其實真相了，這個貌似簡單的問題答起來不容易。

奉勸各位，成立專職需求計劃職能，并讓他來做銷售預測之前，先做好如下準備。

1. 有歷史銷售數(shù)據(jù)：至少積累一年的數(shù)據(jù)

2. 有年度銷售預算：公司開始了預算制，有計劃全年做多少銷售額，并認真對待

3. 有市場和銷售部配合：新品上市，渠道拓展，促銷直播都有專人負責，并愿意分享信息給這個部門

4. 有工具做基線預測：系統(tǒng)，Excel+Matlab建模等

5. 我們能組織公司負責人和各部門負責人開會做決策

為了能做到以上，這個職能是放在供應鏈、銷售部還是市場部其實都可以，看哪個老板的支持最給抓手，他又最在意銷售預測。在新建的公司里，有的是供應鏈部門，有的也不見得。

銷售里設(shè)一個人做銷售預測，輔助銷售老大測算目標達成可行性，監(jiān)控各個區(qū)域或渠道的賽馬，跟蹤計劃落地情況，實時問問偏差原因，是很順的。這個時候更像是銷售的一個BI（數(shù)據(jù)分析師），類似銷售行政，但匯報層級不宜過低。

尤其是剛開始做業(yè)務(wù)，銷售走一步看一步的時候，讓銷售部來做預測。結(jié)果交給供應鏈來推敲。

供應鏈核對邏輯和供應可行性，了解背后的活動和plan B，就可以。重點是誰預測誰負責。供應鏈負責人和銷售老大講清楚，決定你們做，但高估了造成的庫存要解決，缺貨了要認有你的原因，但我負責追。

主要缺點就是手松。銷售為了不缺貨會多估，總量和大單品的決策拉上總經(jīng)理一起定。這個階段供應鏈不敢拍，慢慢積累一些經(jīng)驗，先是在推敲上，然后當你覺得他們做還不如我自己做的時候，拿到手上的時機就成熟了。

類似的道理，由市場部主導的公司，可以由市場部先放人做銷售預測，他們會天然記得把媒體計劃、新品計劃和活動放進去，以及公司對品牌、系列的規(guī)模計劃考慮進去。供應鏈拿她們做的數(shù)據(jù)再來推敲。

主要缺點就是會過于神化新品。市場部是新品的媽媽，但是功效再神奇的寶寶也不見得被市場迅速買單。拉鋸戰(zhàn)會在新品到底押多少，有沖突的老品是不是會被壓制那么多。老爆品我們還是要老實多放一些，并在供給策略上做些配合，提升柔性。（分批到貨，備料等）

一樣的，決定銷售預測的市場部，也需要有預算可以做些活動處理高估帶來的庫存，權(quán)責才能一致。或者她會背銷售額和毛利考核。銷售預測一方面影響銷售額，一方面帶來呆滯庫存影響毛利。

也有將需求計劃放CFO下面，或者放總經(jīng)理辦公室直接匯報給總經(jīng)理的，那也是因為這個部門叫得動人，定得了銷售目標。

隨著公司的成長，如果考慮需求計劃人員的成長性的話，放供應鏈更好，因為她的能力結(jié)構(gòu)在銷售和市場大部門里比較獨特，上升通道相對狹窄，在供應鏈能逐漸接了供應計劃，輪崗倉儲配送，往供應鏈負責人的方向走。有專職的銷售行政，或者數(shù)字化部門的話，也是可以考慮的方向。

見過更多公司，我更加不執(zhí)念了。但確實放在哪個部門，這位預測同學都不能沒有工具全憑拍腦袋。

有些公司才起步，還不敢直接上項目部署預測系統(tǒng)，比如FuturMaster, jda, O9等，會找咨詢公司給他們做些工具，Excel數(shù)據(jù)處理+matlab優(yōu)化引擎+Tableau輸出結(jié)果，也能達到目的。你們有知道好的預測系統(tǒng)也歡迎留言跟我分享