者了解某些商品線下是多少錢，是什么質(zhì)量，閃電倉提供了送上門的服務，可以為此加多少錢，消費者心理都有一桿秤。而且這桿秤還是偏向消費者的，即你加的錢明顯還不夠運費，但是消費者已經(jīng)開始反感了。所以這就延伸出來商品結構和運營手段的作用——怎么把費用加上去還不引起消費者的注意。

2、站在商業(yè)性質(zhì)上來看，閃電倉與便利店的運營模式相同——傾向于加盟制。

首先要了解商超為什么普遍是直營，便利店普遍是加盟？核心原因是因為商超單店規(guī)模足夠大，約1-2億/年，便利店規(guī)模小，約200萬/年。

這就導致商超的管理單元數(shù)量遠低于便利店，商超店長的數(shù)量遠低于便利店店長，即管理難度和人才供給的難度不在一個水平。

便利店規(guī)模小還導致了便利店能適應更多場景，反過來說便利店對環(huán)境很敏感，特定的消費環(huán)境就需要特定的運營手段，這就導致總部直營統(tǒng)一運營的難度更加高。

商超足夠大，對環(huán)境敏感度更低，復雜的外部環(huán)境在較大的規(guī)模下使得區(qū)域范圍內(nèi)的差異化被抵消了——某小區(qū)消費水平低，另一個小區(qū)消費水平高，都能被商超覆蓋掉，差異化被平衡了。如果是便利店，那么消費水平低的店鋪需要極致降低成本，提供低價格的商品，提升服務。消費水平高的店鋪則不需要，它需要提供更高品質(zhì)更多毛利。

如果單店規(guī)模進一步降低，例如夫妻店，約100萬/年，那么差異化就更大了。

當前閃電倉的規(guī)模大概是600萬/年，高于便利店，但還是遠低于商超。所以閃電倉更加傾向于加盟制。

從發(fā)展速度和競爭角度來說，加盟比直營更符合要求——商超、便利店成熟于10-20年前，那個時候競爭更少，信息差更大，對增速的要求更低，閃電倉在平臺的驅動下，肯定要在3-5年內(nèi)走完商超或便利店10-20年走過的路。

如果加盟制是遏制不住的主流趨勢，那么有哪些加盟框架呢？一種是美團作為平臺，各個主體成立品牌各自運營，招加盟商擴大規(guī)模，也是當前普遍采用的。一種是美團作為統(tǒng)一品牌，所有人向美團加盟，平臺直接運營或扶持第三方運營公司。第二種方式會導致運營的高度同質(zhì)化，與零售的區(qū)域性和差異化產(chǎn)生極大的沖突，從而導致天花板明顯降低。

如果增加第三方運營公司的數(shù)量，從而增加區(qū)域性和差異化，那么運營公司的能力和營收匹配度就會不適應，從而導致運營能力降低，致使發(fā)展天花板降低。更嚴重的問題是增加第三方運營公司數(shù)量為閃電倉服務，與扶持運營公司為線下零售主體提供線上運營服務有什么本質(zhì)區(qū)別？為什么還要成立閃電倉這個項目呢？

難道不會真的有人認為閃電倉與線下零售的差異就是場地、面積、商品結構的等差異吧？這些差異只是“身體”上的差異，“精神、靈魂”上的差異來自于主體的運營能力、利益需求和對未來的憧憬。

如果閃電倉玩家被降格為美團的加盟商，很顯然最優(yōu)秀的那一批人不會和美團玩——畢竟創(chuàng)造線上版的711與在線上做個便利店生意是天壤之別。

當然，美團做為品牌方，扶持第三方運營公司的做法有個可能的好處，但也只是可能，那就是避免多級加盟——如果美團只做平臺，其他主體各自創(chuàng)造品牌，那么大概率會走向各品牌主體采用加盟模式擴大規(guī)模。這也許是某些人不想看到的，但是這種不想看到的也只是個人喜好而已。因為前文已經(jīng)論證過加盟幾乎是必然的不可杜絕的趨勢。

其實美團閃購里大部分線下便利店都是美團眼里的多級加盟，因為美團上的711、美宜家、芙蓉興盛們都是加盟了711、美宜家、芙蓉興盛而來，再上到美團平臺的，即主體結構是美團（平臺）-經(jīng)營主體（加盟商/店鋪）-品牌商（店鋪總部/品牌擁有者），這與閃電倉加盟制是一樣的。

我猜測，美團把閃電倉的管理模式與電商的旗艦店做類比了，即閃購玩家是淘寶/天貓的非旗艦店，閃電倉玩家是淘寶天貓的旗艦店或官方品牌店，旗艦店或官方品牌店不允許繞過平臺繼續(xù)招加盟。

這個思路是完全錯誤的，因為即時零售的本質(zhì)是零售，閃電倉的本質(zhì)是商超和便利店，而不是電商和電商賣家。

當然，以上都是我個人猜測，到底是什么個模式取決于業(yè)務發(fā)展需求，是多方博弈的產(chǎn)物。

二、閃電倉的三個環(huán)節(jié)與三個階段

閃電倉的三個環(huán)節(jié)是運營、招商、供應鏈，對應的三個階段是運營為王、規(guī)模制勝、供應鏈結局。

閃電倉運營是指活動運營與商品運營，沒有用戶運營，因為美團后臺系統(tǒng)對用戶運營的支持還不夠。活動運營包括滿減、減扣運費、用券、折扣等等，商品運營包括選品、商品規(guī)劃、定價等。

招商就是尋找加盟商，如果是直營的那就是指資金和人員供給。

供應鏈是指采購優(yōu)勢，如果是加盟制那么就是指供應鏈公司，如果是直營就是指中心倉、城市倉建設。

運營是至關重要的，甚至是閃電倉玩家的唯一。怎么理解呢，請看下圖。

打開美團-超市便利頻道，里面月銷過萬單的店鋪大概率是你沒聽說過的品牌，那就是閃電倉，你聽說過的諸如華潤萬家、京客隆超市、美宜家、羅森等都是月銷小幾千單。為什么會這樣呢？

華潤萬家、美宜家、羅森等線下十多年的玩家難道還不如新成立一年的閃電倉更加懂零售？供應鏈不是更有優(yōu)勢？

無他，閃電倉運營更有優(yōu)勢而已。

所以，運營是至關重要的，甚至是唯一。這個優(yōu)勢可以保持到2024年左右，之后就很難說了。為什么是這個時間點呢？

因為運營的本質(zhì)是認知，是經(jīng)驗，是信息差，這些東西過幾年肯定會傳播出來，運營能力差減少，競爭加劇，導致運營帶來的優(yōu)勢明顯減弱。

運營的優(yōu)勢被削弱了，什么優(yōu)勢能補上來呢？規(guī)模優(yōu)勢。這個時候的規(guī)模優(yōu)勢還不是指采購優(yōu)勢，而是指更大交易規(guī)模、更多倉、更多場景、更多區(qū)域下對競爭損耗的兼容程度。如果體量小，被人搞一搞就垮了，如果體量大，抗風險能力就強很多。就想打牌一樣，本金多，連輸幾把都沒法傷筋動骨。

其實規(guī)模優(yōu)勢的另一個解釋是對運營成本的分攤以及運營能力的加強。做過閃電倉的人都知道，閃電倉的運營非常重，人力成本很高，如果規(guī)模不夠大，負擔不起運營。只有規(guī)模足夠大，才能負擔起，并且逐步加強。

再之后就是供應鏈優(yōu)勢補上來，即采購優(yōu)勢——規(guī)模優(yōu)勢的另一面，這也是零售的終局，商超、便利店、夫妻店都是這個結局。

為什么零售的人做不好美團閃購或閃電倉的運營？美團外賣運營商能做好美團閃購或閃電倉的運營嗎？電商或私域運營好的人能做好美團閃購或閃電倉的運營嗎？美團閃購或閃電倉的運營到底是什么，怎么運營？

閃電倉的供應鏈到底是指什么，與別的業(yè)態(tài)的供應鏈有什么差異？能做到什么程度？怎么做？

現(xiàn)階段到底該做什么？有人在探索閃電倉的私域玩法，有人探索閃電倉的倉店玩法，有人探索閃電倉的大倉玩法，到底這些東西意味著什么？為什么要這么做，或者說為什么不能這么做？