前言：近十年來，供應(yīng)鏈在企業(yè)競爭中的地位日益凸顯，很多優(yōu)秀企業(yè)和卓越的企業(yè)創(chuàng)始人越來越多地思考和推動供應(yīng)鏈端的改革和升級。供應(yīng)鏈從業(yè)者需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，設(shè)計供應(yīng)鏈改革和升級的方案。本人分享2019年草擬的供應(yīng)鏈改革項目實施綱要V1.0，非常粗糙，權(quán)且拋磚引玉，期待交流。

××集團供應(yīng)鏈改革項目實施綱要（2019-2020）

一、項目背景

隨著行業(yè)發(fā)展，競爭日益加劇，供應(yīng)鏈競爭力已成為決定企業(yè)在市場角逐中成敗的重要因素。

狹義的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部由研發(fā)、計劃、采購、生產(chǎn)、倉儲、物流和銷售等職能組成的系統(tǒng)，廣義的供應(yīng)鏈涵蓋從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶內(nèi)外部組織組成的系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理是對貫穿其中的產(chǎn)品流、資金流和信息流的集成管理，以追求最大化給客戶價值，最小化供應(yīng)鏈成本。

供應(yīng)鏈在發(fā)展過程中，經(jīng)歷了四個階段：

供應(yīng)鏈1.0，也稱為“計劃供應(yīng)鏈”，以計劃為中心，通過計劃來安排和調(diào)控供應(yīng)鏈產(chǎn)供銷各職能。

供應(yīng)鏈2.0，也稱為“生產(chǎn)供應(yīng)鏈”，以生產(chǎn)為中心，通過生產(chǎn)科學(xué)管理，優(yōu)化人與機器的協(xié)同，提高生產(chǎn)效率。

供應(yīng)鏈3.0，也稱為“產(chǎn)品供應(yīng)鏈”，以產(chǎn)品和技術(shù)為中心，通過橫向集成和協(xié)同，提高產(chǎn)品在品質(zhì)、成本、配送等方面的競爭力。

供應(yīng)鏈4.0，也稱為“價值供應(yīng)鏈”，以為客戶創(chuàng)造價值為中心，關(guān)注生產(chǎn)、物流、商貿(mào)和金融高效協(xié)同共享，構(gòu)建全局優(yōu)化的供應(yīng)鏈生態(tài)體系，在敏捷供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，降低整體成本，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值。

寵物行業(yè)已經(jīng)從野蠻生長階段逐步進入規(guī)范洗牌階段，各個細(xì)分市場也會在將來逐步從增量市場轉(zhuǎn)為存量市場，××集團也已經(jīng)歷經(jīng)從0到0.1的最小原創(chuàng)價值打磨期和從0.1到1的實驗性復(fù)制期，現(xiàn)在正經(jīng)歷從1到10的戰(zhàn)略擴張期和從10到N的戰(zhàn)略衍生期。為順應(yīng)外部環(huán)境變化和經(jīng)濟模式變革，實現(xiàn)集團愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，集團成立供應(yīng)鏈改革項目小組（以下簡稱“供應(yīng)鏈小組”），在2019-2020年以供應(yīng)鏈4.0為底層邏輯，推動供應(yīng)鏈第一次改革，建立符合現(xiàn)階段集團發(fā)展的新型供應(yīng)鏈，提高集團競爭力。

二、指導(dǎo)思想

此次供應(yīng)鏈改革項目，以“價值供應(yīng)鏈”為底層邏輯，以集團愿景“成為寵物行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)”和集團價值觀“客戶第一，低調(diào)務(wù)實，團結(jié)利他，高效創(chuàng)新”為指導(dǎo)思想。

三、基本原則

（一）聚焦戰(zhàn)略；

（二）結(jié)果導(dǎo)向；

（三）全員參與；

（四）賞罰分明。

四、總體目標(biāo)

2020年年底前，建立以為客戶創(chuàng)造價值為中心的敏捷供應(yīng)鏈；擁有“上市一批、儲備一批、開發(fā)一批、預(yù)研一批”的產(chǎn)品池；常規(guī)檢測能力全覆蓋，入廠合格率≥97%，產(chǎn)品出廠“零缺陷”；一個月計劃準(zhǔn)確性≥95%，三個月計劃準(zhǔn)確性≥80%，六個月以上庫齡的滯銷庫存占總庫存≤2%；采購成本占銷售額比例≤57%，物流費用占銷售額比例≤9%，銷售推廣費用占銷售額比例≤16%；銷售實現(xiàn)“線上、線下、新零售和海外渠道”四輪驅(qū)動。

五、組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)

供應(yīng)鏈小組負(fù)責(zé)制定供應(yīng)鏈改革方針、政策、制度和流程，擬定行動方案并落實實施，跟蹤改革成果，確保改革成效。

（一）組長職責(zé)：負(fù)責(zé)向小組發(fā)布集團戰(zhàn)略、愿景、使命和價值觀發(fā)布，批準(zhǔn)供應(yīng)鏈小組的方針、政策、制度和流程等合規(guī)性文件，對小組成員的績效有最終的裁定權(quán)。

（二）副組長職責(zé)：負(fù)責(zé)將集團戰(zhàn)略、愿景、使命和價值觀分解為供應(yīng)鏈各職能的目標(biāo)任務(wù)，督促各組員制定行動方案，跟進方案實施、過程糾偏和成果評價，制定供應(yīng)鏈小組的方針、政策，審核相關(guān)制度和流程等合規(guī)性文件，負(fù)責(zé)各職能在改革過程中內(nèi)外部協(xié)調(diào)工作，對小組成員的績效評價有建議權(quán)。

（三）產(chǎn)品創(chuàng)新方向組員職責(zé)：組員由產(chǎn)品部、研發(fā)技術(shù)中心員工構(gòu)成。負(fù)責(zé)產(chǎn)品池的建立、優(yōu)化和迭代，配方改良，新材料和新技術(shù)引進；負(fù)責(zé)專利申報和技術(shù)保密工作；負(fù)責(zé)產(chǎn)品一致性保障工作；負(fù)責(zé)產(chǎn)品創(chuàng)新方向流程和制度的制定，以及產(chǎn)品創(chuàng)新方向優(yōu)化方案的提報。

（四）采購管理方向組員職責(zé)：組員由各采購部門員工構(gòu)成。負(fù)責(zé)VMI、JIT、寄售等采購模式創(chuàng)新；招標(biāo)、詢比價、競價、議價等采購方式實施；聯(lián)合采購、集中采購、戰(zhàn)略采購等采購策略的落地；負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、合同管理、訂單管理等采購體系建設(shè)；負(fù)責(zé)采購成本控制；負(fù)責(zé)采購管理方向流程和制度的制定，以及采購管理方向優(yōu)化方案的提報。

（五）儲運優(yōu)化方向組員職責(zé)：組員由倉儲物流部員工構(gòu)成。負(fù)責(zé)倉儲5S管理、智能化等優(yōu)化項目；負(fù)責(zé)社會物流資源的整合利用；負(fù)責(zé)倉儲物流成本控制；負(fù)責(zé)倉儲物流數(shù)字化建設(shè)；負(fù)責(zé)儲運優(yōu)化方向流程和制度的制定，以及儲運優(yōu)化方向優(yōu)化方案的提報。

（六）質(zhì)量提升方向組員職責(zé)：組員由質(zhì)量管理部員工構(gòu)成。負(fù)責(zé)來料和成品質(zhì)量提升；負(fù)責(zé)組織對供應(yīng)商現(xiàn)場考察；負(fù)責(zé)客訴分析、整改跟進和客訴率降低；負(fù)責(zé)第三方審核的對接和協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)與行業(yè)質(zhì)量主管部門的協(xié)調(diào)公關(guān)工作；負(fù)責(zé)第三方檢測費用的合理控制；負(fù)責(zé)實驗室管理和國家重點實驗室等項目申報；負(fù)責(zé)質(zhì)量提升方向流程和制度的制定，以及質(zhì)量提升方向優(yōu)化方案的提報。

（七）計劃能力方向組員職責(zé)：組員由銷售管理部員工和各渠道計劃員構(gòu)成。負(fù)責(zé)計劃前瞻性和準(zhǔn)確性提升；負(fù)責(zé)銷售大數(shù)據(jù)平臺建設(shè)；負(fù)責(zé)呆滯庫存的控制；負(fù)責(zé)庫存周轉(zhuǎn)率、要貨滿足率、呆滯庫存比等庫存數(shù)據(jù)分析；負(fù)責(zé)推動計劃信息化建設(shè)；負(fù)責(zé)計劃能力方向流程和制度的制定，以及計劃能力方向優(yōu)化方案的提報。

（八）精益生產(chǎn)方向組員職責(zé)：組員由自有工廠員工構(gòu)成。負(fù)責(zé)六西格瑪精益生產(chǎn)管理的落地實施；負(fù)責(zé)工廠軟硬件提升，實現(xiàn)樣板工廠為品牌背書；負(fù)責(zé)生產(chǎn)成本控制；負(fù)責(zé)自產(chǎn)與代工的成本評估，為集團橫向集成提供決策依據(jù)；負(fù)責(zé)接受并通過工廠體系審核和行業(yè)主管部門審核；負(fù)責(zé)精益生產(chǎn)方向流程和制度的制定，以及精益生產(chǎn)方向優(yōu)化方案的提報。

（九）渠道建設(shè)方向組員職責(zé)：組員由各銷售業(yè)務(wù)單元員工構(gòu)成。負(fù)責(zé)新零售、海外等銷售渠道建設(shè)；負(fù)責(zé)SKU品類優(yōu)化和拳頭產(chǎn)品打造；負(fù)責(zé)推廣策略擬定、實施和費用控制；負(fù)責(zé)渠道資源的整合、管理和維護；負(fù)責(zé)渠道建設(shè)方向流程和制度的制定，以及渠道建設(shè)方向優(yōu)化方案的提報。

六、匯報機制

供應(yīng)鏈小組各方向成員實行雙向匯報機制，日常業(yè)務(wù)工作按集團組織架構(gòu)向上級組織匯報，供應(yīng)鏈改革項目工作向供應(yīng)鏈小組副組長匯報，副組長向組長匯報。

七、工作流程

八、保障措施

（一）集團供應(yīng)鏈改革項目的目標(biāo)任務(wù)，納入各組員的月度績效考核。

（二）供應(yīng)鏈改革工作實行項目制，部門負(fù)責(zé)人為各方向具體改革項目的直接負(fù)責(zé)人，有資源調(diào)度的權(quán)利，對具體項目改革成敗負(fù)責(zé)。

（三）供應(yīng)鏈小組工作實行月度匯報制，對改革項目的進度進行評估，對超出目標(biāo)的人員進行正激勵，對落后節(jié)點的人員進行負(fù)激勵。

（四）對阻礙本次供應(yīng)鏈改革項目的組織和個人在價值觀評價中實行一票否決制。

二〇一九年九月二日