*S&OP: Sales & Operation Planning, 銷售與運營會議，對碰需求計劃和供應情況，也稱產銷協同會議。

這篇是寫給初級階段看的，已經成熟階段的可以給建設性意見，不要站著說話不腰疼哈。

初創公司開S&OP會，幾個明顯的好處是：

1. 在桌子上解決爭議，并確認plan B

2. 視野更長期主義

3. One page部門間情況，復盤預測假設

4. 讓參與度低的部門參與進來，且感受到價值

在桌子上解決爭議，并確認plan B

不管是銷售提報需求計劃，供應鏈驗算和挑戰；還是供應鏈做統計預測，銷售提供人肉輸入，都會有一些點難以達成一致。

這時供應鏈直接改掉銷售“不靠譜”的數字，會掩飾了并未達成一致的問題，這個隱患會讓供應鏈事后無法對缺貨或滯銷做解釋（解釋其實是非常重要的復盤，但注意避免太形式主義），更會引發銷售索性放棄參與需求計劃的惡果。

解決方案就是改都要改在明面上，那就在S&OP會上去各執己見，會議敲定的版本作為最終官方版本，發郵件出來作為定稿。反而一般來說，S&OP會上由銷售老大來參會，會比下面的銷售更傾向于做整體的平衡，可以有部分讓步。

爭議的地方最終不是比誰蒙得準，而是基于一個假設，拍個決策。所以重點是到這個會上掰明白這個假設，和萬一不OK我們的plan B是什么，這個plan B不是說說而已，也是要較較真做準備的。

視野更長期主義

除了把沖突抬到明面上來解決，S&OP會最有用的是強行將各部門的關注點從非常近期的救火行為，往中長期拉一些。

為了做到這個，供應鏈可以準備一下粗版產能計劃來review，自己有工廠或在OEM/ODM包產線的，講清楚by生產線類型，超飽和和太閑置的產能，討論下可能的解決方案，對已經明確的趨勢，做些果斷的決定。

供應鏈為了縮短提前期，或者應對漲價需要備貨的長周期物料的決定，也可以拿到這個會議上來看，算好金額，列明不同option的成本，讓公司負責人決定，也讓市場和銷售知道我們在這些上面押了錢。

終于有一個會，可以看未來三個月的銷售計劃，并把大數跟公司負責人對一對？

很多初創公司其實是這樣。有的公司即使有數也只是大數金額。供應鏈可以講清楚為何要確認一個初版的未來三個月計劃，比如如果不這樣看，倉庫庫容的準備、OEM產能的鎖定等等會成為問題。

One page部門間情況，復盤預測假設

把各個部門拉到一個頁面上來，大家同頻一把。我知道銷售經常內部復盤過這個促銷干得如何了，為啥成功為啥不行。但是可能不會意識到供應鏈也需要知道這些信息。所以這個會能給個正式的機會，讓參與方都同步下需求和供應相關的信息。

作為會議的組織者，我們對要發言的人提前給要求。需要的信息是哪些，你不要內容太多，不要變成你給老板的述職會。

同時現場要給反饋，這些信息我們用得上，以后我們就這么同步。

可以逐漸嘗試做起來的是對需求計劃假設的復盤。當時我們說這個新品鋪貨兩個月鋪貨到80%，現在實際進度是如何的，為什么；當時我們說這個漲價前預估經銷商囤貨到兩倍，實際的情況是如何的，為什么，等等。

供應鏈要敢這么追問，確實自己也得做得過硬。不要怕揭丑，對自己的缺貨要review，對將來已知的缺貨要預警。

這個會不會是和和氣氣的，不要怕捅對方。沒有執行plan B，滯銷庫存的問題拿出來review，持續沒有解法，就持續提出來商議。財務影響要測算，要講出來。

讓參與度低的部門參與進來，且感受到價值

有的公司銷售沒怎么參與，有的沒參與的還能是市場部，或者財務。還有決定新品的產品部，或者決定了直播的投放部。只要是對需求計劃影響大又沒怎么參與的部門，都可以慢慢將他們拉到船上來。

當然重要的是，一方面分享其它公司的最佳實踐給他們，比如人家市場部參與都給什么輸入，也受益在哪里。另一方面，對她們定好每個月要分享的內容，對那個內容要嚴肅對待，認真使用和復盤，她們才能體會到價值，被鼓勵到。

最后的最后，把一個會開好是很難的，最簡單的做法就是不要一直在謀劃，要干起來，在干中琢磨。不去一味反感會上針鋒相對的人，反而珍惜他們給的輸入；會后找不愿發言的老大也聊聊，看看他們有什么不想公開說的想法。

在開S&OP會這件事上，你們這些管理層都在試水，他可能也不希望貿然在大老板面前提出異議呢。

愿你快點出發，愿你越來越好。