網絡零售的崛起與發展

隨著互聯網的普及，網上零售開始興起。傳統零售業供應鏈冗長鏈路的弊端開始顯現，主要體現于：其一是逐級加價滿足了各節點上的參與者獲利需要，但最終需要由末端消費者來承擔溢價。過程中沒有創造新的服務和價值，但其價格被人為的拉高了；其二是對于末端的信息，例如商品在市場上的銷售情況、客戶反饋等無法即時獲得，這對于前端供應計劃的影響是致命的，無論是過剩或短缺，加上牛鞭效應的放大,直接影響了整個供應鏈的效率。     

網絡零售的出現實際上就是對于傳統零售供應鏈的改造。依照京東創始人劉強東所提出的理念：“按照傳統商貿流通規律，商品的平均搬運達到8次以上，而優化的目標則是不斷地減少搬運的次數”。由此所體現的是縮短渠道、降低成本、提升效率。對于網絡零售而言，最大程度去除中間化、增進運輸效率、優化SKU等，是現代線上零售供應鏈的核心要素。

依照供需兩端的主體分類，存在著兩類主流模式，即B2C與C2C。B2C （Business to Consumer），就是我們經常看到的供應商直接把商品賣給用戶，也就是通常說的商業零售，直接面向消費者銷售產品和服務。C2C （Customer to Consumer），客戶之間自己把東西放到網上去賣，是個人與個人之間的電子商務。這里所謂的B是指企業（business），而C則是消費者(consumer)，這是零售視角下對于兩類模式的定義。

而在C2C模式的典型代表淘寶平臺上面，活躍的并不是那些個人出售二手貨的商鋪，而是事實上的實體經營者，因此這種C2C的定義實際上被異化為平臺上無數賣家與無數買家的一個通俗稱呼，并且這種理解接下來也將被沿用到天貓平臺上。

 同樣在供應鏈視角下，我們也對于B2C和C2C做一個特別的定義，來區別于一般意義上的表述。對于京東而言，其自營平臺的商品都會入京東的倉庫，在運輸網絡體系中，是由京東本身作為單一主體向眾多的客戶進行配送，這類結構稱為B2C（Base to Core），即“點－面”的輻射鏈接結構;而對于淘寶和天貓而言，則只是扮演了信息展示、交易撮合、信用中介的作用，僅提供了服務支持。在平臺上的商家往往分布較廣，且是不同的主體，其寄送對象有著較廣的地域分布，在整個收、派過程中呈現了“任一點－任一點”的彌漫性網狀鏈接結構，由此在供應鏈視角下則被界定為C2C（Core to Core）模式。

 B2C與C2C兩種不同的電商發展模式在中美兩國演繹了各自完全不同的差異性結果，這是基于兩個國家不同的產業結構所造成的。美國過去幾十年的去制造業過程中逐步空心化（這是美國物流成本在GDP占比低的一個重要原因，另外一個是能源結構問題），主要靠外部輸入（這也是外貿逆差的主要原因），然后建立巨型倉儲（沃爾瑪、Costco）后進行銷售，而線上的就是我們所見的B2C（亞馬遜）模式。

因為中國本是世界制造工廠，現實中每個省、每個市、每個鄉鎮和村都在生產，當淘寶開張時是那些產能過剩、訂單不足、作坊式的外貿生產企業，淘寶實現了從工廠到用戶的鏈路優化。

以桐廬的圓珠筆產業為例，在桐廬有制筆及配套企業992家，全行業實現總產量76億支，全世界人均一支，銷售收入達62.8億元。當網上訂單產生后，從桐廬通過“通達系”快遞企業發出的快遞48小時內就可送達全國主要省份的用戶手中，而通過集中倉儲管理然后再揀選發運，則就成為了重復操作。

因此我們透過現象看本質，真正造成兩國模式差異化的原因，是由于其內在生成性條件所決定，而并非是某一企業、組織或個人所能創造與決定的。

同時，通過上述圖表可以看出，中國的線上零售規模絕對值及目前維持的增速都遠遠領先美國。去除匯率因素，亞馬遜的規模將遠低于京東，之所以有這樣的結果是由兩個國家的物流企業承載能力決定的，而下圖就揭示了其背后的原因。UPS和聯邦快遞的低增速直接抑制了美國線上零售的發展，如果沒有USPS在政府補貼下的服務支持，亞馬遜目前10%以上的增速也將難以為繼。

亞馬遜除了其訂單履約中心（倉）的能力是絕對領先外，其干線運輸和配送對于外部資源的依賴幾乎是全部的，特朗普的指責使得中國的物流從業人員及相關專業人士認識到、也不得不接受亞馬遜的實際物流能力的現實。

國內外電商比較（GMV+零售額）

供應鏈的兩大走向

今天所謂的“新”零售，場景上表現出來的是線上與線下的結合，過去消費場景被切割為線上與線下，現在則要實現二者的再度融合。但在供應鏈角度來看，這是一場革命。

（一）鏈接形式的重構

《2018年中國新零售投資洞察》顯示，2017年中國零售百強企業的線下門店數量為158,600家，而美國這個數字達到了318,474，之間相差了近一倍，從中美的線下媒介（b）來看，依然存在著巨大的發展空間。中國商超體系已意識到這一點，并開始加速了線下的布局，這就為B2b2c的實踐，提供了較大的想象空間。

傳統的零售渠道是B2B2B…..長鏈條，網絡零售的B2C、C2C的去中間層的直達C端用戶的模式大大提高了流通效率，降低了交易成本。但是隨著規模的無限擴大，組織成本開始迅速攀升，因此開始試圖重新尋求線上結合線下以求獲得1+1大于2的效果。圖中B2b2c中的B是品牌商、制造商，而b則為線下媒介，包括專業店、超市、社區店、無人超市等各類終端，c則為最終消費者。

傳統零售-新零售的渠道比較

在這方面，快消品行業已經做了很好的嘗試并有了一些成功的經驗，而同時傳統的品牌商/制造商也開始了這種有益的嘗試。以美的集團的安得物流為例，其作為品牌商，也開始對于原本的分銷結構進行改造，由“總部－省級經銷商－地區門店”改為了“總部－門店”的直供，省級經銷商則扮演了區域銷售、協調、管控、結算的角色，渠道的縮減直接增進了效率，使得整個通道變得更為順暢，對于末端的信息反饋也更為及時，促進了總部對終端市場的觸達。其中的T+3模式，從客戶下單、物料準備、成品制造到物流運輸，每個周期只有7天時間，即要在21天的一個周期里完成下單到運輸的整個過程，大大提升了流通效率。

在過往的流通模式下，需要歷經“品牌商－經銷商－零售商”等多個倉，其中涉及了多次轉運、進庫、出庫。而在“新”供應鏈模式下，整個流程將變得更為簡潔。由“品牌商－終端零售商”所構建的結構體系，縮減了諸多環節、減少了貨物的搬用次數、避免了損耗、降低了成本。與此同時，線上、線下的全渠道供給，這就是“一盤貨”概念。  

（二）數據驅動的逆向傳遞

傳統的供應鏈路徑是由上至下逐步傳遞的，歷經研發、采購、制造、分銷、交付、服務等一系列的過程，特別是到了分銷渠道階段又再次經歷了代理商、經銷商、零售商等多環節。在如此冗長的鏈路中，存在的問題在于：其一是傳遞渠道過程中的成本、效率問題；其二是信息傳遞中的信息失真、缺失與不對稱；其三則是由于上游企業通過間接的層層傳遞，難以獲得末端消費者對于產品、服務的及時反饋，無法判斷其產品的好壞與市場接受狀況。在整個層級傳遞中，由于缺乏對于商品流通中的信息掌控，發生在中間階段的商品積壓、囤貨等情況，無法及時知曉，從而影響了后續的生產與銷售，這是將會影響到整個價值鏈的形成。

在“新”供應鏈條件下，渠道變得更短、信息傳遞更為快捷，這些基礎條件的改變直接變革了供應鏈的傳遞方向，由“B-C”的傳遞轉變為了“C-B”的逆向傳導，這要求整個供應鏈體系更具柔性化，以應對市場高時效、短周期的需要。傳統的供應鏈系統是推動式的，而未來的供應鏈系統將會是牽引式的。

柔性供應鏈的供給能力是實現C2B的前提保證，我們再來看一個全國近千家門店的快時尚服裝品牌企業的成功運作模式案例。其柔性供應鏈的運行邏輯是以“多款少量、快速返單”為主導核心，通過市場的逆向反饋，即“C-B”，分別定位于若干類產品劃分，有針對性的進行生產、調配與銷售。通過供應鏈系統確定面料輔料，通過供應商協同系統進行端對端的訂單分配，通過訂單處理系統來確定上新節奏，通過倉儲管理系統來確定返單……

強大的信息化系統賦予了企業的信息流透明，但是痛點問題在于，有了信息如何進行快速物流響應？在此列舉中通快遞為例，以說獨特的解決方案。作為柔性供應鏈的基礎，信息系統、物流響應兩者需要做到彼此匹配，首先需要做的就是信息系統的打通。中通建立有自己的烏拉諾斯系統，其旨在鏈接各類平臺的物流訂單信息，以實現物流需求與線下網點、運力的精準對接，該企業信息系統與中通系統直接對接，直接貫通了訂單、物流信息，使得物流需求能在平臺上實現快速傳遞，中通能在第一時間通過智能匹配鏈接供需雙方，以實現服務；其次，則是線下密集的網點分布。對于服裝企業而言，有著區域倉、工廠倉、門店等不同的節點設置，之前存在著商品的調撥、補給、轉運，這一切行為都發生于多頻、少量、短時的條件下，因而選擇具備有高密度的運力支撐顯得尤為重要。中通的快遞服務網絡有著高密度、廣分布、強運力、高時效的特征，就夠較好的契合柔性供應鏈的需要，以實現“倉－倉”、“倉－店”、“店－店”、“店－消費者”、“倉－消費者”的多重性需求，用時間、成本為該服裝企業塑造了更為核心的競爭力。

由數據所驅動的變革，各類數據的獲取、解讀與運用方式正在有所創新，供應鏈平臺只是資源整合、沉淀數據的一類工具，但可以映射出“新”零售對于社會化物流、數據的迫切需要，以及物流在整個鏈路中的關鍵作用，這是實現供應鏈數字化轉型的關鍵。