陽明先生有這樣一句話：破山中賊易，破心中賊難。自古以來，思想和文化的轉變從來都不是一件可以快速達成的事，如同一個習慣的養成，有時候去做一件事情之前或者之后，想明白為什么這樣做而不是那樣做可能需要很長時間，甚至一生。

多年前，經營著一家中等規模物流企業的同學說了一句挺發人深省的話，說供應鏈這三個字從字面上就比較空虛，不務實，不落地。當時的我沒有反駁，畢竟供應鏈是外來的，對我們來說，概念是拿來主義，它需要時間的沉淀。

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供應鏈的前世探尋

翻看工業化進程的歷史，我獲知了十八/十九世紀英國的工業革命和十九/二十世紀美國的工業革命，那時的歐美工業化發展比我上學的時候還先進，這并非說來慚愧，事實如此，然而二十/二十一世紀中國工業化的起步和騰飛確是有目共睹，并非癡人說夢。當亞當.斯密在《國富論》中感嘆最早擁有文明的古埃及因為支流豐富和不喜潮汐的尼羅河帶來的物物交換，我也不禁感嘆流動的力量，難怪物流似乎是與生俱來的。在找尋供應鏈從何而來的過程中，物流首當其沖成為了供應鏈形成的雛形。

物物交換不只是“口糧”和商人行為，更是一個國家據此繁榮和強盛的手段，河西走廊，德國人費迪南.馮.李希霍芬稱之為“絲綢之路”，這個在西漢時期“中西方”經濟貿易的象征，讓我們早早領略了沒有海運和水陸運輸的這條交通要道和古時的“物流”命脈。

美國人瑪喬麗.謝佛寫的《胡椒的全球史》則揭開了“全球貿易”的模樣，拋開胡椒的美食特性，正如有著豐富支流的地中海文明的崛起一樣，謝佛筆下的一粒胡椒在中世紀所展示的大航海時代世界貿易的發展，歐洲到印度，鄭和下西洋，英國和荷蘭的東南亞殖民地，美國的香料貿易，盡管謝佛在篇章里充斥著世人對財富的掠奪和冒險，以及殖民擴張，就像其引用伏爾泰說的一句話：自1500年后，在印度取得的胡椒沒有未被血染紅的。然而，在物物交換的那個世紀里，這樣橫跨多個地球板塊的貿易，分明是“全球物流”的縮影。

如果說物流是幾個世紀以來貿易與經濟的支柱，那么，現在仍然是，馬克思的《資本論》強調了商品在完成買賣的過程中不可缺少的儲存和運輸環節，這便是我們現在熟悉的物流。

說來也湊巧，當我試圖查詢供應鏈一詞的由來，映入眼簾的是一位名叫Keith Oliver的物流人員，雖然Oliver并沒有深入說明供應鏈的運作方式，但作為生態系統的供應鏈概念從此出現在世人面前，物流的實踐讓Oliver相信“供應鏈管理是一個包含原材料、在制品和成品從產地到消費地的所有移動和存儲”。事實上，彼得.德魯克在其著作《21世界的管理挑戰》中分析的經濟鏈，和邁克爾.波特提出的價值鏈所指的鏈也正是企業在形成產品的過程中所指向的從供應到顧客的環節。所不同的是，兩位大師從內容和方式上豐富和豐滿了Oliver所描述的供應鏈概念。

我們可以稍微了解下不同經濟學家的不同論點。英國經濟學家阿弗里德.馬歇爾的供給理論創立了企業內部經濟和外部經濟的概念，提出了計算整個經濟鏈成本的重要性，但馬歇爾的經濟學模型更多地是在企業內部的局部成本分析，其所指的供需平衡下的均衡價格是靜態的。實際上，我們永遠處在動態世界里，企業外經濟環境的不均衡如同馬太效應或蝴蝶效應，正如德國裔美國經濟學家阿爾伯特.赫希曼提出的不平衡增長理論，產業部門激發的外部經濟對內部經濟具有導向作業，并由此提出了產業鏈理論。

赫希曼的產業鏈似乎在告訴我們，選擇和努力相比，前者可以事半功倍，顯然這與我們平時感嘆的人生選擇是相似的，然而，就像原生家庭一樣，產業鏈本身帶有國度和區域之分，這也是赫希曼有關產業鏈連鎖效應的概念，他指出了前向、后向和旁側的產業關聯反應。產業之間前后左右的關系正是如今的供應鏈可以充分表述的，只是在那個年代（1958），供應鏈還未進入人們的視野，似乎沒有人會想到，兩年后（1960），一位普通的物流人會實踐出供應鏈概念，更沒有想到的，三分之一世紀后，作為經濟和管理范疇的供應鏈會成為以經濟為范疇的產業鏈的支撐和延伸，甚至迭代。

任何偉大的發明幾乎都是在實踐中產生的，供應鏈也不例外。

作為一名現代管理學家，德魯克補充了馬歇爾經濟鏈成本的局限，認為企業要想立足市場，不但需要對自己的成本了如指掌，而且，還需要掌握和控制整個經濟鏈的成本。通過描述企業在形成產品的過程中從供應商到銷售商的成本構成，德魯克對在實地研究豐田的企業聯盟中證實了企業關注整個經濟鏈流程的好處。關注企業整個經濟鏈流程中發生的成本，這恰恰是符合企業的動態運作。經濟鏈第一次被充分地賦予了從供應到客戶的整個流程的范圍，這便是Oliver的供應鏈概念描述的范疇。

我對供應鏈成本比較感興趣，因為成本從數據上可以貫穿企業的整個經營活動，上到供應市場，下到客戶市場。成本自然牽涉到定價，至于說以成本為導向的定價模式（Cost+）和以價格為導向的成本計算模式（Sale-）是如何作用于供應鏈的，希望后面單獨另辟文章進行闡述，因為它們太有意思也太重要了。管理大師們的論點總是說企業的目標是創造財富，而不是控制成本；企業存在的目的是創造顧客而不是利潤最大化，這與我們這些運營者總是在做控制成本的工作似乎有些格格不入，可事實情況呢。

既然企業必須關注整個經濟鏈（供應鏈），那么怎樣的一種運作方式能夠讓我們像剝洋蔥一樣可以既能看到整體，又能看到局部？波特的價值鏈賦予了供應鏈組織上的保證，它把企業通過不同的功能分拆成不同的活動形式，把這些單個的活動組合成基礎和輔助兩大類活動，并在兩端分別連接了供應商和客戶，這些活動構成了企業的整體。如果說價值鏈可以將企業與企業關聯起來，倒不如說價值鏈的這種搭積木形式是超前的，因為可以拆分，當然也可以組合和整合，于是企業可以通過“比較優勢”進行企業管理，并且，這樣的邏輯和理念給后來供應鏈流程的標準化奠定了基礎，從而催生了供應鏈管理。如此一來，價值鏈確實是集經濟學和管理學一體的偉大發明。

邁克爾.波特的價值鏈基本模型

如果我們仔細觀察價值鏈，在客戶之前填充的是企業的利潤一塊。于是，客戶價格所指向的邏輯像是供應價格+各活動的成本+利潤，這樣的邏輯思想與我們企業的財務成本邏輯似乎是一致的，從傳統意義上來說，這種搭積木式的結構對企業來說應該很容易用來識別價格構成，從而可以輕而易舉地獲得客戶價格，可事實應該如此嗎？這是一個很復雜的問題。一方面，波特談到了企業的三個競爭優勢：總成本領先戰略、差別化戰略和專一化戰略，正如企業的目標不應該是利潤最大化一樣，成本優勢并非是企業唯一可以追求的優勢；另一方面，因為企業不可能只生產一類產品，企業的價值鏈活動也難以與產品一一對應，加上供需是變動的，單從整體價值鏈的角度，要想獲得清晰的成本優勢是困難的。此時，企業需要更加微觀的管理手段，供應鏈當之無愧。

承載著物流的發展，從經濟鏈到價值鏈，供應鏈有了血肉之驅。從經濟的角度，一方面供應鏈是經濟鏈，支撐著一系列商品集成的產業鏈；另一方面供應鏈是價值鏈，可以進行產業鏈分析；從管理的角度，供應鏈不但是價值鏈，也是它自己本身，供應鏈管理的出現很大程度上彌補了價值鏈往更微觀的以產品為導向的企業活動層面的探索。

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供應鏈的今生理解

最早知道供應鏈(SCM)三個字是在99年，而且是在美國供應鏈管理協會的網站。這確實不奇怪，據記載，直到1962年，物流概念才由日本傳入中國，所以當開始工作時，對物流并不陌生，對供應鏈則是茫然。2007年，我入職了一家組織架構上有供應鏈三個字的企業，而此前或是倉儲，或是物流，或是物料。后來，知道了國內第一家企業名稱帶有供應鏈三個字的是深圳的一家服務企業，在2000年前就存在了。我想，我們企業的供應鏈管理大概就是在20世紀末在國內開始發芽，這正好是中國經濟開始活躍的時候，也是國內互聯網起步的時候。難怪Oliver在60年代提出供應鏈概念后，即使國外的工業化發展很快，我們也并未看到供應鏈管理的很快崛起。直到90年代，美國供應鏈管理協會發布了國際供應鏈流程參考模式(SCOR)，才覺著供應鏈管理有了可以傳播的一套標準。

很長時間以來，我對供應鏈的底層邏輯很感興趣，包括上面提到的供應鏈成本，大概是因為從事的工作絕大部分與企業的運營有關，運營本來是具有瑣碎的特征，按照波特價值鏈搭建的活動確是相對宏觀的，如果沒有把那些瑣碎進行整合和簡化，企業一直強調的時間成本和以客戶為中心的價值觀就不好落地。

然而，供應鏈還體現了一種前所未有的上層交易，這就是所謂的行業或是產業鏈層面的，宏觀的概念。對供應鏈早期的傳播，如同我年輕時擁有的，類似“井底之蛙”的思維邏輯，無法真正俯視供應鏈，也就感受不到供應鏈這個強大的系統力量，也覺察不到為什么它不落地和不務實，也許這就是上層不理解下層，底層不理解高層的一種表象。

二十幾年來，供應鏈以可以實踐的，并以系統化和全球化之名替我們貫穿了上到產業鏈的核心企業和核心產品，下到核心工藝、核心流程和核心崗位，總之，供應鏈對企業已不再陌生。

供應鏈，一個人類可以主宰的“世界”，虛無但又那么現實，它如同一個客觀存在的宇宙，讓人感覺自己就像是一粒塵埃，渺小卻散發著無窮的力量，它使絕大多數人日以繼日為之貢獻。在這樣一個現實生活中，這個二十一世紀被大家所推崇、議論和實踐的概念，已經有了它自己成長起來的模樣：供應鏈，不僅僅是經濟鏈和價值鏈，更是一種系統化思維。

01

  //  有關產業鏈

我們經常會接觸到行業和產業鏈的概念，比如制造行業下的紡織制造、設備制造、金屬加工、食品加工，等等，服務行業下的餐飲業、建筑業、物流業，等等。用我自己的理解，我們所接觸到的行業供應鏈（更多橫向屬性）或者產業供應鏈（更多縱向屬性）的說法，來自于供應鏈本身所從屬的產品特征、所具有的流程相關性（邏輯）和信息網絡式（空間）結構之間共同作用的結果。

如今的企業不僅僅可以憑借供應鏈獲得其上下游的關系，更確切地說可以獲得行業供應鏈的特性以及進行產業供應鏈分析。創業者們可以通過對產業供應鏈的了解決定創業的方向，美國供應鏈管理專家馬丁.克里斯多佛說過：未來的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。這句話像是應證了美國在半導體行業的所作所為，最近的美國芯片法案加劇了全球半導體供應鏈的割裂。

事實上，供應鏈在宏觀層面是一把“雙面刃”，即可以被賦能，也可以被斬斷。

02

  //   有關流程管理

經濟鏈提出了企業對供應鏈成本的關注，價值鏈則導向了管理對象。要達到經濟目標，就需要識別經濟層面所對應的活動。既然價值鏈早已幫助企業概括了可以搭積木的經營活動，企業的功能自然可以據此判定。我們知道，作為以產品導向的供應鏈其最大的神奇之處就在于其充分地發揮了價值鏈底層邏輯的作用。

如果你們曾經讀過我之前有關供應鏈底層邏輯的文字，企業圍繞供應鏈流程（計劃、采購、制造、交付、退運售后以及相關支持的技術和資源）的建設和管理對于企業產品的形成過程和對客戶交付的重要性是無法比擬的。說實在，直到今天，我們仍然處于對國際供應鏈標準流程的解讀和應用中，特別在制造行業，大多本土化的企業還在努力之中。

圖片來自SCOR模型（僅供學習）

我們也看到了由于市場環境和人文的不同，即使供應鏈具有了一套較為成熟的流程標準，本土企業也無法照搬照抄。況且，對于無數初創企業和成長中的企業，他們總要關注企業的外部經濟來源，也總是顧不上進行內部經濟建設，也可能不屑于學習國外較為先進的供應鏈流程，一方面可能認為沒必要，另一方面可能害怕流程是一種不靈活。

總之，真正的流程管理確實應該是因地制宜。對于流程管理到怎樣的程度有時確實不好權衡，這與員工對業務的熟練程度以及企業規模有很大關系。但是，有一點我們必須要有共識，供應鏈并非只是采購，而是一個“整體流”，不少只把采購稱為供應鏈的企業，應該需要重新度量對供應鏈的理解。

圖片來自SCOR教材（僅供學習）

03

//   有關系統管理

雖然我對美國人泰勒的科學管理曾經以建立在”以金錢為目的“的基礎上表示過于”腐朽“，然而，科學管理可以說是二十世紀的偉大發明，泰勒由此揣寫了《工廠管理》一書，工廠標準化管理，工作定額，計件工資，管理職能和執行職能的分離，等等。因為科學管理，經驗不再是唯一對事物的認定，后人挖掘了一系列促進企業系統管理形成的要素，比如標準成本，生產流水線，生產計劃進度控制，動作研究，等等。

如果把系統和流程作為一對“孿生姐妹”也不為過，信息技術無法自成系統，它必然需要管理流程的支撐，供應鏈本身具有的生態鏈特性正在幫助企業將原先零碎的孤立系統重新組合和連接起來。

當供應鏈被上升到系統概念的時候，我們需要注意系統其實是科學計算的，其計算的邏輯便是供應鏈的底層邏輯。任何一個系統都有其對應的底層邏輯，試想，如果企業自身的供應鏈邏輯存在缺失或缺陷，或者與一個現成系統的底層邏輯對不上號，我們就會說不好落地。

當科學計算領域足以可以將供應鏈的系統思維轉化為機器的自動化和智能化后，我們看到了供應鏈的底層邏輯被完全重塑，一場系統（數字化）革命早已經被拉開了帷幕。

系統源于各種底層流程工具的集合，供應鏈遠不止這些

04

//  有關商品

絲綢之路和一粒胡椒的全球史講述了商品交換的渠道，供應鏈歸根結底是產生商品的代名詞，任何一個商品背后都有一條供應鏈存在，哪怕是作為勞動力，當我們為市場提供勞動服務的時候，人力資源服務供應鏈就出現了，每個商品的背后是多條不同產業供應鏈的組合。企業，從存在開始，便是各類商品的集合，小到一顆螺絲釘，大到一臺機器，一個服務商。

清晨黎明，當一杯咖啡特有的濃郁喚醒我們的時候，你有沒有發現一個奇怪的事實：用一包市場上類同于星巴克的普通混配咖啡豆做一杯咖啡，成本也就個位數，況且咖啡早不再是“奢侈”之物，可星巴克卻要賣三四十元一杯，于是，緣由會歸結于商品的品牌和渠道。

圖片來自六年前的咖啡實踐經歷

當市場屬性體現在品牌和渠道，供應鏈呈現的“比較優勢”就不一定是成本，表現在商品市場的價格不再是以成本導向。通常，商品市場與供應鏈之間是“互我”的關系，一方面，市場對供應鏈說：“你要聽我的”；另一方面，供應鏈對市場說：“聽我的，我會拯救你”。我們的企業有很長一段時間無法真正面對市場，這也是中國制造曾經面臨的問題：商品價值鏈上的利潤嚴重損失，甚至，同一商品還要面對雙重生產標準。

 如今經過供應鏈系統的規劃，如同義烏小商品這樣的商品集散地有了產業鏈的支撐。淘寶、京東、拼多多成了帶有不同供應鏈特征的商品集成的代表，直播帶動了農副產品零售商品的崛起，在供應鏈的交易端，它們代表著商品渠道被國人所擁有，代表了國人商品品牌的崛起。

05

//  有關資源

沒有任何形式比網絡這個結構來得更加團結。當回憶起塑料或橡膠的交聯反應時，我總是能夠看到在交聯劑作用下，那一條條分子鏈互相糾纏在一起的樣子，這時常讓我想起供應鏈的模樣。

供應鏈在經濟鏈和價值鏈的演變過程中也出現了交聯狀態，它是圍繞在以產品形成并轉化為商品的過程中各種資源（有形和無形）的交聯反應，數字化便是這些資源交聯反應的最好媒介。

回到邁克爾.波特的三個競爭優勢：總成本、差別化和專一化。這其中，最顯像的特點是企業資源的適配性，適配性不但包括獨立資源的本身成本，還包括資源之間交聯反應的結果，從管理的角度就是供應鏈的效率，供應鏈的增值空間。所以，資源是有投入產出的，當企業確定競爭優勢是總成本領先的時候，資源投入的單位成本肯定需要在某個時間區間趨于平衡，當這個平衡點相比企業的競爭對手，或者企業市場范圍內表現出成本優勢，企業的總成本領先優勢就會奏效。

有時候，企業會誤以為采用成本優勢就會贏得市場，果真如此嗎？當成本之外的差異化或者專一化出現在某類（成本不優先）客戶群體面前時，答案會否定。這是因為企業采用了不同資源的投入，比如技術層面、營銷層面和服務層面等不同于一般做法。比如一包袋泡茶，如果在外包裝上能讀到些什么唐伯虎點秋香之類的，說什么遇見什么人，喝到什么茶之類的，至少像我這樣的顧客，在同等價位下，甚至不是高的離譜，就會隨了心買了它。

同樣，如同健康的話題，一個沒有營養的身軀終究會萎靡不振；企業的資源一樣是具有生命力，成本優勢并不代表質量的忽視。

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以結果導向，還是？以過程導向

讓結局不留遺憾，讓過程更加完美，這是實力的體現。已故日本實業家稻盛和夫崇尚用實力說話，倡導了有名的阿米巴經營，這是至今為止我能看到的比較完善的企業內部的多供應鏈組織，這種以金錢為驅動轉向以實力為驅動的方式，成就了既以結果為導向，也以過程為導向。

當我們思考在我們的組織中，為什么阿米巴不容易被引用的時候，我們應該思考：組織對這個集實踐和系統為一體的供應鏈物種到底掌握了多少？

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結束語

歷史的車輪造就了一個又一個產業供應鏈，此伏彼起。當幾個世紀前的“絲綢之路”到如今的“一帶一路”，當一粒胡椒的全球史戲劇性地變成了一顆芯片的全球史的當下，供應鏈，這個現代物種，演變得越徹底越危險，也越強悍。