根據(jù)筆者的最新搜索結果，斯凱奇的市值已經(jīng)到72.21億美元，股價是46.56美元，已經(jīng)超過另一個著名的運動品牌---阿迪達斯。

斯凱奇和阿迪達斯的股價對比。

這家創(chuàng)于1993年的運動品牌，發(fā)展迅猛，現(xiàn)在已經(jīng)成為美國第三大運動品牌了。

在某個銷售網(wǎng)站上，筆者卻發(fā)現(xiàn)了有趣的東西。其童鞋只有如下碼數(shù)，28.5碼直接跳到了30碼，再往上一檔就是32碼，當中并沒有設立29碼或者31碼。同理，33.5碼再上一級就是35碼。

這里并非是這些碼數(shù)缺貨，而是并沒有設立這些碼數(shù)銷售。

筆者曾經(jīng)在某品牌工作的時候，對應的鞋是設立一個比較普遍的碼數(shù)銷售段，比如從36碼到42碼，然后以調(diào)查數(shù)據(jù)，銷售記錄等，設立某些碼數(shù)作為主要的銷售碼數(shù)，比如37，38,40碼等，這些碼數(shù)會配置更多的庫存以應對需求。

例如按照這樣的配比來安排某個款式的PACKAGE。

根據(jù)以上信息，這個款式1個PACKAGE意味著擁有7個碼數(shù)，每個碼數(shù)對應的數(shù)量不相等，總共是13對鞋。

假如計劃要5000個PACKAGE來應對市場需求，那就是說要生產(chǎn)63000對鞋投入到市場，并對需求，庫存等進行相應的管理，這當中含有38碼是15000對。

但如果按照斯凱奇的做法，如果不設立38碼投入到市場中。38碼的需求很可能分成三種，變?yōu)?7碼或39碼的需求，或者需求不存在了，投入到其他款式或品牌中。在這種情況下，假如每個PACKAGE增加1對數(shù)量，變?yōu)槿缦隆?/p>

每個PACKAGE只需要12對鞋，假如投入5000個PACKAGE，只需要投放60000對鞋，比原來少了3000對。在整個供應鏈的運作中，減少了這3000對的庫存和庫存所帶來的的各種成本。

相信不少人買鞋也有類似經(jīng)驗，明明同一個碼數(shù)，有些鞋穿起來很緊，有些鞋穿起來感覺寬松。明明自己是40碼的腳，有些品牌甚至買到41碼才穿得下。這樣一來，碼數(shù)38碼的，未必就是38碼腳長的人所購買，有些甚至是36或37碼，考慮到各種因素諸如襪子厚度，鞋墊，或者追求寬松感而形成了對38碼的需求。

這樣一來，即便削減一個碼數(shù)，也未必是喪失這個碼數(shù)的市場。

在很多時候，SKU的豐富的確為搶占市場，增加人們的選擇權，吸引用戶并留住用戶提供了很好的幫助，但當然也具備風險，就是豐富的SKU帶來的供應鏈復雜程度就更大，由此帶來的庫存和相應的各項成本，極大地沖擊著現(xiàn)金流，一旦銷售不如意，消化不了庫存，就容易讓企業(yè)陷入經(jīng)營危機。

參見太多，有時卻是負累。

所以說，由于減少碼數(shù)，相應地減少了庫存壓力，又因為相信自身品牌的能力，即使減少碼數(shù)，客戶依然被斯凱奇吸引，選擇購買它的產(chǎn)品，從而使得它的發(fā)展如此厲害？

當然不是！

筆者只不過從中想到SKU的問題。實際上斯凱奇作為一個美國牌子，設計非常可能是根據(jù)美國市場來考慮，所以的碼數(shù)出發(fā)點應該也是根據(jù)美國碼數(shù)來確立的。

以下是它的碼數(shù)對應表

它的美國碼是一碼一碼地遞增，而對應的歐洲碼就不是一碼一碼的相應的，所以造成了30碼之后就是32碼了。

盡管如此，很多企業(yè)，尤其是電商企業(yè)，追求爆款鋪貨的，不少就是死于SKU太多的問題上。這個要值得注意的。

至于斯凱奇為什么這么成功？

讀者不妨從多個角度搜集下它的資料和分析一下它的供應鏈。

春節(jié)快樂

農(nóng)歷新年就快來了，筆者在這里先給各位拜個早年，希望各位身體健康，事事順利！