震戈的供應鏈物流學習筆記備注：震戈將近二十年的供應鏈物流職業生涯中，曾多次前往日本游學，在2018年的一次便利店主題的日本企業游學中，從日本7-11的高管手中拿到了由信田洋二寫的著作《7-11物流研究：連接國內最大的門店網世界最強后勤》一書，這是一本由A4紙打印普通裝訂而成的書。這本小冊子一直被震戈奉為研究便利店物流及連鎖零售物流IT系統設計的寶典。震戈藏書五年后的2022年，我將基于信田洋二先生過去的信息，同時與時俱進的做內容更新，陸續撰寫成文字，陸陸續續分享給同樣在學習道路上的你。讓我們一起感謝信田洋二先生對世界的貢獻；讓我們一起努力創造更加先進的供應鏈物流管理技術。以下是正文：

前言

“店這個時候還開著真好”---伴隨著這句廣告語，體現的是作為支撐我們生活的基礎設施 7-11，日益增強的影響力。

誕生于美國的便利店業態 7-11，初次在日本登場是 1974 年（昭和 49 年），距今已有 40 年的歷史。當時在其母體伊藤洋華堂中前景并不被看好，然而，在此后的歲月中卻持續顛覆日本零售業的常識，反過來將美國不景氣的 7-11 總部收入旗下，營業額甚至超過母公司伊藤洋華堂，成長為有力地牽引著 7-11 集團、日本排名第一的零售業。

截止至 2012 年 12 月 門店數量在日本國內有 14807 家，包括日本這個數字在內，全世界有 48097 家門店，是世界上門店數量最多的品牌。（震戈的供應鏈物流學習筆記備注：在震戈2018年前往日本學習的時候，親身見證了日本711慶賀突破2萬家的營業活動。截止2022年7月下旬，711日本全國店鋪總數是21355家）

（2018年日本全國門店數量突破2萬家）

極少有日本人知道，像這樣在國內就有 15000 家門店、365 天 24 小時、無論是哪一家門店都提供相同的商品與服務的 7-11，為了持續提供已經被日本人視為理所當然的商品與服務，而采取了什么樣的物流活動。

日常生活中我們已經習慣讓商品送貨到家里，也經常看到便利店的配送車，跟過去相比，我們對“物流”已經有了一定的認知。

然而，任何事情如果有條不紊地進行著，就容易被忽略，“物流”也不例外。即便對于 7-11，我們越是每天“理所當然地”光顧，就越容易忽視背后的“物流”。

讓我們停在這里，重新思考：“如何讓商品在合適的時機·籌備合適的量，在 1 年 365天中持續提供給近 15000 家店”，這該需要多大的能量？

在 7-11 門店的背后擁有的是“窮盡計算后縝密的開店計劃”、“商品的制造”和“計劃后的送貨體制”。因此，才能夠實現如此龐大的“物流”。

實際上，“物流”對 7-11 來說，既是創業以來進化最完善的體系之一，也是最強有力的“武器”。

可以說 7-11 的規模和門店數量從世界史上來看也是前所未有的，而它能夠如此穩定地成長，完全是依仗“物流”的進化。

至今為止，日本關于 7-11 門店的操作手冊及銷售力、運營力、連鎖品牌的成長力等的書籍不斷在印刷，卻沒有關于“物流”的書籍。本書將聚焦在 7-11 最重要的“物流”這一塊，詳細闡述“物流”從立足到現在的體系及思維方式。“物流”可以說是至今為止、以及今后的日子里零售業·服務業最重要的改善課題，也是目前大多數的零售業中為如何提高其效率和適應性最為煩惱的一塊。

如果本書能夠給各位帶來一點參考，對我來說，將是無上的喜悅。

信田洋二

2013 年 3 月

第 0 章 “物流” 7-11 的頂梁柱

1、7-11 并不是“全國連鎖”的原因

7-11 截止至 2012 年 12 月，“僅僅”在全國 47 個都道府縣中的青森、鳥取、沖繩的各縣及除四國縣以外的 40 個都道府縣中開店。并且，即使開店，選擇的區域也不是人口最多的縣廳所在地（如島根縣）。

7-11 的品牌名已經滲透到日本整個國家，對于居住在有 7-11 便利店區域的人們來說， 普遍會認為它“全國到處都有”。實際上，它在 2013 年春天才宣布接下來要在四國開店的目標，一點一點向全國滲透，在現實中還沒有達到“全國到處都有”。

因此，即便媒體報道稱“便利店已經達到了開店飽和的狀態”，對 7-11 而言，仍然可以說“還有開店的余力”。

但是，為什么連鎖的規模已經達到了相當的程度卻并不是在全國范圍內都有門店呢？盡管其他的便利店品牌，其門店遍布在全國的都道府縣，但總體門店數卻遠遠低于 7-11。

事實上，造成這種不可思議的現象一個很大的原因就是“物流”。在 7-11，飯團和便當等這些稱為“米飯”的自主品牌是以專門的工廠生產、由專車搬運為主軸持續成長的。

并且，這些自主的商品無論在全國哪一家的 7-11 店里購買，都是統一的品質和保質期管理。比如，居住在東京的人，即便到北海道、九州、也能夠買到同樣品質的商品。

也就是說反過來，“在 7-11，如果不能保證從米飯的專用工廠到門店是同樣的品質范圍內，就不配送（=不開店）”。

特別是對飯團、便當和三明治這種在時間單位內的保質期內（=在門店的銷售期限）的商品而言，必須要決定從配送中心到門店的配送時間。

因此，考慮清楚上述這一點后，7-11 才開始決定可以開店的區域。也就是說，對它而言，“物流可配送的區域=可以開店的區域”。

對于零售業來說，最重要的事不是“開店”。最重要的事是“持續每一天將同一品質的商品送到門店（=顧客）”。這是 7-11 在 40 年來近乎迂腐地在堅持的事。

因此，在這里就出現了說到 7-11 開店絕對不能忽略的一種方法，那就是“密集型開店方式”。各位讀者一定聽說過，在一定的商圈內短時間集中開店的做法。

7-11 自 1974 年 5 月 15 日在東京的江東區豐州開了第一家店“豐州店”之后，接下來開的 10 家店都恪守著鈴木敏文先生（當時及現在的 7-11 集團會長）強硬的指示：“一步也不要踏出江東區”。

因此現在仍然還有沒有開店的區域，但即便在開店的區域，也不是整個縣都有門店（比如兵庫縣的日本海側、京都府的福知山北部、島根縣的縣廳所在地松江市等）。這正是恪守密集型開店原則的體現。

那么，密集型開店方式有哪些好處呢？

首先，很重要的一點是在“提高連鎖品牌的認知度”的同時開始開店。對門店的信賴感是由對連鎖品牌的信賴感開始的。“如果是那個品牌的話……”是否有這種絕對的信賴感， 結果會有很大的差異。并且，正是因為信任門店，才會信賴品牌。每一家門店要誠懇地接待這個商圈的消費者，才會在新的商圈被熱情地接納。

密集型開店的第 2 個好處是“增加來店的頻率”。通過來到門店=顧客接觸門店，增加了顧客對門店里銷售的各種商品及服務的認知度。

為了大大小小的需求，增加便利店的利用率，這也是很關鍵的要素。說一些題外話，現在多數人開始有了在便利店繳納各種費用的意識。7-11 在這一塊的營業額，與全體的營業額不相上下，頗有超越之勢。在 2011 年 7-11 國內全店的營業額為 3 兆 2805 億日元，對于代收費用的手續費達到了 3 兆 4326 億日元。代收費用這項服務雖然最早是由 7-11 提供的，但只靠 7-11 來做這項服務，很難讓人相信能夠應對這么龐大的費用代收需求。

正是因為街上的便利店幾乎全部能夠提供這項服務，才讓消費者有了“便利店可以繳納費用”的認知。這也是全體便利店密集型開店帶來的巨大成果。

同時，密集型開店還有一個很大的好處，那就是“增加廣告效應”。不同的區域，播放的 TVCM（廣告）內容也不一樣，集中開店的區域及接下來準備加快開店速度的區域的廣告資金（投放廣告），增加讓顧客目光觸及到的機會。

還有一個好處，是“保證 OFC (督導) 有充分的時間提供經營建議”。7-11 對各家門店， 會配一位稱為 OFC 的門店經營指導員，負責為合伙人提供經營上的建議以及煩惱、問題的商量等。

一名 OFC（以下都稱為督導）負責 8 家門店，原則上每周 2 次前往門，對門店接待顧客的情況、“門店的狀態如何”“備貨及下單需要什么樣的思考方式”等進行檢查和建議， 為“假說”提供各種各樣的信息。

督導在一家門店的時間大約是 2 個小時，與合伙人或店長面談。最近幾年由于通信技術的發達，也開始出現了“不用直接對話，用通訊設備如何”的建議。

但是筆者還是從過去的督導時代里深刻感受到只有在實地門店里，才能了解到更多的東西。在買賣上，沒有任何東西能夠戰勝面對面的交流。

原本，便利店里就有大量的商品從收貨到銷售必須“與時間打戰”，并且這些商品是便利店的主力商品、也直接與門店的日商掛鉤。因此，前往門店去檢查、確認這些“時間管理型商品”（米飯、三明治、關東煮和炸雞等 FF 商品）的作業就變得尤為重要。

督導通過在賣場不斷加深與門店的交流，自然能夠提高商品的展開及陳列方式的精度。為了實現上述的目的，在短暫的時間段里能夠輾轉 8 家門店的開店體制很關鍵，這種體制的確立也離不開密集型的開店方式。

如果督導負責的門店之間移動距離過長，就不能及時地為門店提供建議、合伙人也不能及時地采取行動，導致的后果就是門店的日商上不去，督導的巡店效率就是這么重要。

因此，密集型開店的最大好處就是“提高物流的效率”。每天都要將商品配送到門店， 時間段也必須準確，因此如果門店之間分布密集，配送的效率就會非常高。

不僅是便利店，對于零售業的每一個業態來說，最后的煩惱都是“物流效率”。只要有1 家門店距離很遠，需要花上若干小時配送，那么對于門店的擴張速度來說就像是戴上了腳鐐，成本也隨之上升。不能因此拋棄距離遠的 1 家門店，但又對低效率的配送而煩惱，像這樣的情況比比皆是。

7-11 至創業以來，“物流的可配送區域=可開店區域”的模式一直沒有變過。推行密集型開店的原因根本上就是為了提高物流效率。

在我們進入對 7-11“物流”真正的說明之前，先來看一下 7-11 的來店顧客場景。在2011 年，7-11 的各家門店 1 天的來客數平均為 1059 人。按照 7-11 一共有 14000 家門店來算，1 天就有 1480 萬人光臨。1 年下來就是 54 億的來店客數。這個數字意味著“每天占全日本人口 12%的人、1 年國民有 40 次以上光顧 7-11”。

作為支撐如此龐大來客數的體系、每天持續穩定地供給商品給各家門店，這就是“7-11 的物流”。

即使門店總是將營業排在前面，但如果沒有物流這個“供應站”持續供應“武器”—- 商品，就不能應對如此龐大的來客數。現在諸位能明白“物流”是多么重要的體系了吧！

來店數顧客性別中，男性占 66%、女性占 34%（2009 年實績）；年齡層上，20·30歲的占 40%；從來店頻率的角度上來看，一周來 2 次以上的顧客將近 60%。然而，雖然沒有公布準確的數據，2011 年 3 月發生的東日本大地震后，可以預料情況產生了很大的變化。眾所周知，震災過后，包括首都圈在內都陷入了商品不足的慌亂狀態， 這個時候能夠快速提供生活必需品的，正是 7-11。

因此，主婦能夠在 7-11 購買每天的納豆、雞蛋、面包、豆腐等所有的“白色”商品。并且，能夠在 7-11 購買這些商品的信息在主婦圈里傳播，實實在在地提高了震災后主婦及高齡者的來店頻率。這樣產生的結果就是來店客中男女的比例產生了變化。

至今為止，這么多年里對便利店來說，“留住女性顧客”“留住高齡顧客”一直是想要解決的課題。因此，近年來，便利店開始在PB（自主品牌）的商品開發上加大力度，除了以往的糕點及飲料外，還積極地開發單個用餐的副食及冷藏食品、水果等。而率先開始行動的正是 7-11。

特別是“7-11 超值”的副食，在種類和分量上即便是 1 個菜品都有十分的規格，在餐桌上也很能拿得出手，并且價格也合理。這些特點獲得肯定后、雖已擺脫了震災后的混亂， 主婦層的購買率也增加了。

以往主婦層很少光顧的原因是她們有一種很強烈的刻板印象，那就是“同超市相比，便利店的東西貴”。但是從這次震災以后，主婦層關顧便利店，看到這些 7-11 的超值商品時會發現幾乎沒有價格差異。

于是，就變成了“購買日常商品時與其特地去超市拎著重重的購物袋回來，不如就近在便利店買”的購物模式。

這對于便利店 40 年的歷史來說，是劃時代的一章。關于上述的來客情景，對今后的營業方針產生了很大的影響。

當然，營業方針上的大改動直接與物流體制掛鉤、社內的動向對管理物流的物流部門來說是非常重要的因素。

例如、拿作為對高齡者的照顧、或者為職場女性和帶孩子的母親而設立的“7-11 配送服務”來說，該物流產生了很大的變化，現在是讓大和運輸從門店搬運。

7-11 配送服務最早僅在首都圈（1 都 3 縣）提供、從專門的中心用專用的車輛根據訂單實施個別的配送。但是由此向全國擴大時非常困難、因此到門店為止時車上還在載著通常的商品、此后是由門店配送、根據大和運輸改變選擇方式、到現在原則上是以門店為中心進行個別的配送。

今后，這些服務的需求進一步提升時，以伊藤洋華堂為首的綜合超市的各個連鎖品牌實施的網絡超市從門店開始的物流和配送，會進行進一步的討論，對于現在向門店的配送方式會進行修正，體制上也會產生更大的改變。

正是因為物流體制會靈活對應 7-11 營業方針的變化、時代、顧客層等的各種需求，因此它的作用非常大，因此能夠提高顧客對品牌的忠誠度。

7-11 的門店面積大約在 90 平米，陳列著約 2800 種商品。但是每家門店是在不同的地段上開業的，上門的顧客需求也因此而不同。

地段類型有地鐵段、街道、辦公區、住宅、學校等多種類型、并且即便同為地鐵段、住宅多的地鐵段與辦公區多的地鐵段之間，顧客的需求也不一樣。

另外，即便是同一家門店由于時段的不同，需求也會產生很大變化，為了提高門店的業績，必須要轉變為能夠最大化滿足這種需求商品結構。

因此，總部會推薦大約 4800 種商品，實際上通過銷售的門店和督導的合作，將最適合各家門店的商品結構確定下來。

實際上，即使門店的地段不同，在 2800 種商品中，大約有 70～75%（1960～2100 種商品）為全國性的暢銷商品、剩下的商品會根據門店的情況進行最合適的處理。

比如，在學校附近的地段，在舉行畢業典禮、開學典禮、音樂會等時期，室內拖鞋及暖寶寶就開始暢銷。這是因為進入學校禮堂時必須要穿拖鞋，如果忘記攜帶就要跑到附近的便利店去購買。同樣的原因，黑色的長筒襪也是在這個時期需要有較多的庫存。

同時，位于辦公區的門店、或者是辦公區較多的地鐵段門店，簽字筆就會賣得好，這與季節無關。另外 ，緊急舉辦喪事時，相關用品也是可以賣得動，作為門店一定要有庫存。

上述所舉的商品都是最能體現“便利店=便利性”的事例。像這樣，根據不同的地段， 檢查、確認店里的商品結構是否能夠應對顧客的緊急需要，為顧客提供“便利性”是作為便利店的第 1 使命。在 7-11 創業階段播放的廣告中使用的廣告語是“店這個時候還開著真好”。

在當時，只要抓住“提供時間上的便利”這一點進行宣傳便足夠。然而在如今的時代， 百貨和綜合超市等其他業態基本上也能做到長時間營業，因此便利店如果還僅是時間上的便利，將無法勝出。因此，7-11 近幾年，打算在“又近又方便”這一點上來誘導顧客。

因此，“擁有符合需求的商品”對門店和整個品牌來說，是維持、提高顧客忠誠度必須要做到的事項。

為此，7-11 對于日常鮮食商品和其他商品，每周會進行約 100 種的新商品發售（向門店推薦）。即每周會有 100 種商品將下架。

在 7-11 的門店，向供應商進貨后原則上是不退貨的，因此，除了一部分商品外，下架的商品庫存會對門店造成負擔，因此必須要處理。這個時候，是等這批下架的商品賣完還是降價處理、亦或是廢棄處理等，都交給門店來處置。

門店停止銷售的同時，物流中心的庫存也不再運行，就產生了損失。在物流中心的商品 全部是為供應商保管的庫存，這個時候立即就變成了供應商的負擔。“物流庫存損失最小化” 是降低商品成本的絕對條件、采取了各種方式。詳細的做法會在后面的內容中說明。門店為  區分新商品和滯銷商品在商品管理上投入了大量的精力，同時在物流中心也是采取同樣的商  品管理方式。

不用說，上述中要下架的商品是在“營業方針與物流體制統一”的理念上進行處理的。

（本文完）