合同物流經歷過風光無限的輝煌時代，曾被當做是最有投資價值的物流企業類型，但從某一節點起，合同物流的命運開始急轉直下，合同物流的“合同”一單單丟失，曾經叱咤風云的企業如今或被收購，或銷聲匿跡。

各位羅戈網的朋友大家好，羅戈三人談第六期我們非常榮幸地邀請了一位在合同物流行業摸爬滾打近二十年的前輩，本期原京東物流CSO傅兵、凱卓立總經理 中物聯貨運分會會長王堅 、羅戈研究院長潘永剛將從合同物流的本質談起，梳理合同物流發展歷程，探尋中國合同物流企業未來將走向何方。

本期看點：

1、什么是合同物流的本質？與物流行業其他領域的核心能力差異點是什么？

2、中國合同物流發展歷程可以幾個階段，有什么代表性的人和事？

3、展望合同物流的發展趨勢，合同物流能向4PL進化嗎？

4、物流科技和數字化將會如何顛覆合同物流，行業會出現哪些野蠻人？

5、如何看待甲方物流轉型，平臺型物流出現？

6、中國合同物流的國際化如何進行？

Part1：合同物流的本質

潘永剛：

過去的五期，我們分別聊了物流數字化、供應鏈規劃、電商物流等話題，從不同領域及不同側面解讀了供應鏈和物流的發展，本期，我們將圍繞合同物流這一關鍵詞，邀請到行業內具有豐富實踐經驗同時善于思考總結的兩位大咖一起探討，合同物流的本質是什么？它跟物流其他業務的核心能力差異點到底是什么？

王堅：

在我看來，合同物流的本質，是以客戶需求為核心，運用各種運輸及倉儲手段設計一個物流解決方案，從而實現為客戶服務的目的。

合同物流是一個隨著外資企業的進入而被引入的概念，結合國內外實際背景，合同物流的概念在國內外存在一定的差異，例如，國外多將合同物流看做是一個以倉儲為主、以運輸為輔的業務形態，而在中國，由于我國國土面積遼闊，同時彼時中國運輸的基礎設施也比較落后，服務水平欠佳，因此，國內的合同物流本質更強調運輸這一環節。

傅兵：

合同物流可以理解為客戶將企業內部的一部分物流需求外包給第三方，因此也有人將合同物流稱為第三方物流。合同物流這個詞兒的來源，一篇論文中認為，它其實是從制造業遷移過來的，制造業中有一個名詞叫做合同制造，借鑒到物流行業就是合同物流。在學術界，合同物流也沒有特別嚴格的定義，甚至貨代也是合同物流的一類，同時也包含在3PL的范圍內。世紀之初，企業尋求全球化發展為合同物流的發展提供了一個核心的驅動力。

然而無論如何，談到合同物流，必先談及其以客戶為中心的這一前提。它并不是某個單一環節的外包，一定是多環節打包后的外包。

問題二：合同物流如何賺錢？

傅兵：

合同物流想要真正賺錢，必須著眼于整個鏈條和全環節的優化，而非在某個單一環節提升運營效率，同時也必須將鏈條做長才能有更多騰挪優化的空間，在方案規劃和設計上才能爭取到更多增值和溢價。例如，我們常說要倉配聯動，通過增加包裝、打包這些鏈條環節去獲取增值。

王堅：

合同物流想要賺錢，重在延伸你所提供的服務。如果只能提供公路運輸、鐵路運輸或航空運輸等某種單一的服務，我覺得并不能夠格稱之為合同物流。

賺錢的關鍵可以從自身出發，如優化運輸方式、提高運輸效率等自身的物流方案設計，也可以從客戶的角度出發，幫助客戶降低存貨積壓等，總之，需要不斷適應變化，改變自己，與時俱進。

Part2：中國合同物流發展歷程可以劃分為幾個階段，分別有什么代表性的人和事？

王堅：

合同物流是隨著外資企業涌入中國才開始興起的，外資企業在中國達產后，迫切需要能夠提供合同物流的公司，從那時起，合同物流進入第一階段——導入階段，典型代表企業如寶隆洋行。

1998年至2008年，外資企業與物流供應商共同成長，民營企業在合同物流領域走向專業，這是合同物流的黃金十年。在當時，合同物流類的公司被認為是最具有投資價值的企業類型，一部分合同物流企業被外資收購，這在當時也被認為是最好的歸宿。

2008年之后，物流的主舞臺交棒給快遞企業，順豐、三通一達等企業粉墨登場，沒有重資產投入的純粹的外包模式的合同物流公司逐漸退出市場，同時，諸如安吉、安得、日日順、蘇寧物流等大家耳熟能詳的合同物流公司，其母公司亦在此時自身轉向合同物流并迅速成長成為頭部企業，合同物流開始進入第三個階段。

傅兵：

中國物流行業可能不像那些發展了數百年的行業，每個階段都非常清晰。實際上它并不完全獨立，而是隨著其他行業的崛起而發展。新世紀初，外資企業進入中國，將合同物流帶入了起步階段。

隨外資企業而來，海外合同物流亦進入了中國市場，但由于當時中國運輸市場嚴重的非標準、不規范等問題，必須通過收購本土合同物流公司迅速適應國內環境。

放在今天看，當初那些被收購的企業現在幾乎已經完全聽不到聲音，公司的命運并不取決于自己，而取決于時代和環境。

從2010年開始，電商興起對物流行業帶來巨大沖擊，隨后兩年，原本被視為低毛利的無人問津的行業突然受到了資本的青睞。資本介入后，大家普遍意識到物流其實是商業發展的基礎設施，未來可以作為一個獨立上市的主體存在，也就是在那時，許多公司紛紛將自己的物流獨立出來，正如我們看到的京東、蘇寧、海爾等企業的物流板塊，已經或正在走向獨立上市之路。

合同物流的客戶最初可能99%都是外企，但隨著合同物流的“水分”被擠干，更多民營企業愿意將外包出來，京東物流、菜鳥這類平臺型物流公司發展起來，目前合同物流正在處于一個高速增長的階段。

Part3：展望合同物流的發展趨勢，合同物流的未來到底在哪里，合同物流能向4PL進化嗎？

傅兵：

合同物流是一種真正以客戶需求為核心驅動的物流服務模式，它本是一種輕資產的模式，但是在中國，由于中國物流基礎布局還不夠發達，說到底合同物流企業還是需要一些核心資產或核心網絡支撐其為客戶提供服務的愿景。

其次，合同物流企業需要具備預測客戶需求的能力。我們可以看到這些年甲方的流動渠道發生了巨大的變化，2B2C一體化、線上線下一盤貨，從原本的大型經銷商體系轉變為KA、連鎖商超以及社區電商等下沉網絡結合，渠道越來越復雜，給合同物流企業帶來了巨大的挑戰。盡管許多傳統的合同物流公司并不愿意碰觸又苦又不賺錢的2C業務，但渠道多元化的融合確實又是甲方的迫切需求，如何一盤庫存滿足多個渠道，我認為這對這些年合同物流企業的業務方向改變起了最大推動力。

同時，在未來短時間內，全球化也會是合同物流的一個巨大推力。近兩年，客戶通過海內海外分別尋找一家合同物流企業的方式實現業務的覆蓋，但正如我們上文所講，合同物流想要賺錢，就是要延伸服務，幫客戶做長鏈條，如果客戶需要海內海外一盤生意，你就需要提高自身做好準備。中企出海是必然趨勢，如何幫助客戶實現海內外的覆蓋，這是企業應該思考的另一個方向。

物流本是供應鏈的末端交付環節，但我們近年來還能夠觀察到一個趨勢是，整個供應鏈上游鏈條上的問題都會影響最末端物流的效率，上游制造甚至采購都會影響物流網絡優化的落地，物流的優化正在沿著供應鏈向上游延伸，越來越多的中國企業開始進行供應鏈整合，新一代的合同物流企業是否有能力承接客戶供應鏈整合和優化的能力也是當下企業面臨的一個課題。

在未來，可持續發展也將會是合同物流的一個熱點。現在很多企業除制造外最大的碳排放應該在物流這個環節，而實際上除了寶潔這類企業目前很多企業尤其在碳排放方面還不具備較高的管理水平。綠色逆向物流、可回收包裝等碳減排未來或許都是甲方所關注的重點，合同物流企業向幫助甲方實現物流碳排放的管理的方向發展，也是一個趨勢。

王堅：

合同物流的發展首先要看客戶的需求有沒有變化。我認為整體來看，只要制造業還在，那么制造業對物流交付的需求就會一直都在。從數據上看，合同物流占社會總物流成本的約10%，這依然還是一個巨大的市場。

合同物流依托行業存在說起來也算是一件悲催的事，行業的興衰與其密切綁定。比如合同物流服務的最大行業是汽車制造業，在當前疫情情況下，中國汽車供應鏈受到較大影響，芯片斷供、產業集群受到疫情封控，這讓合同物流企業很大程度上也受到牽連。但合同物流依托行業存在也是一個機遇，首先要做到的，就是深耕。

其次，合同物流企業應當延伸服務鏈條，除了物流交付外，也可以擴展提供資金、庫存、質押等服務，一個小分支，就可以做得很深，每個點都賺一點，把整個利潤點打通，實際上也是有利可圖的。例如在包裝上，今天似乎沒有一家物流公司能夠把運輸和包裝這兩件事情比較完美地結合在一起，而在工業品物流當中，探索循環包裝也許便是一條可行的路。

第三，老生常談的物流數字化，我們需要接納新系統、新技術與傳統運作的結合。如倉儲環節的倉儲自動化、運輸環節的無人駕駛、自動裝卸等技術，相信未來也能夠依靠數字化、智能化為客戶提供更好的服務。

Part4：物流科技和數字化將會如何顛覆合同物流，行業會出現哪些野蠻人？

王堅：

這是一個非常有意思的話題。世紀之初中國加入世貿組織對外開放的時候，面對外國公司的進入，國內物流公司也會產生恐懼，外國公司是不是很厲害，以后該怎么活？

但是后來事實證明，幾年之后，這些老外公司又紛紛退出了中國市場，這里并不是他們的主場。中國的產業環境特別的復雜，也許海外公司很厲害，但他們進入中國就像坦克進入了沼澤地，空有殺傷力也發揮不出來。

其實今天的數字化也是這樣的一次考驗。物流科技和數字化一直在潛移默化改變著物流行業，如何顛覆合同物流終歸兩個方向：企業到底是卷入更多的實體運作中去，還是提升為一個平臺？

而這個選擇，應該取決于兩個因素：所處的產業背景和時代環境，以及上下游供應鏈的數字化水平。當一個行業在快速擴張的時候，重資產是有利的，因為資產在升值，或是在保值。當你的供應商數字化水平較高時，通過數字化將服務打通，這個時候進行平臺化轉變也可以。這兩個角度是切入這個問題的關鍵。我認為未來幾年中國可能已經不能像過去那些年那樣高速成長了，同時，今天的供應商服數字化水平也在提高，目前選擇平臺化轉型是一個方向。

對于傳統物流企業來說，誰會是門外的野蠻人呢？我認為是數字化程度較高的互聯網公司，如京東、菜鳥等具有數字化基因的企業或許會是傳統合同物流企業較大的威脅。

傅兵：

我從三個角度談談我對數字化對合同物流行業顛覆的理解。

首先是業務模式，數字化與標準化息息相關，就像美團這種提供標準化服務的企業，其標準化越完善，也意味著其數字化能力越強。數字化一定程度上解決了為中小客戶提供標準服務的問題，如果業務本身可以被標準化，那么該業務就越容易受到數字化平臺的沖擊。

第二點是數字化的效率，如果數字化大大提高了企業的效率，使其遠超行業平均效率，那么傳統企業被顛覆幾乎是必然的。

第三點是客戶體驗，如果有一家數字化的企業給到客戶的用戶體驗遠超預期，那此類企業也有機會顛覆傳統的合同物流。

什么時候企業需要警惕數字化的顛覆？中小客戶被數字化企業蠶食，這就是一個危險的信號。

Part5：如何看待甲方物流轉型，平臺型物流企業如何成為基礎設施型的物流企業？

傅兵：

甲方企業轉型做物流，優勢和劣勢都很明顯。優勢在于在行業里它具備很強的know how（技術訣竅）符合行業特性的專業運營能力，而劣勢在于它明顯的隸屬性質，可能會涉及商業競爭，因此甲方物流轉型最核心的一點便是如何突破圈層，將實力和能力延伸到其他領域。但說到底，還是需要企業具備領先于其他競爭者的優勢，擁有自己的核心能力積淀，這才是核心。

王堅：

甲方企業轉型合同物流，目前可以分為兩大類，一類是制造業企業，如安吉等，這類企業想要轉型平臺型企業難度高，可能性不大；另一類母公司是電商背景，如京東物流、菜鳥等，相對來說具備較強的數字化基因，且對眾多品牌、商家來說仍算一個獨立的第三方，因此轉型會相對比較成功。

水哥：

對網絡的恐懼、對數字化投入的恐懼，以及來自成本的不斷積壓，讓合同物流企業進退失據。

國內有一些中小合同物流公司，其特點在于有一兩個可依賴的大客戶，同時手下有三五強將做項目經理能夠拿下一些項目，但他們的問題是能力存在一定的瓶頸，達到一到兩億的營收后就很難再突破了，這樣的合同物流公司，他們應該怎么做？

王堅：

這種類型的合同物流企業，其實應該想辦法進入大平臺去。其實他們的核心能力是獲取客戶，并與客戶保持較好的客情關系，但實際上作為獨立經紀人他們的操作能力還不夠。進入一個大平臺，借助平臺較強的操作能力和數字化能力，例如德坤所做的這種嘗試，也許是一條路。

傅兵：

其實這類企業除了人的瓶頸之外，還存在著資金、技術、管理等的瓶頸，導致企業很難做大。

合同物流還是一個很吃資金的行業，上游賬期長達60天、90天，下游卻要現金交付，而中小企業又很難獲得銀行融資，因此常常現金流吃緊；隨著技術的發展，中小企業將所有營收全部投入新技術的嘗試又是一個很冒險的決定，因此技術進步也是一大瓶頸。另外還考驗公司資源整合、運營、對運力的議價權等，方方面面都受到制約。我個人認為平臺化的方式能夠解決這類一兩個億的企業它所面臨的瓶頸問題。

其實市場上，營收規模一二十個億的中型合同物流企業也很難受。一方面，客戶控制成本，潤就看得見地在不斷下降，另一方面大網絡平臺化公司虎視眈眈，面對他們搶市場、搶客戶的舉動卻又無力回擊，面臨著這樣三種選擇：一是自建網絡，但以當前的體量來說這是一個比較激進的做法；二是自己開專線，核心運營幾條線路，并對外開放；三是自己去調車，運力直采，在關鍵的運輸成本上下降，大家選擇的這些道路，究竟能否有效解決他們的問題？

王堅：

我們講合同物流，其實說到底在講兩個變化，一個是天花板在下降，另一個是地板在上升，擠壓地企業的生存空間越來越小，我認為只有創新才是出路。

這次疫情給供應鏈提出了新的課題，原來我們跟西方人學習Just in time等概念，但是疫情帶給我們的教育是要保障供應，更強調安全庫存；原本我們依賴于中國越來越完善的物流運輸，被封控后才發現我們需要多倉模式提高安全系數。企業需要根據不斷變化的形勢調整自己，獲得新的生意和利潤源。

傅兵：

這類企業生存受到挑戰的原因在于他們的優勢被更具有優勢的企業所取代了，原來的優勢即已不存在，運營成本又比不了專線、網絡型甚至平臺型的公司，就難免焦慮。

回到合同物流的本質，核心就是滿足客戶的需求，想要突圍，企業需要看清外部環境，評估自身能力，選擇一個垂直領域并作出相應的匹配，給甲方相當專業的服務，令自己無可取代。

Part6：中國合同物流的國際化如何進行？

潘永剛：

向上走和向下走都很難，除了提高自身向內走的選擇外，還有一個選擇是向外走。合同物流國際化的趨勢已經非常確定，企業如何走向國際化？

傅兵：

我認為合同物流企業走向海外有幾個方向，如目前做端到端的跨境物流，供應鏈的鏈條長度與原來就很不一樣；如跟隨甲方企業出海，在本地重新建立服務公司等，中國企業正在以飛快的速度向國外擴張，供應鏈本土化的需求也是非常強烈的。

目前一部分中國出海企業的供應鏈還是國內國外分離的狀態，但從整體發展趨勢上看，企業最終應是以一個供應鏈去管理全球，未來將產生一個國內外供應鏈整合的階段。

王堅：

合同物流的國際化其實隨著甲方客戶的國際化而國際化。當年DHL進入中國，首要原因是他們服務歐美客戶需要到中國建廠，如不能在中國提供服務，將可能會威脅到他們全球的生意，而非因為想要開辟中國市場而進入中國。

貿易類、制造類企業出海，我們物流企業也應該毫無猶豫抓住這個機會跟著出去。合同物流企業是甲方的物流供應商，作為一個生態圈，本身已建立穩固的信任關系。借此機會，合同物流企業可以不單單提供運輸服務，還可以提供包括港口交貨、線下門店等其他復雜的一攬子交付服務。

問題解答環節

1、順豐是不是有合同物流業務？順豐有沒有合同物流業務板塊？順豐收購嘉里物流、新夏暉、敦豪等一系列動作，是不是算跨領域進軍合同物流市場？

答：

順豐雖是一家快遞公司，但其實他的客戶群體當中除了C端客戶，也有相當一部分的 B端客戶。如果我們認為合同物流的概念是以客戶需求為中心，跟客戶簽訂年度或多年度綜合物流服務協議，并按照約定進行交付的話，順豐的確是在做合同物流業務。盡管順豐的幾大業務板塊劃分中并不包括合同物流，但實際上是存在合同物流業務板塊的，這一業務的實體就是順豐科技供應鏈的形態存在。

嘉里物流本身是一家國際化的物流公司，包含合同物流、貨代甚至快遞（東南亞）等不同業務形態，作為一家獨立上市的公司，被順豐收購后，并沒有將合同物流業務與順豐的合同物流業務進行合并，你可以認為順豐具有合同物流的能力，后續是否還有業務板塊的整合，還需要我們繼續觀察。

2、新杰是一家怎樣的公司？

新杰在國內合同物流領域是一家做地很好的很有典型代表性的公司，目前員工規模有數千人。

3、作為汽車整車運輸行業的一個主管，是否值得繼續深耕汽車整車運輸這一合同物流領域，未來如何發展？

一個人的職業發展首先要看個人興趣，這是一個非常重要的因素。找到真正熱愛的領域后，也是需要深耕的時間去掌握專業技能，積累到一定程度的經驗也會是你進一步發展的基礎。

從行業角度看，其實汽車物流本身是整個供應鏈和物流領域一個非常大且專業的分支，目前我們看到國內汽車銷售似乎不是很好，但與此同時新能源汽車卻在崛起，在產業變革的時代，也許目前你正處于一個與傳統車玩家接觸比較緊密的合同物流公司里面，但不代表未來不能轉入新能源汽車領域的汽車物流公司中去，它們都需要對汽車物流的專業度。

4、關于國際物流關鍵資源、運力、關務、境外配送服務、供應商等痛點的解決路徑？

國際物流本身的特點是需要我們將國內段、干線段、國外段三段都要做好，涉及關鍵資源如海運倉位、航空運力的把控，與一代的關系，國內運輸中集裝箱箱源獲取，尋找到優質的拖車服務商，關務方面涉及貿易條款的約束，不同國家在海關監管方面條款差異是非常大，是否能獲得專業的關務服務商，在境外配送環節能否獲取具有良好服務水平且具備當地資源的供應商等，每一個環節都很關鍵。

一方面通過尋找合適的合作伙伴，不斷完善自己的外包合作邏輯，另一方面，在持續的業務過程中不斷評估和積累自己的資源，不斷完善自己的管理體系，形成系統化的能力，這需要自身專業度和時間的積累。

5、如何理解京東劉強東提出的十節甘蔗通吃理論？

補充：甘蔗理論是指劉強東曾表示，零售、消費品行業的價值鏈分為創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環節，其中前5個歸品牌商，后面5大環節則歸零售商。京東今后要努力在吃掉后5節甘蔗上加大投入，努力“吃掉更多的甘蔗節數”，即不只是做交易平臺，還要將業務延伸至倉儲、配送、售后、營銷等其他環節。

是否需要十節甘蔗通吃，其實需要看整個產業鏈上到底有多少段的業務和服務以及多少價值點，如果你在一段賺不到錢，只能考慮多做幾段，尋找更多價值空間。

其實合同物流本質也是綜合解決方案，這也是我們與單一的物流服務商相競爭的核心優勢，延長合同物流的價值鏈，一定程度上的確與十節甘蔗通吃理論不謀而合。

6、順豐供應鏈的綜合實力如何，它的優勢是什么？未來發展的主要方向是什么？

講順豐供應鏈必須要講兩個關鍵，一個是供應鏈，一個是科技。首先是他收購嘉里物流、新夏暉、DHL在華供應鏈業務，我們知道新夏暉在食品領域具有絕對的專業度和競爭力，DHL在華供應鏈業務服務眾多全球大型外資客戶，越來越多地參與國內合同物流市場的競爭，整個順豐供應鏈相應地市場規模也較為可觀，如果不與出身甲方具有相應商流支撐地這類合同物流企業相比，順豐供應鏈的實力還是非常強大的。

順豐供應鏈的科技解決方案與京東物流和菜鳥同臺競爭，綜合實力相比一般物流公司毋庸置疑。

順豐供應鏈的優勢，如在食品領域，還有能更獲得外資企業的信任，同時在科技供應鏈戰略層次的解決方案方面也有一定的優勢。

從發展方向上來講，我相信順豐也會從高大上走向更親民，走向國內物流客戶，參與本土的合同物流市場競爭。

7、好像平臺化是大物流企業的事，跟中小合同物流企業沒什么關系？

其實平臺化并不只是大企業的事情，中小三方企業如果意識到自己在網絡、方案、資源、資金等方面沒有優勢，都可以參與到平臺當中，成為平臺的合作伙伴。

例如成為平臺的經紀人，既能把自己的專業度轉化成價值，也不需要去構建更多重資產的投入，同時團隊也不需要承擔巨大的壓力，這是一種選擇。

平臺想要成功也不容易，如果不想參與平臺，那就專注服務本區域，擁有一兩個大客戶，好好賺錢，也是挺好的一種選擇。

8、合同物流模式在冷鏈物流領域未來發展市場怎么樣？

其實合同物流本身就是冷鏈物流領域的核心的業務存在模式，目前的冷鏈市場正處于一個快速發展階段，一方面實際上目前的冷鏈市場依舊以小三方企業和冷鏈專線公司為主要群體，另一方面類似京東冷鏈、順豐冷鏈等網絡型的冷鏈企業正在崛起。對于傳統合同物流的冷鏈企業來說，需要考慮自己面對這些新的細分市場慢慢被切割的情況之下，你的發展空間在哪里，你的增長空間在哪里？

隨著2B和2C的專業化，在未來的冷鏈市場，對倉儲管理的要求提高，像萬緯冷鏈這樣在高標倉高投入的企業可能會占據一定的市場空間。

受到疫情的影響，國家對冷鏈的監管將會越來越嚴格，消殺溫、控、追蹤管理等，科技方面需要持續的投入才能夠跟得上相應的監管要求和客戶要求。

冷鏈市場，你將會看到越來越多大玩家進入，打碎市場上原本都是中小玩家存在的現狀，未來冷鏈市場的競爭可能會越來越激烈。

9、這兩年集裝箱運輸市場行情火爆，后續走勢怎么看？是否會發生2008年散貨市場的急劇暴跌和長期低迷？

在國際范疇上，當政治經濟長期平衡，全球和平穩定少有災難時，一般來講海運價格都是比較低的，但一旦出事，將會立馬拉升，這幾年國際供應鏈物流、集裝箱市場之所以火爆，正是因為我們正在遭遇巨大的動蕩和不確定性。

未來幾年國際政治經濟形勢、自然災害會不會再遇沖擊，我們很難斷言，一定程度上對于集裝箱市場的后市有非常顯著的支撐，所以后市我覺得還是會處在一個相對高位的階段。

10、菜鳥、京東物流、順豐都在進軍to B和海外市場，三家的布局和打法有什么不同？

順豐to B和海外市場我們前面講過，不再贅述；菜鳥的國內供應鏈業務主要是偏向to B的，國際供應鏈主要面向海外和跨境電商；京東物流主打一體化供應鏈，其核心主體即to B，也做海外，但目前看上去可能比菜鳥規模小得多。這三家都是國內最牛逼的物流公司，資源布局和打法不同，目前來說都很看好。

11、怎么看未來三年物流行情？

物流其實是生產服務業，to B合同物流需要看整個產業經濟的發展態勢，to C的合同物流主要要看電商的發展態勢。受到疫情及其他因素的影響，我們可能看到產業端存在一定的波動，但同時我們也要意識到，正是因為市場的波動，價格高高低低，才使得物流服務商有了毛利空間。越是波動的市場，物流從業者越是能獲得更大的毛利空間。

我們不應該對未來特別的悲觀，未來三年物流都不會進入一個絕對的低潮，未來三年的物流行情也不會太差。這只是我的一家之言，相信大家各自都有自己的判斷。

來源 | 羅戈研究

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場