作者介紹：

畢業于香港理工大學。深耕供應鏈和物流解決方案多年，目前做跨境電商。供應鏈是六便士，文學是月亮。歡迎關注微信公眾號【 來自星星的tina 】

任務壓下來，怎么辦？

前一段時間群里供應鏈的小伙伴們在討論銷售與計劃問題。

有一個小伙伴提出：銷售說這個月做1個億，按照過往記錄月均幾千萬，咋備貨呢？政治任務壓下來。

其他小伙伴也提出了中肯的建議：

  不全信銷售，看記錄上浮。

  能被壓下來，做不到這個銷售后面將軍他。

  如果說做到多少，擺個細分出來，每天多少，賣不到就郵件抄送通頂。

  天天都在質疑銷售，事實證明，80%以上的質疑都是對的，但依舊還得備貨。不看好的SKU打8折，沒有消耗壓力的備吧。

  這個場景很常見，背了吧，回過頭來還得收拾呆料的殘局；少備吧，銷售還真接了單，交不上貨就輪到計劃背鍋。

  找你們部門老大，他點頭了，就干。

  分類備，讓他們說故事，有歷史記錄波動小的備，沒有的讓他們講故事。

  一個億，肯定是產品構成的吧。

傳統行業，計劃供應鏈如何平衡?

受到小伙伴們的啟發，今天就寫一寫如何平衡銷售和備貨（庫存），從3大方面分別說一下。

圖1：傳統計劃供應鏈從3方面平衡銷售和備貨

(1) 備貨前多管齊下：3種供給策略的組合應用；Risk Buy（風險購買)；VMI (供應商管理庫存)；Top down和Bottom up盤貨匹配。

(2) 備貨中/后的過程管理：銷售過程監控和管理；采購計劃和銷售計劃調整。

(3) 銷售后復盤：多部門協同，結果復盤，明確清貨計劃。

拋磚引玉，歡迎留言一起探討。

(1) 備貨前3種供給策略組合應用，降低備貨風險。

制造業的3種供給策略的組合應用，并且對應了電商的3種供貨策略和物流鏈路。這在我之前的文章里也說過。個人覺得這3種供給策略很有用，也在很多場合可以應用到。

圖2: 制造業的3種供給策略、Risk Buy, VMI的組合應用

備貨生產即Make to Stock (MTS).沒有訂單提前準備生產或采購，提前準備庫存。適用于爆品，長交期的材料。

根據訂單生產即Make to Order (MTO).有了明確訂單后再采購或者生產。適用于長尾品；或者交期短的所有商品。

根據訂單組裝即Assemble to order(ATO).先準備原材料，有了明確訂單以后再組裝。

這3種組合策略主要適用于制造業，對于快消、時尚等行業可能無法100%匹配，但是仍然可以根據不同品類來制定類似的采購和供給策略。舉個例子，襯衫的款式都是一樣的，但是有大、中、小件的區別，還有就是有些潮牌需要定制花紋和圖案等，那么：

提前采購和準備布料是MTS；

根據歷史銷售結合營銷計劃生產出不同尺寸的成衣是ATO；

而最后接到訂單后再印花紋或圖案則是MTO.

(2) 備貨前的top down和bottom up盤貨匹配，將需求數字化。

Top down的任務下來以后，需要從上往下拆解(disaggregate)到各個product portfolio(產品線、或者行業線)的目標。需要有數據的支持，根據歷史占比，結合品類趨勢、區域趨勢變化，讓BI和銷售一起得出一個大家認可的目標。

最重要的top down目標要和Bottom up也就是從下往上聚合(aggregate)，進行匹配。電商的語言是“盤貨”。讓行業給出清單，包括：重點品類、重點客戶、重點SKU、新品新客的歷史和成交目標等數據。供應鏈計劃部門可以給出格式，讓銷售填寫，然后計劃部分需要進行數據核實。

有的銷售可能填的數字離譜，與歷史數據和趨勢相差太遠，那就是前面小伙伴說的“讓銷售說故事”。因為也確實會有一些看起來不靠譜，但最后真的能賣出去的情況。之前見某國際知名美妝品亞太區電商總裁，他有一句話讓我印象很深刻，大概是這么說的：做護膚和美妝，一定要把一張臉的故事講完整，五官和皮膚都要說清楚。雖然這句話在不同的場景下說出來的，但有時候我們確實要相信故事的力量。計劃也不能完全依賴數字，有時候需要相信一些專業厲害的銷售的判斷。

(3) 備貨前的Risk Buy，多部門共擔備貨風險。

Risk Buy即風險購買，在訂單還沒有正式確認前或者項目、投標還沒有拿下來時，為了明確采購成本或生產成本、庫存風險，而啟動的預先購買或生產流程。

特別是對于一些特殊的商品或材料，在下采購單或者排產單之前，供應鏈計劃部門需要正式通知各方（采購、銷售、市場、財務、客戶），確認成本和風險，各方要清楚知悉并且要各部門的老大簽字畫押。

在Risk buy中需要明確備貨用于哪個（些）項目、采購數量、對應的金額、對應的銷售負責人、供應鏈計劃負責人、預計到貨日期。明確由此造成的呆滯庫存和損失，有些需要客戶支付原材料成本，有些需要有專門的財務預算來覆蓋這些風險。

Risk buy不僅要在公司內部，而且有些還要和客戶、供應商之間也有有類似的協議。

(4) 備貨前的VMI，供應商源頭的共享庫存。

VMI (Vendor Management Inventory)供應商管理庫存。供應商管理庫存。VMI管理模式是從QR（快速響應，Quick Response）和ECR（有效客戶響應，Efficient Customer Response）基礎上發展而來，其核心思想是供應商通過共享用戶企業的當前庫存和實際耗用數據，按照實際的消耗模型、消耗趨勢和補貨策略進行有實際根據的補貨。VMI不是把庫存壓力轉嫁給供應商，而是供應商的原材料可以向他所有的客戶進行庫存共享，從而降低存貨壓力和備貨風險。

(5) 備貨中和備貨后的過程監控和管理，調整采購和銷量計劃。

備貨前的各個動作的做了，風險也有人認了。是否計劃就可以撒手不管了呢？肯定不是的。我一直在說，沒有庫存就沒有計劃，計劃的首要任務要保證庫存的健康，而不是共擔風險。過程監控和管理非常重要，因為市場的變化有可能是瞬間的，比如頭部主播的那幾場直播沒談下來銷量驟減，或者制造業一些基于項目的投標沒拿到整個訂單都要取消，或者突然多了幾場主播銷量上升等… 或者，并沒有特別大的變化，即使持續的數據顯示銷量達不到預期或者會上升。

計劃要建立日常的銷售監控機制，同時對市場的變化要反應敏捷。訂單丟了或者銷量不如預期，部分的備貨仍然可以取消或者讓供應商延遲交貨；銷量高于預期，可以緊急加單，有時候可以讓物流部門安排加急。當然，前提是，這些是在SA(Schedule Agreement計劃協議)中的free zone和trade off zone內。

(6) 銷售后的復盤。

復盤的內容主要有幾部分：銷售表現 VS.預計；缺貨、滯銷等計劃指標；是否有物流加急造成的物流費率上升。

如果銷售不如預期，那么需要制定滯銷庫存的清理計劃，銷售明確接下來是否有別的促銷或者提升銷量消耗庫存的活動。物流加急，是因為計劃部門沒有按時按量備貨，還是銷量的上升導致備貨不及時等。

計劃的復盤，不只是在計劃部門內部，也需要看與銷售、物流的協同。

電商的物流計劃供應鏈如何做？

在做平臺電商的物流供應鏈計劃時，也會面臨同樣的問題，不過不是庫存滯銷或者不足。而是：準備多了，倉容、貨架、流水線、車子，造成了資源的浪費和成本的上升，還有會有倉庫WMS和OMS等系統對接的成本浪費；準備少了，爆倉、貨發不出去，引來一堆的投訴。

很多銷售或者行業（在電商平臺，行業類似于傳統行業的銷售和市場）的伙伴們，經常會憑感覺，說看了哪些品類在哪些市場賣得很好，我也要賣，會說有“很多”的客戶要進來，你一定要給我準備多少的倉。

因為物流跟著商流走，物流的收入主要靠單量的累積。在電商平臺特別是比較大的電商平臺，有時候物流經常不敢挑戰行業，行業說什么就準備什么，結果可能是浪費了大把的資源。

供應鏈的邏輯是相通的。以上傳統行業銷售與計劃之間的平衡備貨方法也適用于電商。除此之外，電商的物流供應鏈還需要注意以下3個方面：

(1) 行業得給出具體的數字。

其實也就是前面的“top down和bottom up盤貨匹配”。再說，是因為真的很重要。有的BU可以做得很好，有的BU的行業會亂來。行業說有很多客戶，那么請把客戶清單列出來，包括客戶名字、品牌分類、主營商品、歷史銷售情況、承諾GMV和單量、爬坡計劃。有的時候，行業要你做這做那，一追問到底，“很多客戶”變成了連一個客戶名字也給不出來。

(2) 物流給出投入成本，協同財務計算出損益。

物流要先給出投入的成本，和財務一起計算：多少單量才能break even(持平), 多少單量可以開始盈利。在前期的多長時間內可以容忍虧損，但是什么時候開始必須開始持平和盈利。不僅要考慮物力的投入，還要考慮人力的投入，因為和倉、配相關的技術資源的成本也是很高的。

同時，收入和利潤不僅與單量有關系，還和品類相關。比如，通常情況下，大件就沒有中小件賺錢。很重要的一點，必須把物流的成本和收入也計算進BU生意的P&L中。

(3) 專業大于情面。

前幾年電商平臺行情好，這里虧損的可能那里可以彌補，東邊不亮西邊亮，做出來了一兩次沒有產出也沒有太多人追究。現在市場情況都不好，大家都不賺錢，所以物流投入之前一定要有ROI, 拿數據說話，沒有確定產出的，可以連一次情面也不用給。用結果說話，如果一次投入沒有產出，就不會有第二次了。

計劃要不要自己打個折？

當所有的動作都做了，計劃仍然覺得銷售做不到，對備貨沒有信心怎么辦？

根據情況，有時候可以自己打個折。比如我的好朋友Ayan，那一年她做超過1億件備貨、支持幾十億GMV的物流預測。雖然最后實際GMV是沒有達到預期，但是她的單量預測準確率高達99.7%。她和我說，她自己實在是覺得GMV目標做不到，所以她在做GMV轉化成單量的預測時，自己默默地下調了幾個點，結果她心里的這幾個點實際真的就是那幾個點。還有，她和菩薩簽定了對賭協議，在拜拜的時候悄悄給菩薩塞了兩百塊錢。她一直強調是運氣好賭對了，還有菩薩保佑了她。但是我知道，她也付出了很多的努力。

運氣和敢，是基于對實際情況很了解的前提下。不僅要了解大盤還要清楚所有的細節。如果還沒有摸清楚所有的情況，不建議自行打折或者加碼。