在對多種零售電商商業模式的研究過程中，成功的平臺總是將用戶需求放在第一位。

那么，通過什么關鍵數據指標來明確用戶的需求并制定相應的戰略和執行方案呢？不同的商業模式存在著差別。

「莊帥零售電商頻道」根據長期的研究將用戶需求的關鍵數據指標分為四大類型，即：搜索需求、點擊需求、瀏覽需求和分享需求。

這四大用戶需求的關鍵數據指標在幾乎所有零售電商平臺都是存在的，只是側重點和數據量不同。

本文要重點分析的即時零售模式的用戶需求關鍵數據指標為：搜索需求。

這是因為用戶在即時消費這種目的性極強的需求產生時，通常會采用效率更高的“搜索行為”來“找貨”。

「莊帥零售電商頻道」和美團閃購的運營團隊深入交流后獲悉，用戶在美團閃購產生的“搜索需求”超出了平臺上的“供給”，出現了“供小于求”供需錯配的情況，有40%的搜索需求未被滿足。

當然，出現這種情況也與美團的用戶規模和活躍度高有關系。財報數據顯示，2021年全年美團交易用戶數達到6.9億，每位用戶平均每年交易筆數達到35.8筆。

美團高級副總裁、到家事業群總裁王莆中曾于2021年9月份預測，未來即時零售市場規模有望在5年后達到萬億，交易用戶規模達到5億。

對于即時零售平臺來說，這些數據意味著什么？

首先，“供小于求”的供需錯配讓實體店在上線即時零售平臺后無須在獲客進行高額投入，便可實現“即開即賣”！

其次，即時零售已經從即時性場景的“存量遷移”過度至即時性場景+普通購買場景的“新增量”階段。未來很長一段時間內，“供小于求”的供需錯配現象將愈發嚴重。

供需錯配與即時零售的四大困境

多年前，「莊帥零售電商頻道」在研究傳統商超和便利店線上化失敗案例時發現，它們之所以做不好電商平臺，有兩大核心原因：一是獲客難度大、成本高；二是履約能力不足、成本高。

沒有一家傳統商超和便利店能夠突破這兩大核心原因的限制，更加沒辦法承擔大規模虧損帶來的增長；傳統B2C電商平臺由于遠距離跨城的履約方式導致履約成本一直居高不下，同樣在虧損狀態下推動生鮮和快消品類的線上增長。

最終，傳統商超和便利店沒辦法大力投入建設即時的履約能力，而傳統B2C電商平臺試圖通過收購擁有即時配送能力的外賣平臺（阿里收購餓了么）和共享快遞平臺（京東收購達達快遞），然后構建即時零售模式試圖突破限制。

從美團多年前就開始布局即時零售業務——美團閃購來看，無論是基于自身外賣能力的復用（截止2021年底，美團外賣騎手達500萬左右），還是預見未來的競爭壓力，美團閃購為美團贏得了不少主動權。

疫情的反復也確實加速了中國消費者對于“萬物到家”的需求，據「莊帥零售電商頻道」了解到的情況，目前在日用百貨、酒水零食、藥品、品牌化妝品，以及數碼產品等各類，即時零售的需求均大幅增長。

凱度消費者指數數據指出，僅2022年一季度，北上廣深和省會城市的即時零售滲透率提升達7.7%。

據美團CFO陳少暉在財報電話會上披露，閃購業務受到疫情影響，遠比外賣業務要小，一季度交易量和交易額分別有70%和超過80%的增長，日均訂單量達390萬。

即時零售模式一時間似乎成為了傳統商超和便利店的在疫情防控常態化下獲得新增長的最佳選擇，可事實卻是殘酷的。

作為一直為了滿足線下消費需求的實體店，只能將原有的商品結構和庫存信息同步到即時零售平臺，雖然從關鍵數據指標明顯得知即時零售平臺的用戶需求出現了“錯配”，受限于實體店經營的組織和流程，卻無法進行快速調整。

在實體店通過即時零售平臺實現“新增量”增長的同時，即時零售的四大困境也愈發突顯：

困境一、單店“淺庫存”與商品結構不穩定

許多以線下實體店為主的品牌商大體都會經歷“庫存之殤”，這是實體店數字化問題，也是管理經營問題，還有“氣候”的問題。

所以幾乎所有業態的每個實體店都遵循“淺庫存”的策略，畢竟由于實體店的天然“去中心化”，“淺庫存”對消費體驗的影響并不大。沒貨了可以等，或者到同品牌的另外一家店去購買，甚至購買其它品牌的商品。

同樣的，超市的快消品、日百和零食品類，限于貨架數量和面積，也不可能像電商的倉庫一樣，在單店擁有大量的存貨。實體店又不太可能為即時零售平臺在庫存上做更多的投入。

多年來，處于“跑馬圈店”的即時零售平臺來說，這個矛盾一直是“無解”的狀態，用戶體驗無法有效提升。

疫情推動了實體店加速上線即時零售平臺，使得“精細化經營”提前到來，即時零售平臺們面對用戶需求的劇增和變化，這個矛盾愈加突出。

一方面是持續對實體店進行數字化的提升，讓店內的商品結構和庫存優化能同時滿足線下和線上“雙線運營”要求。

另一方面則需要尋求效率更高更具突破性的解決方案。

美團閃購希望通過“倉+店”的模型來解決這個矛盾，也就是說在即時零售平臺上，除了已有的實體店之外，通過開放平臺讓更多傳統商超、便利店、批發商/經銷商、品牌商都能夠通過開設前置倉，不斷增加更加匹配線上用戶需求的“商品”，并通過系統的方式靈活調配庫存，提升庫存的“深度”和保證其“穩定性”。

「莊帥零售電商頻道」了解到的信息來看，商戶創建的前置倉相比實體店和傳統前置倉擁有五個方面的優勢：

（1）單倉平均面積在120平以上，且根據區域消費情況選點設倉，能結合周邊消費需求，實現更豐富的SKU和匹配線上需求的穩定庫存能力；

（2）由于倉內沒有顧客進入，所以不用考慮陳列的美觀和動線的設計，可以更好的利用倉庫層高和更密集的貨架設置，即使是同等面積，也能比實體店實現更高坪效；

（3）對比線下實體店直接搬到線上，美團閃電倉只有線上渠道，能夠專注于線上用戶的需求進行商品結構的優化和庫存的快速調整；

（4）擁有專屬的百川系統，能夠讓商家更加便捷地管理前置倉的進銷存；

（5）可實現24小時營業，滿足用戶在夜間的即時消費需求。

困境二、實體店同質化導致有限的品牌和商品。

在實物商品領域，實體店長期存在著高度的“同質化”現象，無論是超市、百貨商場、購物中心還是便利店。

這是因為一方面消費者的“品牌記憶容量”有限，另一方面實體店的面積和貨架有限，同質化實際上是降低經營風險和經營成本的結果。

雖然消費者記不住更多的品牌，卻需要更多的品牌，這個矛盾在電商平臺被很好地解決，但實體店在很長一段時期內仍然無法很好地解決。

以實體店為主體的即時零售平臺面臨了實體店“同質化”與線上用戶需求多樣化的矛盾。

如果繼續采用美團閃購的“倉+店”模型，將單倉4000個SKU（單品）左右的前置倉密度加大，并且根據用戶需求的“搜索”關鍵數據進行差異化經營，那么用戶對于即時零售平臺“品牌和商品過少”的印象是否能有所改觀？

在美團閃電倉的實踐過程中，答案似乎是肯定的。

這是由即時消費的核心訴求：快和好，以及年輕客群決定的。美團閃購用戶調研數據顯示，其用戶中有60%是90后，80后以下占了85%。

“快和好”的核心訴求和年輕客群讓更多新品牌和新品類更容易在即時零售平臺被選擇和購買，使得“美團閃電倉”進行差異化的經營成為可能，線下實體店同質化的問題得以解決。

隨著前置倉密度的不斷增加，用戶在更多品牌和商品的選擇就更多，除了滿足目的性的即時消費需求之外，還能激發年輕用戶的更多的潛在需求，倉與倉之間形成“錯位競爭”而不是同質化的“內卷競爭”。

這個過程也是即時零售平臺在“新增量”階段，需要持續做好的相應的基礎設施的提升與覆蓋，包括低成本、高密度的履約和豐富的、差異化的供給。

困境三、實體店揀貨效率差與即時零售時效要求高的矛盾。

即時零售的需求非常即時，且依托場景，這對調度系統提出了非常高的要求。

訂單信息如何傳遞？如何同步？如何結算？

接單、派單、送貨、妥投等環節都需要一個復雜的調度系統。

再進一步，如果某個消費者下單了兩家店鋪的兩個商品，是并成一單派送，還是分開派送？如果分開，先去哪家揀貨？

如果消費者在網上下單了，誰來揀貨？怎么從復雜的商品貨架和商場里的實體店找出要送的商品？

…………

這些問題不是假設，每個開展線上業務的實體店都遇到過，并在內部反復討論相應的解決方案，但是在實體店的體制和組織、流程中，確實無法更好地解決這些問題。

跳出實體店的思維框架，通過“美團閃電倉”的前置倉模型，這個問題馬上迎刃而解，畢竟倉庫本身的職責之一就是不斷提升“揀貨效率”的。

而且前置倉的揀貨員一方面僅需在約120平的倉庫作業，沒有到店消費者的干擾，揀貨距離縮短，揀貨效率比線下店高很多；另一方面配合百川系統提供的庫位管理、揀貨路線設置等更好地提升揀貨效率。

在和配送的對接上，美團給商家提供了兩種模式：接單后發配送的并行模式和商家揀貨后發配送的串行模式。商家可以針對不同的場景選擇不同的模式進行處理，提高揀貨員與配送員的配合度，效率大為提升。

美團閃購專門以美團閃電倉為切入點研發推出了商家中臺系統——百川系統，從商品管理、履約管理、員工管理、財務管理、用戶管理、供應鏈管理等倉庫經營環節入手，力圖架構全鏈路、全場景的數字化中臺。

這套系統可以做到訂單分配每個員工身上，更高效地進行人員管理，并對接三方配送平臺，將整個業務鏈路集成在這套中臺系統里。

據美團閃購相關人士稱，目前，百川系統已經在約700個前置倉部署應用，根據一些應用案例來看，成熟的前置倉揀貨速度提升了50%以上，問題訂單率降低約30%，GMV銷售提升約10%。

只不過，需要進一步思考的是：“美團閃電倉”是從更快地滿足平臺自身用戶需求出發提出的方案，線下實體店的這些問題仍然存在。

或許美團閃購的“倉+店”模型是即時零售的終極型態，而“倉”的數量要遠遠大于“店”的數量。

困境四、無法很好地進行精準的銷售預測。

即時零售的消費呈現出比傳統零售和電商平臺更為多元和屬地化的特點，且由于消費認知和習慣在培養階段，一個城市的用戶規模還很有限。

如果用傳統電商的銷售預測模型，沒有規模化的“數字化用戶”，精準的“銷售預測”在即時零售平臺就更難了。

即時零售平臺的銷售預測提升要么是需要一套新的模型，要么就是先解決“供小于求”的供需錯配，先通過“美團閃電倉”的“倉+店”模型實現更多的品牌、更多的商品和更穩定的庫存，不斷豐富即時零售平臺的供給和生態，讓更多的用戶在即時零售平臺獲得滿足的消費體驗，規模不斷增長之后，或許精準的“銷售預測”就能夠得已實現。

即時零售的競爭格局與趨勢

從即時零售在履約能力和成本來看，配送隊伍的規模和訂單規模成為影響競爭格局的關鍵因素。

目前來看，從騎手規模和用戶規模來看，即時零售平臺到2022年似乎已經形成了美團閃購、京東到家/小時購、餓了么到家“三足鼎立”的競爭格局，抖音電商、快手電商和微信視頻號的附近頻道將成為即時零售平臺的第二梯隊。

從即時零售平臺出現的“供小于求”供需錯配和四大困境的矛盾來看，美團閃購通過布局“美團閃電倉”形成“倉+店”有可能成為未來五年即時零售發展的主流模式。

截至2022年6月，作為開放平臺模式的“美團閃電倉”已在全國覆蓋了100多個城市，合作商家超過500家，建倉1000多個。

對于實體店來說，在這樣的趨勢下，可以考慮做好以下三方面的轉型和升級：

一方面是選擇加入共同開設線上門店，以更低的成本和效率實現更多區域的覆蓋，在即時零售平臺的紅利期與美團閃購一起獲得高速增長。

畢竟除了新手期提供流量爬坡扶持，美團閃購團隊還會對商家全生命周期給予輔導，通過選址、用戶運營等方式，幫助商家找到最合適的倉店位置，并結合倉庫形狀輔助設計倉內布局。

熊本便利店從開設第一家前置倉開始，不僅店鋪訂單量能穩定在日均400單左右，而且還迅速從一家店，拓展到現在的16家。

成立于2019年末的成都海豚購已經在全國開設了30多家前置倉，分布在成都、北京、杭州。

在海豚購創始人程成看來，相較于傳統便利店，從選址、品類結構規劃和了解目標人群的需求，都能夠依據美團閃購平臺提供的百川系統和數據來經營，標準化程度大為提升，使得開倉速度和銷售增長速度均遠高于傳統便利店。

“我們建的第一個倉面積是60平，主要賣快消品，當時整個美團閃購在2019年大部分銷量在快消品，2021年耐用品品類發生了變化……即時零售的競爭是以‘天’為維度，要有明確的流量思維和數據思維，在線上進行數字化的精細運營；不斷迭代和洞察用戶需求，進行商品結構的快速調整。”

相較于傳統的便利店，在同樣的面積下，“美團閃電倉”商家能夠陳列的商品品類更加豐富，家居用品、旅游用品等長尾商品也可以買到。

猩仔寵物運營總經理盧旭從2010年開始一直做電商，2016年進入寵物領域，銷售額一個多億，產品SKU有2000多種，擁有自建工廠。

“對于客單價80～100元的寵物產品來說，這個轉化率非常高，利潤率也高；而且回頭客比例很高，最高可以達到60%以上，有些開倉時間比較長的能達到60%-80%，這些數據跟電商5%～10%的轉化率相比是非常優秀的！這是我們全身心投入持續開設前置倉的主要原因。”

目前猩仔寵物在五個城市開設了十多家前置倉，經營各種寵物用品、寵物主糧和零食等產品。

通過美團閃購的數據不斷了解每個城市的用戶需求和消費習慣，結合自身的產品和供應鏈情況，為下一步全國開店做好準備。

據「莊帥零售電商頻道」的了解，像熊本便利店、海豚購和猩仔寵物這樣專注純線上模式經營，看中“美團閃電倉”這種即時零售新模式的實體零售商家不在少數。

另一方面可以考慮嘗試“倉店一體”的新型實體店，但該模式從盒馬鮮生的實踐來看，還處于成本過高、效率太低的探索階段，并且對傳統零售商在數字化能力和組織、資金等要求過高，需要慎重。

最后，則是根據線上線下的不同用戶需求、消費習慣對原有實體店和新開實體店的管理方式、業務流程、組織架構、品類和商品結構等快速地進行優化和適配，構建適合線下和即時零售平臺的“雙線經營”新型實體店。

而對于商戶基于美團閃電倉模式創建的前置倉來說，由于無需服務線下用戶，“無人化”也將逐漸成為趨勢。

這樣一來會持續降低前置倉的經營成本和提升效率，使得美團閃購的“倉+店”密度不斷加強，滿足用戶多樣化的即時需求，吸引更多品類、品牌嘗試即時零售模式，最終形成正向的“增長飛輪效應”，有望進一步提升美團閃購平臺的市占率。

隨著即時零售到2025年成為一個萬億規模的大市場，京東到家/小時購和餓了么到家已經開始加大投入和創新力度，即時零售的競爭進入了新階段。