近日，在羅戈網舉辦的以“數實互生·融生無界”為主題的“2022第五屆中國物流科技創新企業年會暨物流資本云峰會”上，藍幸軟件 CEO岳仍鵬就“如何真正讓數字化轉型帶來業務價值”這一話題展開探討，分享了供應鏈決策中臺在從傳統的流程驅動轉化為端到端供應鏈模式下的價值表現。

供應鏈數字化轉型亟需供應鏈決策中臺

當前供應鏈數字化轉型面臨一個十字路口。

首先，根據Gartner2022年的報告，供應鏈數字化轉型，仍然是全世界企業和政府信息化投資的第一優先級。

目前各個企業的供應鏈能力還是有很大欠缺，企業在數字化轉型過程當中雖投入了很多資金，完成了同向ERP，包括每個供應鏈環節的軟件SaaS化，甚至很多企業做了大量的數據中臺。

但完成這些之后呢？下一步應該做什么？很多企業開始困擾：如何讓數字化真正為業務帶來降本增效。

其次，數字化團隊定位也正在重塑。

根據Gartner的2022年調研的結果來看，最為成功的數字化團隊第一優先級是什么？是提升企業的決策能力。

那么如何通過數字化去提升企業決策能力？答案其實就是供應鏈決策中臺。

尤其是在供應鏈管理發生重大變化的情況下，統籌的決策以及協同，需要依賴一個供應鏈決策中臺。

根據2022年9月份ASCM最新發布了的SCOR模型，這套升級模型26年以來第一次發生重大更新：從一個鏈式的供應鏈，提升到一個網狀的供應鏈。網狀的供應鏈其實是需要從端到端的維度進行統籌與決策，而不是簡單的把過去的每個供應鏈流程縫合起來就可以。

而供應鏈決策中臺既能承接原先的數字化基礎，又能成為中樞環節幫助管理層統一計劃、統一協調、統一決策，從而創造價值。

助力青島啤酒年降成本數千萬元

舉例說明供應鏈決策中臺如何幫助客戶的。

比如青島啤酒就是確切意識到供應鏈決策中臺的價值，才讓數字化真正帶來了真金白銀的收益。

和很多消費民營企業一樣，青啤在過去幾年遭遇了很多挑戰。

第一點， 整個快消品包括啤酒，正處于存量市場，銷售額的增長代價較大。因此，降本增效、提升利潤的優先級變得更高了。

第二點， 基于一個歷史原因，大多數企業都是區域產供銷一體的管理方式，青啤也不例外。但這樣的一種方式因為缺少技術、流程、體系，很難進行高復雜度的基于全局的決策，這是他的挑戰。

為此，青啤和藍幸合作，通過使用SCATLAS的供應鏈決策中臺，幫助青啤去破解上述困擾。

首先，前期建立一個總部統一管理的供應鏈數字化中心，進行產銷分離。整個產的部分由總部統一協調。

其次，青啤使用了藍幸的供應鏈決策中臺，第一次利用一個系統平臺實現全局維度優化產銷計劃，而且最終優化的結果能拆解到相應部門和區域，進行落地執行。

通過這樣一個合作，最后青啤供應鏈中心的供應計劃負責人韓總表態說：“青啤依托于SCATLAS的決策平臺，確實統籌了一個成本最佳的產銷計劃，并且賦予落地，每年的持續為青啤帶來好幾千萬成本的減少。”

更為重要的是，雙方最近又進行了一些深入的合作，找到了一些新的成本節省的機會，每年可能會帶來幾億元的一個節省空間，目前落地的已經有好幾千萬。

助力日日順年降成本超2000萬

再以日日順為例。

日日順借助SCATLAS供應鏈決策中臺，年降成本2000多萬。

日日順主要有2個問題：第一數字化過程中只解決單點的數據可視化，比如運輸、倉儲維度，但缺乏數據價值的深入挖掘；其次日日順需要借助內部的數字化賦能外部的客戶，實現統籌全局，上下游都能得到數字化的賦能。

為此，日日順成立了總部統一管理的供應鏈解決方案和數字化團隊，然后通過和藍幸合作，引入了SCATLAS供應鏈決策中臺，一方面對內部持續做倉網的優化、路由的優化、干線調撥的優化，包括一些發育線路的優化，利用新平臺支持這些決策，持續優化。

第二，為客戶賦能供應鏈方案。結合產品、SCATLAS供應鏈決策中臺以及日日順自身的資源，為客戶提供更加完善的供應鏈方案。

最終，日日順的總經理于貞超給出評價認為，藍幸的SCATLAS平臺，確實幫助了日日順，在提升了客戶體驗的同時，每年節省了約2,000萬的成本，真正實現了合作共贏。

助力MyMRO固安捷庫存改善優化

第三，藍幸的SCATLAS平臺幫助MyMRO固安捷庫存進行了改善優化。在提升客戶服務的同時，改善了庫存周轉。

MyMRO固安捷最早源自北美的固安捷，后來在中國通過管理層內部收購，業績高速增長，客戶群包括產品品類發生了很多變化。也因此，過去的庫存結構和庫存操作，就無法再適應新變化。

一開始，MyMRO固安捷主要依賴于Excel，和一些源系統，改善庫存。

后來，MyMRO固安捷通過和藍幸合作，使用SCATLAS決策中臺，進行了庫存的建模，推薦合理的庫存的策略、庫存水位、庫存參數、補貨計劃等，優化了整個流程。

而且通過SCATLAS平臺連接了旗下各個部門，取代了過去靠人工經驗做庫存判斷的過程。所以可以看到MyMRO固安捷的CEO Lucy也給了藍幸很好的評價，“確實幫助MyMRO固安捷回答了是否應該備貨，以及備多少的問題。讓固安捷成為第一家通過規則和系統進行庫存的設置和管控的工業品企業，最終實現了客戶服務以及庫存周轉的雙提升。”

什么是供應鏈決策中臺？

那么到底什么是供應鏈決策中臺？

供應鏈決策中臺有點像蘋果手機，蘋果手機依托內部的零件和底座，這零件和底座就類似于像當前已有的信息化的系統。在這些零件基礎上，決策中臺核心是組裝了一個蘋果手機。在這部手機上企業的高層、管理人員、規劃人員、計劃人員等，參與整個供應鏈決策的人員都可以在這個平臺當中打開各種APP，完成供應鏈決策所有場景。

比如CFO想了解庫存水位為什么這么高，是因為預測不準導致，還是采購周期太長導致，如果要削減從哪里入手比較好。

比如物流總監想回答現在疫情傳播這么快，可能有些倉庫員工、快遞員都陽了，導致倉庫、網點暫時被關閉。關閉以后，應該怎么調整？運輸的線路怎么調整？倉庫到客戶的發貨線路怎么調整？進行這樣的調整之后，成本會有什么變化？

……

這些場景都可以依賴于手機中一個個APP去回答，無論說APP怎么樣，最為核心的關鍵在于有一個標準的框架，類似于一個iOS一樣的框架。

這就是供應鏈決策中臺的模式。

很多企業都做過決策優化的嘗試，但更多時候，大家都是通過咨詢或者定制化開發供應鏈單點系統去解決的。

但是供應鏈的決策是環環相扣的。單獨為了一個目的去定制的軟件，或者純咨詢，只要外部的環境發生變化，你的流程就會變化，這個東西就不適用了。所以延展性很差，成本也比較高。

但有了供應鏈決策中臺以后，就相當于有了一個統一的決策框架，在這框架之下，可以無限開發APP，使用便利，而且成本低。

中國第一個供應鏈決策中臺產品

藍幸的SCATLAS供應鏈決策中臺是中國第一個標準化的供應鏈決策中臺產品，也是藍幸核心的旗艦產品。

過去供應鏈決策中臺產品的標準和框架，都是由歐美公司來制定的，門檻也比較高。這點其實Gartner在相關的報告里面已經有所體現，比如說有代表性的公司像Anaplan、Kinaxis、OMP等，都是美國的公司。

那么藍幸的SCATLAS其實是中國第一個決策中臺產品，它打破了整個供應鏈決策由歐美來定義標準的格局。

為什么藍幸能打破這樣一個格局？

首先，是豐富的經驗。藍幸的團隊其實是國內經驗最為豐富，積淀最為豐厚的。藍幸的人才團隊，包括供應鏈管理、軟件工程、AI算法等方面的跨學科的專家，最重要的是這個團隊累積了很多的實踐經驗。根據統計，這個團隊曾經幫助過世界500強當中150強優化他們的供應鏈，其中還包括了Gartner供應鏈25強當中的13個。其中已經交付過的項目和場景超過1000多個。

實踐積累很重要，就像汽車自動駕駛需要海量的積累和學習，才能形成規律，最終形成質變。

供應鏈也是一樣的，只有積累夠多了，才能夠真正打造一個可靠的標準化的決策中臺產品。

第二，藍幸的中臺產品已經為很多頭部公司創造價值并獲得認可。比如像青啤、日日順、固安捷等一系列世界和中國的頭部企業，他們都通過這些都通過決策中臺實現了價值創造。

供應鏈決策中臺的業務架構

SCATLAS供應鏈決策中臺整體的業務架構到底是怎么組成的？

首先，它能夠與企業目前已有的信息系統、ERP、APS、OMS等軟件等進行對接，將已有累積數據傳輸到決策數據中臺。

決策數據中臺就是一個標準供應鏈數據框架，類似于iOS，然后PaaS層會有很多的算法庫，包括場景管理、報表的可視、地圖等類似于不同的配置項。

在這樣的配置下，組合成一個應用層。應用層類似于說蘋果手機里的一堆APP，就像App Store。這些APP就是實實在在業務部門日常所使用的一些決策的應用。

APP層分幾塊內容，第一塊是庫存決策中臺；第二塊是產供銷決策中臺；第三塊是物流決策中臺。比如青啤、固安捷、日日順等客戶正好使用了其中一個核心的決策平臺。

每一個決策中臺又分兩層，第一層是規則中心，這些規則中心里面的場景更多是偏重于中長期的戰略性規劃，包括規則的優化和制定.他們更多看的是未來一個月、一個季度、一年的決策維度；計劃中心看的更多是偏短期規則，未來幾個小時、一天、一周的決策維度要怎么做。

核心的意思是每一個場景就類似于一臺照相機的功能。

而中臺本身更趨近于一部蘋果手機，既可以拍照，同時也能實現攝像、傳真，以及其他更多功能。因此企業并非為了單獨的照相功能去購買“這部手機”，而是能夠覆蓋到更多元的解決方案。

這就是供應鏈決策中臺的核心架構——為整個的企業供應鏈決策，提供一個非常好的框架和標準。

供應鏈決策中臺的技術架構

供應鏈決策中臺的技術架構，可以將很多來自于數據中臺、ERP、OMS等的數據整合到決策數據中臺。這兩者之間的銜接不需要定制化開發，可以直接對接。

最終形成標準化數據之后就能形成SCATLAS建模層。建模層本身有一套非常標準的數據結構和標準的算法庫，它可以基于標準數據結構，回答你需要什么數據；怎么構建數據；怎么構建決策的要素。只需要收集相關信息通過這個鏈條，就能把它從數據源直接連接到一氣打到建模層，在數據建模后，就能根據模型組裝配置，形成應用層。

這其中可以調整參數，比如調整需求預測準確率、采購周期、生產成本等。調整完之后就能預測相關的結果。這個結果可以通過圖表方式呈現，然后將結果推送到相關的直系系統進行落地執行。

供應鏈決策中臺是怎么在企業落地的？

供應鏈決策中臺在企業落地需要一個過程，分為三步走。

第一步，結合業務痛點和企業特點，定義決策中臺的路徑。很少有企業一開始就已經將所有場景的APP做好，需要制定APP開發路徑、計劃。

第二步，組織結構權責劃分。不同的場景下定義每個場景當中的組織權責劃分，因為很多決策場景都是跨部門的，不是單獨一個部門或者一個團隊能進行決策，所以這里需要進行組織權責的劃分，然后去確定相互的職責，加強協同。

第三步，搭建APP，業務員落地使用。藍幸也會不斷追溯效果。

以一個快消行業客戶為例，定義一個場景路徑，如何確定決策的先后順序，以及優化路徑。藍幸給出的建議是先規劃從戰略層到計劃層，最后到落地層，一步一步幫助他實現了轉型。

可以看到，藍幸的建議就是從中長期產能規劃入手：如何布局產線、哪些站點應該開設、哪些應該關閉，然后進行網絡優化、客戶細分、商品布局優化，最后確定產能、庫存、商品庫存分布等。

規則確定之后就是實施具體計劃，每一周、每個月的生產安排、物流安排、庫存安排、調撥安排、補貨安排等，甚至在運輸實際訂單中，如何把這些運訂單整合到現有車輛當中去，進行路徑的優化、發貨優化，提升裝載率等問題。

整個過程，從管理優先級來看，就是先從結構優化出發，慢慢落實到執行優化的過程。