目標由績效驅動，這是管理學上的一項基本常識，物流戰略規劃落地也不例外，也需要合理有效的績效考核來驅動目標的達成。

我并不是KPI主義者，但我也不贊成完全不設置績效考核的自由主義，適當的設置合理的績效考核，對于目標的達成是一種保障，這種判斷是基于人性和企業的經營特性。人性是復雜的，很難用簡單的善惡或者對錯來區分，同時人性也是不穩定的易變的，一時的心情可能就會影響其對一件事的看法，甚至是對這件事的決策。而這正好和企業的運營是相悖的，企業運營的需要更偏向于理性和確定性，系統性的運營是更有利于保證企業長期經營發展的。因此，必要的績效考核，就是在物流戰略落地這一目標上，為相關的人員劃了一條線。讓這些人員能夠按照這條線去努力，避免方向錯誤。另外也相當于從制度上，把相關人員的利益與企業的大利益相統一，從而激發其內在動力，能夠更有效的投身到物流戰略落地的目標中來。

但是績效的設立也不能是無節制的，過于細化過于僵硬的績效管理對于普通的運營工作都是一種沉重的負擔，更不要說戰略規劃落地這樣的專業性比較強的工作了。績效的本質是對人的限制，規定了相關人員應該干什么，應該怎么干，應該什么時候干，應該干到什么程度。再通過正向的激勵和反向的處罰，來確保人們是按照這個規則去走。既然是對人的限制，那么就會在一定程度上限制人的主觀能動性，限制人的創造性。那么過于細化的績效考核，就會使人在處理問題時過于的照章辦事，不能靈活應對，對績效規則以外的事情不處理，不關心。對于效率和創新都是沉重的打擊，經常能在實際工作中看到，某些公司對于基層員工的考核都多上幾十項甚至上百項，員工每天除了應付績效外根本沒有時間思考別的。公司運營起來并沒有像管理者預期的那樣，如一架精密的機器一般不停運轉，反而是造成了很多的運營和管理隱患。如同前面提到的供應鏈柔性力量，沒有人是全知全能的，是無微不至的，任何一個組織，任何一種管理方式都有漏洞。想要把所有細節都固化，都細化，都績效化最后只會適得其反。與其如此，不如適當的提高員工的滿意度，責任感，友好度，從而獲得運營中的柔性力量，反而可以在一些不易察覺的細微處，避免隱藏的風險。

由此可見，對物流戰略落地來講，績效是必須要有的，但是又不能過于細化。那么就需要在各項戰略目標上設立關鍵績效，以確保能夠推動戰略落地的順利進行，目標能夠按時達成，又不至于過于限制人的能動性，能夠保證人們發揮必要的創造性。這是一個博弈的權衡過程，需要對各方面的信息不斷評估，給出最為合理，最為貼合企業的績效考核方案。

關鍵績效的設立，是一個比較考驗管理者水平和經驗的工作。想要針對物流戰略的落地工作制定出好的績效考核，可以從三個方面思考和入手。

1、績效的關鍵要素

任何一項績效靠的設立，都離不開四項關鍵要素，即可量化的分解目標，明確的時間節點，公平合理的評判標準及明確有力的獎懲制度。物流戰略的落地也不例外，管理者或項目經理可以依照這四項關鍵要素來設計績效的框架，再根據實際情況去豐富整個績效方案。這四項關鍵要素并不難理解，困難的在于如何落在實際工作中去。把戰略目標抽絲剝繭，分解成一個個可落地的小目標，再將這些小目標進行量化轉化，這是第一步，也是整個績效方案的根本目的，完成這些小目標。之所以要量化，就是要能夠更好的衡量結果，績效方案中最忌諱的就是不清不楚，一定要避免出現你以為你以為的是你以為的情況。通過量化的轉化，大家可以更清晰的衡量目標的完成情況，對整個物流戰略的推進情況有更準確的評估，以便制定后面的推進策略。并且清晰的目標衡量，也可以讓績效考核更加公開透明，可以更好的激發人們的積極性。

明確時間節點是績效考核的第二個關鍵要素，沒有明確的時間節點約束，目標達成的進度就難以保障，大家也沒有統一的推進節奏，會造成很多的混亂和不斷的延遲，這對于推進物流戰略落地是及其不利的。

公平合理的評判標準，這可以是被考核者自身的評判標準，以時間和目標達成兩個維度進行評判。也可以添加進去一些賽馬機制，讓不同的職能不同的崗位不同的人之間，進行比賽，以此促進目標達成的效率和質量。但不管怎么樣，評判標準一定要公平合理，是被考核人所認可的，是符合戰略目標落地推進的要求的。

最后一點是明確有力的獎懲制度，前面的三項是設了終點，給了時間，畫了跑道，這一項是真正的動力項，通過獎懲這一推一拉的方式，督促被考核者按時完成既定目標。人都是趨利避害的，沒有人愿意接受懲罰，卻都愿意接受獎勵，這是驅動人們完成目標的根本原因。獎懲制度要很明確，讓被考核人都非常了解獎懲條款，明白將要受到的懲罰和得到的獎勵是什么，進而評估得失，選擇動作。其次獎懲制度要有力度，避免獎的平平常常，罰的不疼不癢，克服不了被考核人的懶惰心態和僥幸心理，讓目標變成一紙空談。最后獎懲制度一定要有經濟屬性，但又不能囿于經濟屬性，可以增加榮譽獎懲，進修培訓，職位升降等不同類型的獎懲方式。這樣能夠更好更立體的驅動不同需求的被考核人，讓目標落地動力更強。

2、績效分級

第二個方面，績效考核要進行分級。按照不同的職能，不同的級別，進行目標拆解，逐級考核。這樣做是為杜絕組織內吃大鍋飯，有些人拼命干，有些人拼命懶。在按職能拆解完目標后，要按照部門的維度向下拆解。部門的負責人，對本部門的績效目標負責，下面團隊的負責人對本團隊和部門的績效目標負責。團隊中的個人，對自身的和團隊的績效目標負責。之所以拆解到人，就是要讓每個崗位明確自己在戰略落地中的角色和作用，增強榮譽感和歸屬感。同時也是前面提到的避免大鍋飯，讓每一個人都能發揮自己的應該發揮的力量，更好的推動戰略目標落地。而將團隊的目標逐級下掛，是為了在團隊協作上留有空間，避免個人或小團隊過于專注自己的績效目標，而損害整體大的目標。

通過這樣按職能，按級別的逐級拆解，使物流戰略目標的落地不再僅僅是管理層或者項目經理層的事，而是真正的變成全企業的事。通過發動個人力量和團隊協作力量，更好更快的完成戰略目標的落地。

3、考核顆粒度及強度的把控

第三個方面是考核的顆粒度及強度的把控，物流戰略落地的關鍵績效，是區別于日常管理績效的，不必對每個動作去做規定和考核。而是應該以目標為導向，以驅動被考核人完成目標為目的，去評估績效考核設置的顆粒度。也就是說，這項考核可以是項目制的，按完成情況去評估，對于為了完成目標做了哪些具體動作，可以僅做了解不做考核。至于強度，是管理者或項目經理要把握好的，既不能力度太輕，形不成動力，也不能太重，造成逆反心理。要對物流戰略的落地難度進行充分的評估，對各被考核人的承受情況和心理狀態有所預判，最重要的還是要有充分的溝通，把物流戰略落地的重要性和考核的具體細則及制定邏輯，與被考核人溝通清楚。避免信息差產生的誤解，以及不必要的矛盾點，阻礙物流戰略落地。

這三個方面有了充分的思考，在結合企業自身的實際情況，制定一份行之有效的績效考核方案，就不會存在太多困難了。

績效考核方案設立好以后，在執行中要重點關注兩個動作，第一個重點就是復盤。復盤對于任何項目的推進都是非常重要的一項工作，所有的預想都不會是百分之百正確的，總會有偏差或者疏漏之處。通過一段時間的實踐，一些問題暴露出來，這個時候進行復盤，可以很好的糾正錯誤，幫助項目回到正確的軌道上來。物流戰略落地的績效方案更是如此，物流的環節多，細節雜，涉及的人員也多，相對應的績效考核項以及細分目標也會較多。如果不能定期實施復盤，對于整個項目會很快處于一種失控狀態，很多績效的執行效果會大大折扣，目標完成度低，偏離原定目標較大。所以通過定期的復盤來避免這些問題是非常必要的手段。

在物流戰略落地的績效復盤中要重點看三個指標，第一是經過實踐后，檢驗設置的細分目標是否合理，一個是目標的高度是否合理，一個是目標的維度是否合理。第二要看目標推進的進度是否符合時間計劃，有沒有延遲滯后現象。如有，分析原因并評估合理性及對整個項目影響，然后制定應對方案。第三要看經過一段時間的實踐后，在資源投入上是否有需要調整的地方，各部門各團隊在方案執行的過程中，是否有需要支持的地方，以確保項目推進有足夠的資源支撐。

第二個關鍵動作就是獎懲的及時兌現，不論是表現優異者的獎勵還是落后者的懲罰，都要在考核結果出來后，及時的兌現。一是被考核人對考核結果的輸出邏輯還比較清晰，異議較少，此時兌現，阻力小。二是獎懲兌現及時，對于企業的公信力是一種正向的加成，被考核人越信任企業，物流戰略落地的進展越順利。

獎懲兌現有一些技巧，要看實際情況使用，獎勵一定要高調，樹立典型，掀起熱情。處罰要低調，要弱化，不讓被考核人產生過多的顧慮。當然并不絕對，還是要實際去看，具體問題具體分析。

最后要關注的是關鍵績效的迭代，物流戰略落地這樣的目標型績效方案，是分階段進行的，不能在一開始就把所有的目標全部拆解到考核中去，會造成目標很難完成，而且考核項過多的錯覺。可以將考核分成若干的階段，每個階段設置考核項及目標，同時也可以根據考核的不同，來調整獎懲方式。這樣隨著目標的迭代，考核方案也逐步迭代，最終實現推動物流戰略落地的目標。

績效考核是方法，還是要以戰略本身為核心，以調動各組織的積極性，保證戰略落地為目的。所以績效方案沒有定式，在實際工作中，也最好不要生搬硬套，還是要依據方法論，去量身設計考核方案，使其更貼合戰略本身的要求和企業的特點。