“通過兩篇文章《DDMRP（二）：維護緩沖配置及水平（1）》、《DDMRP（二）：維護緩沖配置及水平（2）》介紹了如何維護物料的緩沖配置文件及設置緩沖水平。那么，緩沖水平設置后是否就一勞永逸了呢？答案是否定的，動態管理緩沖水平是DDMRP的常態。”

—— 供應鏈日常 

1. 為什么要動態管理

文章《DDMRP（一）：選擇戰略物料》介紹過不同的客戶需求，我們的戰略物料是不一樣的，造成其交期也會變化；

文章《DDMRP（二）：維護緩沖配置及水平（1）》談到配置文件需要考慮4個因素：①物料類型（Item Type）②波動率（Variability Rate）③提前期（Lead Time）④最小訂貨量（MOQ：Minimum Order Quantity）；

文章《DDMRP（二）：維護緩沖配置及水平（2）》列舉了計算緩沖水平的時候需要DLT：Decoupled Lead Time解耦后的提前期、ADU：Average Daily Usage平均日消耗、lead time factor提前期因子、variability factor波動率因子

以上這些要素，隨著時間的推移，物料組的整體屬性和物料的個別屬性，通常會發生改變。比如有新的供應商進入、新的物料采用、零件供貨BOM變化，或者開拓了新市場/產品的上市（或退市）等。當以上這些變化產生后，原有的的緩沖水平甚至配置文件就變得不那么適用了，因此我們必須隨之調整，讓物料的緩沖水平適應這些變化，匹配動態多變的市場環境，同時讓企業的流動資金得到更好利用。

常見的調整物料緩沖水平的方法主要有3種：1.重計算調整（Recalculated Adjustments）；2.計劃調整（PlannedAdjustments）；3.手工調整（Manual Adjustments）。

2. 重計算調整

重計算調整從字面理解就是，以上這些物料的要素發生變化后，我們根據變化后的要素重新計算一下物料的緩沖水平，就叫重計算調整。通常有兩種方法：①基于ADU（日均消耗量）②基于事件

①基于ADU（日均消耗量）

比較常見的是基于一段滾動時長來看過去的物料日均消耗情況（ADU），根據這個變化的ADU值重新計算物料緩沖水平。

做物料計劃的都知道ADU是根據過去一段時間內的物料消耗量計算出來的，不同的滾動時長選取，對結果是有影響的。計劃人員根據自身經驗和企業情況，去決定滾動時長的大小，有的認為3個月的時長挺合適，而有的可能覺得3周的時長效果更好。時長太短，可能會導致對緩沖水平的調整太過頻繁：而如果時長太長，則會讓調整工作有點遲緩，導致跟不上變化。可見DDMRP也并非一個導入就能帶來收益的萬能工具，和企業自身的管理水平和計劃員的個人經驗還是有極大關系的，這樣的情況其實一直貫穿整個DDMRP各環節。

下圖描述了怎樣通過重計算ADU來調整緩沖水平，圖中左邊縱軸顯示的是物料可用量（Available Stock），右邊縱軸顯示的是物料ADU，橫軸代表的是時間。在橫軸上的任意一點畫一條垂線，實際上就是物料在這個時間點的緩沖區設置，從上往下分別是白區（為了和白色背景區分開，用了淺藍色）、綠區、黃區、紅區和黑區，這些區的大小可以對照左邊的縱軸刻度值來了解。各緩沖區的大小是怎么計算出來的，在《DDMRP（二）：維護緩沖配置及水平（2）》已經有過詳細介紹，圖中最左邊是緩沖區的初始設置，圖中黑色鋸齒線代表物料可用量的變化。

②基于事件

在規定的時間間隔內，測量某些預定義事件超出預期的頻次，例如：某物料比其它物料更經常的處于斷料（黑區）情況，觸發緊急訂貨，或某些物料長期長庫齡處于綠區頂端甚至白區造成減訂單或停止訂貨，以此來判斷是否要調整其緩沖水平，這就是基于事件的重計算調整。

這個方法需要物料計劃員有能力去簡單地定義并且維護好所有相關參數，其實這些參數的設置又是對計劃員自身知識和水平的考驗：

發生次數：事件發生多少次以上，才會觸發調整？

時間間隔：測量多長時間內的事件發生次數？

調整幅度：基于事件發生次數對緩沖水平做多大幅度的調整？

3. 計劃調整

這里需要先強調一下此“計劃”調整非彼計劃調整，這里不是指的物料需求的上游生產計劃或銷售計劃的調整，而是指物料計劃本身，根據一些季節性或每年例行的可預見的事件開展的物料計劃自身工作的主動調整。其實在DDMRP中提出解耦的思想和斷開牛鞭效應的傳遞渠道后，很少去論述如何同上游綁定聯動調整，而是更多的聚焦物料計劃本身如何去靈活應對外界的不確定性。

所以這里的計劃調整，是指按照計劃逐步調整緩沖區的大小，在調整時有明確的策略并且以歷史數據為依據，同時會參考一些相關的情報判斷。我們可以看到前面的重計算調整是事后的調整，這里的計劃調整是基于對未來的需求預測進行調整，提前做好計劃工作，降低庫存風險。

計劃調整將直接作用于緩沖區計算公式，也是通過調整日均消耗量（ADU）來完成的。雖然是預測未來，但這些事件都是曾經發生過的（例如汽車銷售的金九銀十、冰淇淋銷售的季節性、iPhone每年的新品上市等），在調整ADU時也會參考歷史數據，以增加調整的可靠性。

①季節性調整

很多企業都要應對需求季節性變化的挑戰，下圖示意的就是產品每年都會有一次需求高峰。由于需求的季節性特點，導致該產品的ADU（圖中暗黑色的平滑線）在全年中同樣會有一個高峰，于是物料的緩沖水平也會跟著產生一次高峰。從圖中可以看出，需求高峰時的ADU是需求低谷時的ADU的1.5倍左右。

這里沒有過多去討論企業產能的問題，如果需要考慮產能情況會更復雜一些。現實中這樣的情況很多，一年非旺季的時候產能用不滿，旺季的時候需求又遠超企業產能，這個時候企業要么選擇淡季充分利用產能提前建立庫存；要么旺季延長生產時間進行加班。可見，日本豐田所謂的每個環節均衡的情況是一個多么理想的國度。以下這段是一本書中對企業預留設備產能以應對需求峰值的描述，我不去貼標簽了，好與壞自己悟，但它一定有它存在的原因。

“很明顯，從傳統的成本效益角度來看，這不是一個有效解決問題的辦法。但是企業的資源在一年當中得到了合理利用，既減少了生產缺料，實現了更多銷售，也把過時的或者沒必要的庫存降到了最低水平，另外，跟催成本也得到了有效控制。因為可以達到這些效果，所以這些做法還是值得企業去效仿的。”

②產品上市/退市調整

在計劃調整中還有一類非常重要的調整，就是一種產品（或物料）上市投放或退市（中間可能有新老產品同時生產搭接的情況）時候的物料緩沖水平調整。

上圖的最左端可以看成一個產品SOP（Start Of Production）的階段緩沖水平的設置情況，AUD逐步爬升；在圖最右端可以看成是一個EOP（End Of Production）的階段，AUD快速下降為0。下圖是一個新舊產品替代的過渡生產時的緩沖水平的示意（O為老產品，N為新產品）

4. 手工調整

通常只在系統發出警告時才會執行，這些警告信息可以讓計劃人員看到一些計劃之外的突發情況帶來的變化。

對于這些計劃之外的變化，前面講的基于歷史或未來的調整都很難快速響應。所以我們最好需要一個可以提供ADU警告（ADU Alet）的系統 。如果在一段比滾動時長要短很多的時間內，物料的ADU發生了較大突變，系統就會發出ADU警告來通知計劃人員。這里也會涉及到一個物料計劃員自身經驗和水平的事情，就是系統中在多短的時間內、發生多大的變化（閾值）才會觸發ADU警告。

在現實場景中，通常會是非計劃部門的人最早知道這些事件或者趨勢，但是他們不一定會告訴物料計劃人員。當ADU警告提示計劃人員可能發生了一些重要事情，需要跟進了解，物料計劃員會跟上下游他部門的人溝通一下，如果了解到只是一種臨時的異常情況，后續生產系統會自動糾偏的話，那就無須采取任何修正行動；相反，如果計劃人員了解到是上游已經改變了需求計劃或BOM清單，導致物料日消耗的上升，在這種情況下，計劃人員就需要計算一個新的ADU，以應對這種被動場面。可見物料消耗的情況對一個物料計劃員多么重要，又可見上下游的信息協同同樣重要。

在我所服務的企業中，我常常給物料計劃員強調一種叫投入產出對比的工作，其實有些類似，就是看一段時間內，從下線的產品反推計劃消耗的物料量，同實際消耗的物料量對比，是否超過某個警戒閾值，然后來提前發現物料消耗的異常，避免庫存風險。

小結

總的來說，三種方式從過去、現在、將來的角度來看，重計算調整是基于過去；手工調整是基于現在；計劃調整是基于將來。從主動被動的角度來看，計劃調整和手工調整是主動，重計算調整是被動。

讀完DDMRP的所謂Dynamic Adjustments，有感受到什么全新的東西嗎？如果你是一個有經驗的物料計劃員，應該回答No！是的，其實我一直不將DDMRP看成是一種全新方法或先進的前沿技術，它更像是一種基于經驗總結的最佳實踐和系統性方法，但就是這兩點也值得我們去研究和學習。