最近，任正非在華為內部發表的一篇文章被全網瘋轉。

文章里“不要講故事，一定要講現實”的觀點更是引發一片聯想。事實上，這個聯想并非毫無來由，講現實也不是華為一家企業要做的。

在戰火紛飛的生鮮零售行業，過去幾年我們聽過不少故事：

2020年曾被稱為生鮮電商生死較量的終局時代，國內首個生鮮電商平臺易果生鮮在歷經7輪融資后，依然沒能活下來；

2021年，社區團購大戰來到狹路相逢的階段，那些早早起步且在當地發展得風聲水起的玩家，最終沒能敵過資本的圍剿而出局；

最近，以前置倉為特色的“生鮮第一股”每日優鮮被曝資金鏈斷裂，但同為前置倉模式的叮咚買菜和樸樸超市卻傳來業績好消息。于是，一輪關于“前置倉”的討論就此展開——

那么，脫下“故事”這件外衣，前置倉模式的現實究竟是怎樣的？為什么同樣是前置倉，有的單量利潤雙增長，有的卻經營異常？未來，前置倉模式還會存在嗎？

 關于買菜的那點事 

中國人篤信“民以食為天”，于是買菜就成了一件重要的事。

買菜，與其說是一種習慣，不如說是一種信念——只有每天買回來的菜才夠新鮮，有營養，也更好吃。雖然，那些菜從農民的田間地頭經過批發市場再到超市菜場，可能已經過了好幾天。

隨著時代的變遷，年輕一代和父母長輩對于買菜這件事，在信念和方法上都出現了顯著異差。年輕人因為工作繁忙，喜歡線上下單“點點點”，而時間自由的父母一代，則喜歡來到線下菜場“挑挑挑”。

新零售商業評論攝

很難說從哪個渠道買回的菜最好，也很難有哪一個渠道可以承包所有人的需求。

日前，新零售商業評論在小范圍內做了一項調查：超過70%的人在買菜時喜歡打“組合拳”，即根據需求不同，選擇生鮮電商平臺下單或者去線下超市、家附近的菜場買菜；選擇渠道時，60%的人首要考慮的是商品性價比，其次是便捷性以及信任度。

正因為不同人有不同的生活方式和需求，最終在買菜這件事情上，催生出了一些新的渠道和模式，生鮮零售業近幾年也不斷有新的玩家入局。

不僅有盒馬、永輝、七鮮這樣的線上線下一體化平臺，餓了么、美團、京東等平臺也接入了大潤發、華潤萬家、家樂福等本地商超……通過小程序或App下單，已經成為年輕人的主流買菜方式。

在一系列生鮮到家的場景中，以速度見長的前置倉脫穎而出。

3~5公里輻射圈、30分鐘送到家，一度成為不少白領的心頭好——下班之前下單，下班后就能從容做頓飯，哪怕燒飯中途缺點什么，即時配送服務也完全不會影響做飯的進度。

“叮咚剛進上海時，有一次我做飯發現家里沒有生姜了，趕緊下了一單，沒想到很快就送來了。”關于早期使用叮咚買菜的感受，貝貝至今記憶猶新，她表示，“從速度來看，比自家男人靠譜多了。”

因為叮咚的整體體驗還不錯，貝貝年初便開通了會員服務，下班時在地鐵上下單，買的菜幾乎能和自己同時到家。但是，最近幾次的購買體驗讓貝貝感覺，叮咚在品質穩定性上與之前相比明顯差了，“好幾次買到的蔬菜都不太新鮮。”

住在深圳的菲菲則是樸樸超市的忠實用戶，除了商品品質和配送速度外，樸樸的會員激勵機制也深得她的歡心，“會員積分可以直接抵現，很實惠。”

圖源網絡

不過，今年自家樓下開了家七鮮超市后，菲菲就很少在樸樸下單了。“主要是我媽更喜歡到線下超市挑挑撿撿，家里的小朋友也喜歡在超市東逛西看，順便買點小零食。”她說。

而同樣是采用前置倉模式，每日優鮮被曝因為資金問題，多家公司經營異常。由此，目前生鮮零售業前置倉模式的競爭局面，演化成了叮咚、樸樸及美團的“三國殺”。

“短期來看，前置倉當前的這個格局不會發生太大改變了，除非個別互聯網巨頭基于他們的生鮮戰略需要再有積極動作。”上海彬復資本合伙人朱健判斷，他同時表示，這一時期其實也是相關企業抓運營、練內功的好時機。

 擴張還是收縮 

作為依托于居民區的生鮮零售模式之一，前置倉的顯著優勢是快。

手機上下單，30分鐘內送上門，這是前置倉模式發展之初區別于其他生鮮電商的服務特色。

但是當消費者的習慣被成功改變后，半小時配送背后的高履約成本，又成為了企業套住自己的枷鎖。

房租、水電、包材、人工、配送、損耗等每一個看似不起眼的運營細節，都成了采用前置倉模式的生鮮電商平臺能否活下去的關鍵要素。最可怕的是，這個模式中，虧損很容易傳染，盈利卻很難復制。

“每日優鮮的失敗其實不是前置倉模式的失敗，只是每日優鮮自己的失敗。”業內人士簡小竹認為，盲目擴張，用互聯網思維做生鮮零售這種“撿鋼镚”的活兒，從一開始就可以看到結局了。

簡小竹曾數次接觸過每日優鮮的內部員工，他發現，每日優鮮幾乎每年都在講不同的故事和戰略，“這對一個企業來講其實是蠻可怕的。”

與每日優鮮持續大肆擴張相反的是叮咚買菜。

圖源叮咚買菜官網

叮咚也曾快速拓展過，但從去年下半年開始，叮咚陸續關閉虧損站點，這種將擴張戰略轉為收縮戰略的做法，最終使得叮咚收到了一張不錯的二季度成績單。

數據顯示，公司在二季度實現營收66.3億元，同比去年增長42.8%；Non-GAAP凈利潤2000余萬元，首次實現階段性盈利。

對此，資深零售專家王國平分析稱：

一是華東區域的疫情提升了來客數和客單價，接下來能否繼續贏利，需要看疫情之后的留存數以及客單價的下滑情況，三季度業績就會反映出比較真實的水平；

二是通過關閉部分虧損嚴重的站點以及裁員的方式，降低了各方面的成本，此舉目前看來是有效的，但也必須注意到由此可能帶來的服務質量的局部下降；

三是加大自有品牌建設力度，一方面可以降低進貨成本，另一方面也能增強毛利空間，但這一做法非常考驗自營產品的動銷能力。

相比之下，樸樸超市的發展一直采用“克制模式”。這個成立已經6年的企業，目前門店數量還不到400家，且主要集中在深圳、廣州、福州，雖然武漢、成都、廈門也設立了分倉，但在何時進入生鮮零售業的熱門戰場——上海和北京兩地，樸樸非常謹慎。

 最后的結局 

前置倉的優點顯而易見，挑戰來源于運營細節。

可以毫不夸張地說，在前置倉模式中，單個站點運營效率的提升，遠比整個站點數量的增長重要得多。

朱健認為，前置倉模式本身的商業邏輯沒有問題，但這個模式對于規模化盈利的運營要求非常高。長期且全面的盈利需要時間的驗證，需要一開始就對單倉和單城有相對清晰的測算和規劃，其中包括人口結構、人口密度、生鮮消費習慣及可替代性供給等。

“中國城市與城市間的差異太大了，即便是單城盈利后，也不能直接將這個城市所形成的組貨結構等資源原封不動地搬到另一個城市，進行跨區域的拓展。”他表示。

新零售商業評論攝

這幾年，每日優鮮、叮咚買菜等依靠“燒錢模式”支撐品牌的迅速拓展，在快速獲客的同時，風險也如影隨形。

生鮮行業本身毛利很低，“以虧損的方式攻城略地，極有可能還沒把對手干掉，自己就先搭進去了。每日優鮮的潰敗，便是一個證明。”簡小竹說。

叮咚買菜創始人梁昌霖對此也心知肚明，前不久他表示，判斷一個模式的優劣，關鍵在于是不是真的能滿足用戶需求。

王國平分析，叮咚早期燒錢一方面是希望通過規模化降低履約成本，另一方面是希望迎合資本市場的需求，但這兩者本質上是企業自己的需求，并不是消費者的需求。

未來叮咚想要持續盈利，得做好兩件事：

一是通過與供應鏈企業的合作，去品牌溢價，以代工的方式進行自有商品的深度打造，繼續提高毛利空間；

二是通過更好地選品，提升商品與目標客戶的匹配度，最終提升客戶量和客單價，從而稀釋后臺、基建、引流、管理等成本。

簡小竹則從另一個角度提出了自己的看法。他認為，世界上沒有一成不變的商業模式。任何商業模式在真正成熟之前，都要經歷一個漸進的過程，“現在的前置倉模式也遠沒到終局的形態。”

從樸樸超市目前的財務狀況來看，它的大倉模式基本上是一個比較健康的模型。另一方面也可以看到，大倉模式不僅可以容納更多的SKU，也可以在“店倉一體化”后為消費者提供更多選擇。

“基于效率和成本的雙重需求，未來前置倉模式一定會繼續迭代演變，以形成更加綜合的業態來滿足不同生鮮消費場景的需要，店倉一體、O2O等都可能是未來業態之一。”朱健認為，前置倉的終極形態一定不是純粹的前置倉模型。

買菜這件事，本身并不復雜。

為什么這幾年“折戟菜場”的生鮮零售企業卻不勝枚舉？哪怕是今年看起來活得還不錯的企業，明年就有可能陷入危機。

“我覺得問題的關鍵在于，互聯網基因的人對于生鮮零售這件事缺乏基本的敬畏。”簡小竹表示，一些生鮮零售企業的退場，可以看作是這個行業無效供給的出清，對于行業健康而長遠的發展是件好事。

活下來的企業，一方面可以反思自己為什么能活，另一方面也要思考今后怎樣才能走得更遠。

顯然，活下來，走下去，才是每個企業最終的目標。

注：本文除王國平、朱健外，其余受訪者均為化名。