人生總有很多十字路口，每條路口的盡頭都有一只薛定諤的貓，在沒到達終點之前，我們永遠不知道未來會發(fā)生什么。有的時候在想，如果我一直留在某一家公司里深耕，或者一直從事倉儲物流的工作，可能又是另外一種生活現(xiàn)狀了，哪一種會更好呢？這是一個沒有意義的問題，因為時間不會給我們倒退的機會。

在工作了8年以后，我以高級產品經理的身份加入了一家移動醫(yī)療的創(chuàng)業(yè)公司：K公司。K公司以醫(yī)藥電商起家，趕上互聯(lián)網+的浪潮，融資了一大筆，想轉型做處方藥的網上經營，于是開始廣納互聯(lián)網賢士，最早的互聯(lián)網醫(yī)院，醫(yī)生在線問診開方模式就是在這家公司誕生的，而我過往的醫(yī)藥物流和互聯(lián)網經歷，和公司的訴求非常匹配，于是在好友的介紹下，義無反顧的加入了。在這里的近4年時間里，我和同事一起從0到1慢慢構建起公司全套的供應鏈體系，見證了公司的從興盛到衰落，也見證了我自己的成長、辛酸、迷茫、焦慮和轉型。

01  創(chuàng)業(yè)公司的沖突

公司并不是初創(chuàng)，已經運營了好幾年，企業(yè)文化、團隊組織、做事方法都已經成型了，當我們這幫互聯(lián)網人帶著新的方法論和互聯(lián)網思維沖進來時，一切都顯得格格不入，老人們覺得我們這幫人工資高，還不懂業(yè)務、急功近利，我們覺得老人們墨守成規(guī)、不懂變通，當兩種相沖的文化發(fā)生正面撞擊時，很多事情就變得不是事情本身那么純粹了。

新舊兩派的沖突從高層開始蔓延，到后來延伸到了產研部門內部，風云動蕩，我們這些基層執(zhí)行者自然也會被波及，只是當我們后知后覺的發(fā)現(xiàn)政治漩渦時，已經身在江湖之中無法回頭了，最終的結局就是一批人帶著使命而來，而另一批人，隨著使命完成而去，曾經一度，我們的離職率超過60%…...

我入職后的第一個項目，是接手公司的新WMS倉儲系統(tǒng)上線項目，用標準化的庫房規(guī)劃和作業(yè)流程來替代原有粗放式管理模式，系統(tǒng)是找外購的成熟的產品，加上標準的流程，專業(yè)的實施團隊，掰著腳趾頭都能算得到的降本增效價值，這么好的一個項目，在我來之前半年愣是沒能切換成功，一方面原因是業(yè)務流程改動太大，現(xiàn)場切換意愿不強，二是原倉儲總監(jiān)離職，新負責人由銷售副總兼職，一位對新系統(tǒng)的接收受意愿不強的元老，當然也多少夾雜著一些對我們這幫新人的態(tài)度和考驗成分。

02  艱苦的日子

我和研發(fā)負責人賓漢就在這樣的背景下接手了這個項目，獲得了高層在口頭上的大力支持后，便領著幾位剛組建的項目組成員義無反顧的扎進了倉庫里，開啟了2個月的披星戴月的日子。從7月份到9月份，為了節(jié)約時間，我們吃住都在倉庫里，白天拉著業(yè)務理需求和流程，晚上測試和修改bug，多數(shù)時間工作到凌晨兩三點，周末最多休息一天。辛苦吧？我們獲得的實際支持卻是：除了項目啟動之初送來了兩箱泡面外，再也沒有人來慰問過我們，我們似乎被遺忘了。

在廣州最熱的那兩個月里，十幾塊錢的草席和頭頂?shù)囊豁敁u搖欲墜的吊扇便是我們僅有的御暑神器，每晚聽著恐怖片里才有的咔吱咔吱的扇葉聲，以及滿屋的蚊子嗡嗡聲，在迷迷糊糊中睡去，又在迷迷糊糊中醒來，常常腰酸背痛、腿腳酸麻，被蚊子親吻過的地方，留下了硬幣般大小的紅色印記。兩個多月下來，我瘦了十多斤，另一位易胖體質的仁兄胖了十多斤。如今那些印記早已不在，但刻進心底的記憶，每每想起來還是恍如昨昔，記錄著我們曾經奮斗過的那些人，那些事，那段奮斗不已的青春時光。

雖然條件艱苦，也無人問津，但在樂觀激情面前不值一提，工作之余，我們在園區(qū)里賞花觀魚，看雞鴨閑庭，聽貓狗齊鳴，倒也過得自在。真正的噩夢，開始于項目上線后……

03  噩夢的開始

經過2個多月的需求梳理和聯(lián)調測試，WMS系統(tǒng)一切準備就位，我們也和倉儲經理商定在十一前一周切換上線，以求盡快穩(wěn)定好沖刺雙11。然而負責上游ERP的同事卻遲遲邀請不來，臨上線前一周，終于協(xié)調他的領導派他來現(xiàn)場呆了兩天，一起測了幾個接口，便信誓旦旦的承諾沒問題了，我開始心里隱隱發(fā)毛，有點擔心，但時間已經來不及了，而且ERP又不在我的范疇，只好硬著頭皮切換了。

上線比想象的順利，第一天就扛住了一波大促考驗，正在我們慶幸之余，銷售副總帶著三位倉庫經理把我們叫到辦公室開會，我心想上線前從來不來現(xiàn)場關懷一下，上線后終于想起我們了，不過亡羊補牢為時不晚，嘿嘿，中午會帶我們去哪吃飯呢…...結果卻是，我剛到辦公室，還沒坐穩(wěn)，就被扔過來一頁清單，劈頭蓋臉的扣上新系統(tǒng)上線的六大罪狀，當時的我，如同一位被審訊的犯人，心情從天堂跌入地獄，好半天才理清事情的脈絡，原來是WMS和ERP系統(tǒng)之間沒有對接好，導致ERP出現(xiàn)了賬差，影響了平臺售賣，而ERP的同事并沒有第一時間通知我們，直到事情擴大到影響到業(yè)務了才從業(yè)務側爆發(fā)，我們成了背鍋俠。

晴天霹靂，我的預感靈驗了，卻是我最不愿意聽到的結果。

如果問我供應鏈里最不能接受的事實是什么，我的答案一定是庫存不準。雖然ERP并不是我負責的系統(tǒng)，但都屬于技術部，業(yè)務老大找過來也無可厚非。當務之急，解釋已經沒有任何意義，我和賓漢接過所有的罪狀，承諾解決問題，之后拉著ERP的同事開始對賬，可惜經過了黑暗的一周，問題還是沒有根治，庫存差異有增無減，那位虛胖的ERP同事卻堅持不下去了，身體出現(xiàn)了異樣，請了一周假去看病，然后直接裸辭了，連手續(xù)都沒回來辦。

從他走以后，ERP系統(tǒng)成了燙手山芋，沒有人懂了，最后劃給了我和賓漢，美其名曰閉環(huán)處理問題。這種傳統(tǒng)的ERP，只有二次開發(fā)平臺，沒有源代碼，如果沒有相關經驗，根本無從下手，即便找了系統(tǒng)支持方上門支持，由于對我們的業(yè)務不熟悉，效果也非常有限。

為了快速解決問題，我們只能以最簡單粗暴的方式來解決庫存差異：每天晚上做全量同步，平時一旦業(yè)務告知有差異，立即做同步。但這種繞開正確邏輯的方式治標不治本，接口間的問題并沒有解決，只會讓庫存差異越來越大，財務賬已經沒法看了。但當時我們只能飲鴆止渴，別無選擇。

如此大的事故，我們毫無疑問成了眾矢之的，更成了新老勢力較勁的犧牲品，那往后的幾個月，我們經常被拉進會議室，在小黑屋里被各位大佬數(shù)落痛斥，難聽的話已經讓耳朵生了繭子，剛開始還覺得委屈，后來都慢慢免疫了。當然我們處境絕對安全，像倉儲這一類的后端系統(tǒng)，涉及到現(xiàn)場規(guī)劃、業(yè)務流程和人員組織的調整，一旦上線以后是很難回退的，付出的代價不亞于切換新系統(tǒng)，而我們現(xiàn)在根本沒有這種能力，所以這種時候，誰都不希望我們撂挑子，我們唯一要做的，就是盡快解決問題。

04  轉機

事情的轉機在三個月以后，老同事晶哥入職來救火了，一位對這一套ERP開發(fā)工具非常熟悉的資深實施顧問。在快速了解了業(yè)務以后，晶哥和阿龍，兩名最強戰(zhàn)士全力以赴，一人負責ERP，一人負責WMS，開始梳理所有的接口邏輯，每天對賬、改bug、修復差異庫存數(shù)……

解決問題沒有捷徑，只能針對問題展開系統(tǒng)內部邏輯，將邏輯與業(yè)務現(xiàn)狀進行匹對，如果發(fā)現(xiàn)不一致，再分析一下影響面和調整點，就這樣一個業(yè)務一個業(yè)務的理，直到把所有的差異原因全都找到為止。如果說有什么方法能夠不這么痛苦，那就是項目上線前盡量考慮充分，多測試，不要像我們這個項目一樣，事前挖坑事后填，填坑的付出一定數(shù)倍于事前的準備和預防。

那又是一段經常對賬到凌晨兩點的黑暗日子，但效果很明顯，庫存差異很快就被控制到了個位數(shù)。銷售副總雖然還時不時過來騷擾我們，但頻率明顯降低了，直到有一天，他看到我們開始主動打招呼了，我知道他開始接受我們了，那時候問題已經完全解決，新的WMS系統(tǒng)也開始發(fā)揮出它的威力了，雖然成功來的晚了些。

05 經驗分享

我們就這樣頂著壓力在混亂中完成了第一個供應鏈系統(tǒng)的切換，站穩(wěn)了腳，這一場暗無天日的仗，打了半年，我們最終攻下了城池，也受到了血的教訓，值得分享的有幾點：

首先，創(chuàng)業(yè)公司不像大公司制度和資源健全，我們總會遇到很多無奈和困難，卻缺少支持。這時，一定需要有一顆皮實的心，頭鐵一點，問題就會少一點；

其次，核心系統(tǒng)的上線，一定要爭取到高層的全力支持，并且要給予足夠的支持，不能只停留在嘴上，而是要落實到項目里，落實到系統(tǒng)上下游的所有相關方，否則，一方掉隊，則整體失敗；

再次，在業(yè)務面前無產研之分，也沒有系統(tǒng)邊界之分，對他們而言，出了問題，都是技術部內部的問題。所以少狡辯，多擔一些，會顯得我們格局更大，我們唯一要做的，就是目標一致，解決掉業(yè)務的問題；

最后，不論大公司，還是小公司，有人就有江湖紛爭，我們無法逃避，唯有面對，如果我們沒有足夠的智商和斗商，能夠做的就是盡量遠離，用自己的專業(yè)性來換取一片凈土，如果連這片凈土都無法獲取，那就趁早離開吧！

每一段經歷都有幾個刻骨銘心的故事，這些故事串起來便是我們的人生，苦樂酸甜，都是老來的回憶。明天太陽升起時，我們的故事還將繼續(xù)，面對清晨的第一縷陽光時，我們要相信，美好的事情即將發(fā)生…...