2022年11月24日，曉生全球連線 (曉生1+1)欄目，現場直播連線英國IT WAY TRANSGROUP聯合創始人Bill，百曉網創始人Steven Wang與Bill就英國本土物流市場現狀、歐洲清關模式的演變、2023年跨境物流市場走勢等議題進行了深入互動交流。

以下為直播連線現場文字稿實錄：

歐洲本土成本上漲 

Steven Wang：您在英國做跨境物流服務，有很多本土化的實踐經驗，結合您這次去英國以及歐洲看到的實際情況，說說清關、海外倉、尾程派送等環節和前兩年相比有哪些變化。

Bill：我們公司在英國快6年了，在運營電商清關、轉運、配送的過程中，也看到了行業的起伏變化。目前我們看到的主要是成本層面變化較大。

今年年初的俄烏戰爭一直延續到現在，歐洲國家因此出現了大幅度的物價上漲，包括能源和基礎物價，進而導致企業的運營成本大幅增加。

舉個簡單的例子，現在英國的汽油已經漲到每升2英鎊左右，和俄烏開戰前相比已經漲了將近一倍，這對物流企業來說壓力很大。一些專線公司也發現，短短幾個月內，卡車費用、派送費用都大幅上漲，這是一個非常現實的問題。

Steven Wang：我聽下來，核心關鍵詞就是成本上漲。

Bill：是的，這是硬成本上漲，而不是服務商有意增加利潤，實際上利潤還可能降了，因為成本上升是沒辦法的事情。

Steven Wang：提到俄烏戰爭，現在歐洲的能源危機也很受關注，天然氣石油短缺，這也會反映在物價上，導致通貨膨脹厲害。現在歐洲的物價漲到了什么程度呢？

Bill：這次深入到了一些超市了解了一些基礎生活用品的漲幅，目測漲幅是在40%~50%，物價漲幅很高，但工資卻沒什么漲幅。

Steven Wang：那這對企業的員工來說生活壓力很大。

Bill：是的，我們有一個同事，家里電費平常是每月40~50英磅，現在每個月要200多英磅，每個月稅后工資一般也就2000英磅左右，拿工資的1/10去交電費，這是很難想象的一件事，如果還要交天然氣、汽油的開支費用，那就更恐怖了。

這個是目前大家肉眼可見的，從新聞上也能看到的，只是感受沒那么深刻。現在國外疫情基本上結束了，但后期對產業、消費者的影響還是很大的。

Steven Wang：現在生活成本上升，物價變貴，可能大家只解決衣食住行上的基本生活需求，那還有閑錢去消費嗎？

Bill：在歐洲，有錢人不管經歷什么，永遠都有錢消費，千禧一代的年輕人雖然沒有錢，但還是有消費熱情的。歐洲的消費理念跟我們可能不太一樣，比如一個英國人一個月賺2,000多英磅，看上去換成人民幣不少了，但是到了月底的時候，剩50塊錢都算多。剛需的消費是一定要花掉的，所以我覺得歐洲市場的消費欲望，中產階級可能會稍微下降，但兩頭群體的剛需消費是降不了的。

歐洲物流市場的新動態 

Steven Wang：現在你們主要做英國的本土物流服務，整個歐洲或者英國今年跨境電商物流端的訂單量、貨量都出現了較大幅度的下滑，你站在英國本土的視角來看，感覺大概下降了多大比例？現在英國本土物流公司又是什么情況呢？

Bill：貨量減少并不是今年開始的，應該從去年下半年就出現了。大家看到市場貨量呈現斷崖式下降，和疫情剛開始時的一些情況有關。比如早期一些賣家、大公司，庫存壓力較大，銷售不及預期，導致現在都在處理尾貨。因為如果不處理，倉儲費用很貴，本來中國的東西價格低，放久了可能還沒有倉儲費用多。這是一方面。

另外一方面，整個跨境電商的營商環境也發生了變化。原來以第三方平臺銷售為主的商家，從去年下半年開始，日子越來越不好過，一是國內叫做“內卷”的惡性競爭，二是平臺的苛捐雜稅，不合理政策，導致這些商家的生存空間越來越小，然后越來越用不起高價物流。

空運就很明顯，很多賣家如果用空運發貨，幾乎賺不到錢甚至要虧，只能選擇更低成本的物流方式，比如空運用不起就用卡航，卡航用不起就用鐵路，鐵路再用不起就用海運。海運價格今年大幅下降以后，可以看到其實海運的量還是可以的。

至于英國本土的物流商目前狀態怎么樣，只能說大家目前的日子都不太好過，寒冬下每個人都是一樣的，基本上是維持生存，再想回到前些年風光的狀態很難，市場熱度不夠。

Steven Wang：過去兩年我們這個行業比較火爆，很多海外華人也加入這一陣營，你覺得目前在歐洲，需求和供給大概是處于一種什么狀態？

相比疫情之前，你覺得接下來，歐洲的本土化服務應該往什么方向走？今年也有很多國內企業陸續去國外做布局，這個你怎么看？

Bill：OK，這幾年出現這種情況，我認為跟歐洲本土公司的服務能力或者配合度不高有關，物流報關、卡車公司這些在歐洲一直都有。但新興的跨境電商物流方式，對每一個環節的要求，都比歐洲原有的服務標準更高，對應變能力的要求也更高。

歐洲公司往往跟不上這種節奏，或者說不愿跟上，所以很多華人賣家更愿意和有華人基因的物流公司合作，溝通更方便，理念也更容易碰到一起。從長期來看，應該是一個不會變的趨勢。換句話講，老外的公司要在兩三年內調整到能夠完全滿足國人需求的狀態，也是很難的。

Steven Wang：照你這么說，現在去英國或者歐洲干本地物流依然很有前景。

Bill：這個是理念上的問題，我們覺得任何生意都有機會。但現實一點，目前國內市場不景氣，可以說是一個冬天，在冬天入場就需要有足夠的物資儲備扛過寒冬，如果扛不到春天來的那一天，就有較大的潛在風險。對于資本實力稍微弱一點，或者說抗風險能力差一點的企業來講，現在入場確實有一定的風險。

Steven Wang：今年有兩個方向：第一，在國外做海外倉的或者做相關配套服務的企業，會考慮去做一些海外本土賣家的生意，可能現在海外本土賣家的利潤會比跨境賣家稍微好一點；第二，現在to c的量出現了明顯的下滑，很多人想做一些to B的生意，分攤風險。你在英國或者在歐洲看到的是這個趨勢嗎？

Bill：先說本土賣家，也就是賣家在歐洲、賣給歐洲當地的公司，我覺得主要的機會在于派送價格，因為很少有歐洲賣家能達到中國賣家的貨量。有了量以后，就可以把派送價格壓得比較低，這對于本土公司來講確實可能有吸引力，還能有一定的利潤。

但我覺得本土市場的規模體量不會太大，就算把預期放低，只到國內的1/10，可能都未必有。亞馬遜這種平臺類銷售，絕大部分成交的都是低客單價產品，那些真正高精尖的產品，沒有太多人會在上面買。這是一個很現實的問題。

老外沒有這種低價的東西，他們沒這個生產供應鏈，所以估計不會有太大的業務量。

Steven Wang：這些老外賣家的采購或者供應鏈，大部分來也是來自中國，對吧？

Bill：是，初級產品或者說相對低價的產品，如果在歐洲生產，要想做到中國生產的性價比，目前來說是不太可能的。

Steven Wang：所以說老外賣家的物流需求到底有多大，還是要再觀察？

Bill：我覺得體量不會特別大，但如果能做到一些比較精準的客戶，或許還是可以的。

中國賣家、物流商如何突破內卷？ 

Steven Wang：今年整個行業價格戰無下限、無底線，到底如何突破內卷？

Bill：做生意這件事情，不管你做物流還是賣家，本質是要有利潤，有利潤才能研發更好的產品，給客戶提供更好的服務，但中國現在的企業有很多人可以接受不要利潤，所謂的內卷不就是這么來的嗎？

就是愿意接受沒有利潤白做，甚至沒有利潤賠錢做，以殺死同行、競爭對手作為目標，這種行為就會造成混亂。這也是一種可能性。

之前有些中國賣家做宣傳的時候，給客戶提出能接受的底線，可以說是沒有底線。現在還有一些中國的貨代會給客戶返交押金去拿貨，這樣的話，那為什么還要去做？連最基本的公司運轉的錢都賺不出來，還要去做這個生意，導致整個行業都變成這樣？所以我覺得很奇怪。

Steven Wang：我覺得有兩方面的原因，一方面確實過去兩年行業好賺錢，很多人賺了之后想自己創業或者單干，成立新公司。但公司成立得有業務，所以就會搞些低價。

第二個原因，是很多公司的成本確實比較高，雖然短期內不賺錢，但必須要保證現金流。

Bill：你說的這種現象我能理解，這是一個值得企業負責人思考的問題。這樣下去什么時候是個頭呢？大家都沒有利潤，就拼最后誰銀行里的存款多？誰扛的時間久嗎？

與其這樣，不如換一個思路去想，有什么辦法破局，走出一條新路？我們要更多地去思考，這個市場需要的東西是什么，在細分領域里面還有沒有能做的一些服務。

舉個例子，就像我們現在做的清關，我們會根據每一種不同的產品、客戶的需求來設定時效，可以做到較為精準的時效標準，比如4~12小時服務、12~24小時服務，每一種服務時效都能與國內需求方、平臺、貨代形成市場上獨立的一個產品。一旦做到標準化，時效穩定，用戶會更愿意給你提供服務溢價的可能性。

所以，并不需要去卷，也能有合理的利潤，當然也不能獅子大開口要價，要在合理的利潤空間內。而且用戶的粘性也會很高，因為他會認為你的產品不是同質化的，這樣就和用戶之間形成了一種產品設計的邏輯：你是我的服務商，也是我產品的設計者、合作者。這會是一種互利共贏的合作模式。

Steven Wang：我來總結，第一是用戶需求分層，第二產品服務分層。

Bill：對。其實這就是一個理念上的改變，只有真正仔細思考，才會想出這些東西來，而不是看其他公司在做什么。

Steven Wang：我身邊有很多這樣的同行朋友，聊得最多的要么是價格，要么就倉位、渠道、客戶。基本上來找我的，第一類尋求資源和渠道，就是價格，或者低折扣的賬號，統稱為資源類；第二類尋求賣家資源，簡稱客戶類。當大家的注意力永遠都是想找個成本更低的折扣賬號，或者更好的倉位渠道，找更多客戶，自然沒有精力去思考如何做差異化。

Bill：市場上的一些王者，比如DHL、德迅，它們都不是市場上價格最低的公司，為什么它可以做到這么大，有那么好的生存空間？就是滿足了一類人的需求，讓這類人離不開它，它是無可替代的。這才是我們跨境物流人該去追尋的一個方向。

Steven Wang：我覺得整個行業真正具備產品觀、用戶觀的公司，相對而言還是比較少的。

Bill：是的，大家說要破局，這就是一個很好的思路，用這種方式去破局成本很低。拿資本去砸倉位、打價格戰，和真正沉下心做有意思的產品相比，哪個更適合？

Steven Wang：行業里面目前我看到兩類：上游做資源、做倉位的，比拼的是誰的家底厚，同樣虧本在賣，海運柜子、空運倉位、做包機，看誰能扛到最后，這是一類；第二類是做終端賣家生意的，現在已經有人放3個月賬期了，就比誰的資金鏈雄厚。

Bill：從商業邏輯來講，這些都是不健康的模式。

Steven Wang：我非常認可你的觀點，就是用戶分層、服務分類、產品差異化，還有針對特殊客群的定制化解決方案。

Bill：追求利潤是做生意的基礎邏輯，怎么才能追求利潤？就是你剛才講的這種分層方式。標準化的方式才有可能產生利潤。你要給客戶一個充分的理由讓他愿意買單，愿意每公斤多掏這2毛、5毛。

Steven Wang：客群定位的精準性以及服務的稀缺性，決定了在這個行業中的溢價。

Bill：沒錯，溢價這件事情是做生意追求的一個方向，明明這個東西能賣5塊錢，你非要賣4塊錢，然后這4塊錢還要給人家幾個月的賬期，我覺得這個邏輯挺嚇人的。

Steven Wang：我覺得您是一個非常具備品牌思維的人。

Bill：過獎過獎，我覺得這只是一個邏輯的問題，各行各業都這樣子。把客戶這種廣普的需求作為產品定位，對于一些中小公司來講，不是一個明智的選擇，那都是巨型公司干的事情，因為它有資本、有資源，它頂得住。但是對于小公司來講，還是要有差異化個性化的東西。

2023年跨境物流行業趨勢如何？ 

Steven Wang：咱們再暢想一下未來，今年馬上要結束，對明年怎么看？

Bill：2023年怎么樣？我覺得不確定性很大，現在沒有任何人能猜出明年會發生什么事情，現在咱們本身的問題還沒有解決，不確定性就更大。如果說一定要去看2023年，我認為還是一個維持現狀的狀態，很難有特別好的期待。在這種寒冬下，更多時間應該坐下來喝杯茶思考一下，而不是去拼命。

Steven Wang：過去兩年我們行業很多企業都有不錯的收獲，從去年到今年前半年，很多企業做了擴張，做了很多投入，國內也好國外也好，所以大家都挺關心明年到底要怎么做。有兩類做法，一類企業可能在做收縮，成本管控；第二類企業就是在原有業務之外，尋找第二增長曲線。

結合當下，行業確實面臨很多的不可控性，在大的宏觀層面，比如歐洲的俄烏戰爭，也不清楚后續走勢，也沒法評判歐洲的能源危機什么時候緩解，或者通貨膨脹還會持續多久，還有涉及到全球范圍的新冠疫情到底要持續到啥時候，也沒人知道。

Bill：這些不確定性對貿易行為的影響還是挺大的，這可能是歷史上多少年來最大的一次變動，我覺得現在求穩是一件相對來講比較好的事情，現在并不是一個激進的時候。剛才你講的這幾個問題，一旦有了最終的結論，可能會有進入相對的平穩期，那時候再動不晚，現在去做還是有一定賭性的。

Steven Wang：剛才我們聊到因為外部的一些不確定性，企業做一些決定的時候，就變得非常謹慎，也要做一些成本管控。現在大家都在想，這樣一個冬天大概什么時候結束？

還有一點就是剛才聊到很多企業正在尋找第二增長曲線，你也分享了幾點，就是可以去做一些客群定位的細分、產品的分層、服務的分層，然后做產品跟服務的溢價。

Bill：對于很多人來講，有一個特別重要的點，就是不要嫌產品小。很多企業，包括我們這樣的清關公司，也希望設計出很小很窄的產品，小的產品如果夠好也是有市場的，就不要老說要占領全中國市場，沒有人做的到，頭部企業也做不到。

Steven Wang：非常認可，尤其在當下的不確定性下，適度的規模化加絕對的專業化，再加上一定的海外布局，在規模以及成本可控的情況下，再做出產品的差異化以及服務的定制化，這是一個小而美的思路。

Bill：這個時候單純談市場占有率，往往你的市場占有率越高，風險可能就越大。

Steven Wang：對，所以說只能相對規模化，在成本可控且規模相對可控的情況下把收益的邊際給放大，同時做一些創新性的嘗試，這是一個比較理想化的狀態。