曾幾何時我們交遞包裹只有一個選擇：郵政；但隨著四通一達、德邦、華宇到現在的壹米滴答安能；

是什么原因使得抱著金飯碗出生的郵政離開了，舞臺的中心，在快遞、快運領域消聲覓跡，本文從郵政快貨業務來窺探郵政鎩羽而歸的原因！

中郵快貨業務

隸屬于中國郵政集團的中郵物流公司在2003年推出的郵政物流的零擔貨運業務，是基礎性、標準化、網絡型的長效物流產品這項業務主要針對中小型企業類客戶的銷售物流環節，提供運輸、配送、代收貨款、到付運費等服務，充分發揮了郵政“全程全網”的網絡運作優勢，市場潛力巨大，深受客戶歡迎。

中郵快貨已在2012年的12月31日停止運作

雖然，由于種種原因，中郵快貨已在2012年的12月31日停止運作，但因這項業務而給郵政物流所帶來的人才的積累、制度的建設、實物網絡的構筑和信息系統的形成，以及對國內物流市場的深度思考，則將會長久的影響郵政物流的發展，并注定成為最可寶貴的企業財富之一。靜下心來，回顧中郵快貨走過的10年歷程，不論對于曾經的參與者，正在中國物流市場中拼殺的業內人士，物流業務的理論研究者，或是剛剛進入的“新兵”，都具有很大的借鑒作用。畢竟，歷史是不應被忘卻的 

中郵快貨緣起緣滅

記錄中郵快貨的發展，就離不開運作這一產品的載體——中郵物流集散網的發展。二者同時產生，共同成長，相互推進且又相互制約。

成立初期的期望

中郵物流成立之初，在全國性的運遞類產品方面，依托傳統郵政普遍服務網絡運作。主要集中精力于“一體化”物流業務的開發和管理，也就是主要針對生產企業全程供應鏈物流服務，希望能在國內盡快的成為這一“高端”細分市場的領導型企業。

但在經歷幾個月的時間之后，物流業務個性化服務的要求與郵政普遍服務網絡固化運作模式間的矛盾不可避免的顯現出來，并愈發成為制約業務發展的關鍵性因素之一。

在這種情況下，經過多次討論與論證，公司內部形成了較為一致的意見：物流業務的發展需要盡快建立一個相對獨立于郵政普遍服務網絡的物流專網。

本著“以業務發展帶動網絡建設、以網絡建設促進業務發展”的原則，中郵物流公司確定了“分期建設、快速推進”的網絡建設總體原則。在網絡的構成上，決定打破傳統的單一“網狀網”的組網模式，探索建立以集散模式為主、輔以點對點直達的復合型集散網絡模式。中郵物流集散網規劃之初，就確立了以先進的信息系統為支撐以及按環節成本清分結算的原則，符合市場經濟條件下現代物流業務運作的基本要求。

      為做好中郵物流集散網的整體規劃，中郵物流公司充分參考了已先期開通省內集散網絡的江蘇、河南、安徽等省的經驗，特別是參考了江蘇的經驗。從網絡設計、作業組織的管理、結算模式、信息系統等方面，以江蘇的原有模式為基礎，在結算上按省際間干線運輸、集散中心經轉、省內配送（省內運輸+同城配送）三大環節進行結算，并在郵政系統內部首開按照公斤/元進行結算的先河（傳統郵政都是按照“件”或者“袋”做為結算的計算依據的）。

      在信息系統的使用上以江蘇的省內版為基礎（江蘇省郵政信息技術局自主開發），開發中郵物流集散網省際版信息系統，在單據的使用上采用統一的單據，并定名為“郵政物流詳情單”。

      此外，還有兩個創新。一是“散件外走”，用客戶的原包裝箱發運，改變了傳統郵政內部對于物品型郵件全部裝入郵袋的方式；二是以“票”為單位發運，可以進行“一票多件“的操作，在規則上與社會物流企業規則同步。這兩項創新，對郵政以外的物流界人士來說，早已是慣例，不值得大驚小怪。但對具有百年歷史的中國郵政來說，則已是巨大的突破，顯示了當時的主管領導創新前行的極大勇氣。

 2003年7月16日，當時的國家郵政局網絡運行部和中郵物流公司于在北京聯合組織召開了“郵政物流北方區域快速網建設座談會”。北京、天津、河北、山西、內蒙古、山東、河南、遼寧、吉林、黑龍江等省局網絡處長和物流局局長參加了會議。時任國家局馬軍勝副局長在會上作了重要指示，強調了建設物流網絡的重要性。會議在總結各地物流網絡建設經驗的基礎上，修改完善了中郵物流公司提出的《北方區域物流快速網組建方案》，并提出了推進計劃。

      與會代表一致認為，建設以北京為中心的北方物流快速網，并逐步建立以7個一級郵區中心局所在地為中心的區域物流快速網，是建立郵政物流運營體系的良好契機，是提高郵政物流核心競爭能力的重要手段，可以為郵政物流業務的發展提供有力的支撐和保證。

    中郵快貨的誕生 

會議還對依托集散網開展的新型業務進行了討論，并正式命名為“中郵快貨”。

 2003年10月18日，中郵物流集散網（北方區域）開通運作，中郵快貨業務正式誕生。在北方網開通后的兩個月內，以廣州為區域集散中心的中郵物流集散網（南方區域）開通，覆蓋廣東、廣西、海南、湖北、湖南、福建6省（區）；以南京為區域集散中心的中郵物流集散網（華東區域）開通，覆蓋江蘇、浙江、上海、安徽、江西、福建、山東、河南8省（區、市）。至此為止，中郵快貨業務在全國21個省（區、市）內開通，并于2004年3月3日突破省際業務量100噸。但截止2004年5月28日行郵專列開通前，中郵快貨業務仍舊局限于三大區域網內的各自相對獨立發展，處于發展的第一階段。

實際上，中郵快貨的產生純屬“無心插柳柳成蔭”的產物，甚至在接近2年的時間里，在中郵物流總部并沒有專門管理中郵快貨的部門，只是在運營部中被代管。乃至后來，成為支撐中郵物流集散網正常運作的主力產品，完全出乎很多人的意料之外，卻也由此埋下了被指責（很奇怪的只限于郵政內部，競爭對手則一直在認真的學習、趕超）直至被長期責難、成為整體業務效益不佳替罪羊的伏筆。

中郵物流在成立的時候，請了國內物流界的名人——田學軍博士（田博士后來也因此受邀加入中郵物流）帶領的團隊做公司整體的業務架構設計。“精益物流”的定位由此產生，后來中郵物流所做的很多廣告也都是以“精益物流”運作能力作為公司的核心競爭力來宣傳。

      所謂“精益物流”，借鑒于日本精益生產的概念，這一點很多業內人士都是清楚的，在此無需再多言。但“精益物流”對于當時的中郵物流來說，更多的只是一個宣傳口號而已，在對內部宣傳的時候，又被簡單的歸納為所謂“小批量、多批次、小重量”的貨物，從邏輯上講是有些前后不搭調的。但其本意就是供應鏈物流，希望在這一領域執國內業界牛耳。但希望是一方面，現實是另一方面。直至十多年后的今天，郵政物流在供應鏈物流方面仍是處于探索的初級階段，戰略方向的搖擺不定，國企體制的種種羈絆，眼高手低的管理團隊等等，都是造成這一現狀的推手。當然，這些不在本文記述的主線之內，也就不必展開詳述了。

      既然現在的能力仍有待商榷，十多年前中郵物流于供應鏈物流方面的能力就更加可想而知了。實際上，中郵物流成立之初，還是很簽約了一些大客戶的，如雅芳、戴爾等標志性的客戶，雖然只是簡單的運輸、配送服務，于供應鏈這個概念差著十萬八千里，但畢竟是可喜可賀的事。但問題就出在缺乏經驗方面，主要集中于時限。

中郵物流的開創者們遠遠高估了郵政普遍服務網的運作效率，和客戶簽訂了十分苛刻的時限條款。結果這些貨物一旦掉進了“大網”（郵政對傳統郵政運輸網絡的稱謂），那就是誰也控制不住了，不但是時限延誤，在投遞的環節上也是投訴連連。看來靠著“中央食堂”是做不出“精品國宴”的，怎么辦？還是另起爐灶吧，打造自己的可控網絡！

為了加強對中郵物流公司集散網工作的領導，擴大中郵快貨的業務規模，規范業務運作，提升中郵快貨的業務品牌，更好地做好集散網的市場營銷、業務運營、信息管理和財務結算等各項工作，2004年3月，中郵物流公司成立了集散網工作小組。組長由當時的副總經理熊振邦擔任。中郵物流集散網覆蓋的各個省份也設立了相應的集散網項目工作小組，負責落實本省中郵快貨的市場營銷、業務運營、信息管理及財務結算等工作，并定期向中郵物流公司總部報告工作進展情況。

      在三大區域集散網分別開通運作一段時間后，中郵物流公司開始考慮“三網”的互聯互通問題，并決定利用國家郵政局與鐵道部合資成立的新時速運遞有限責任公司開行的行郵專列實現。

      2004年5月28日，行郵專列開通，總計3條，即北京－上海間的101、102次，北京－廣州間的103、104次，北京－哈爾濱間的105、106次。同時，北京－烏魯木齊間的81、82次和上海－廣州的83、84次行包專列也開通。

矛盾

新時速作為鐵郵合作的產物，還是有很大意義的。大家都知道，中國郵政在運輸郵件時，大量使用鐵路的行李車廂，也就是慣常看到的位于鐵路客車尾部的一節郵政專用車。這個車廂的產權和使用都在郵政，但管理則由鐵路統一負責。從建國之初確立的這個鐵路運郵制度持續了很多年，一直到上個世紀90年代末的時候，都沒有產生太大問題。當然，小問題是免不了的，比如郵政把這個車廂當成自家的專車，經常隨意搭載內部人員和關系戶免費乘坐，比如郵車上的押運員私拉貨物等等。

但在進入新世紀之后，鐵路的市場意識日漸蘇醒，開始把郵政當作市場上的一個競爭對手來看待。這個時候，經濟上的帳就要認真算算了。

    行李車之爭

 原來，郵政除了要購買專用的郵政車廂外，在使用上是極為便宜的，每軸公里6分錢的價格維系了幾十年，再加上鐵路運輸在安全和穩定性上的優勢，無疑郵政一直在占著一個大便宜。這個便宜在計劃經濟的時候也就算了，無人去計較，到了算市場帳的時候，就需要變了。更何況，作為鐵道部直屬的中鐵快運公司（“大中鐵”，不是那個豹子頭的“小中鐵”）在這時候早已成立，其鐵路行包房的包裹業務與郵政的包裹業務形成了直接的競爭，雙方都在用旅客列車上加掛的車廂做主要運載工具（當然中鐵快運還有“大列”也就是行包列車作為大宗貨物的運載工具），區別只在于中鐵快運用的叫“行李車”，郵政用的叫“郵車”。

收入與客運無法相比

釜底抽薪，不失為競爭的良策。假如鐵路郵車少了，郵政就只能多用汽車來運包裹（飛機是留給EMS的），那樣的成本就會遠高于火車，時限也少了保障。于是，鐵路開始著手壓減旅客列車上掛的郵車的數量. 還有一個明顯的壓減動因也來自于經濟方面。試想，一節車廂如果用來裝載旅客，那收入水平確實不是裝運貨物的收入所能相比的。少掛一節郵車，多掛一節客車，收入馬上就顯著增長。這個誘惑實在是太大了，還順應了國家加大鐵路旅客運力的要求，經濟政治雙豐收的事，對于“鐵老大”來說，何樂而不為呢？

      壓減的手段是來自于雙方面的。一方面，鐵路運行的“大提速”是造成鐵路郵車減少的根本因素。除了依靠運行途中絕對速度的提高來實現外，減少停靠點，減少停靠點的停車時間也是實現提速的手段，這就給鐵路郵車的上下郵件造成了很大的困難，依靠傳統的郵袋裝運，人工搬運的落后手段，以致經常出現中途站該下的郵件來不及下車、該上的郵件來不及上車的情況，給郵政造成了很大的損失，逼得郵政自己就主動轉為汽運了。

另一方面，郵政自己也實在是不爭氣，在對鐵路郵車的內部管理方面漏洞百出、制度松懈，事故頻出，也給了鐵路方面以口實。比如，某次郵車，在運行途中明火做飯時引發大火，燒了一車郵件不說，還險些殃及旅客安全。鐵路方面當即摘了這個車次的郵車，郵政方面再想恢復，那是絕對不可能的事情了。

在這個背景下，始于2003年的鐵郵的再次合作，就顯得彌足珍貴了。雙方當時的最高管理者能夠摒棄一些不同系統間的分歧，聯手合作，確實出乎多數人的意料。那時，在郵政和鐵路兩大系統內，還曾經傳播著一個小道消息，大意是說國家有意促成鐵、郵在物流領域的全面整合，攜鐵路的干線優勢、郵政的網點和投遞優勢，形成國內物流的“國家隊”，然后再逐漸合并民航乃至中遠的船隊，打造“巨無霸”式的跨國綜合物流集團。

      新時速公司采用合資公司方式，鐵路占股51%，郵政占股49%。鐵路方面人員出任總經理，郵政方面人員出任副總經理。在內部組織架構上，鐵路方面負責運營，郵政方面負責市場，各盡所長，應該說是職責分工比較合理的。     

新時速公司使用了新型的CRH高速貨運列車開行逐日的班列（只在每年的春節前后停運3周左右，為繁忙的春運讓路），通體乳白，配上藍字，煞是好看，完全顛覆了人們對黑皮悶罐或綠皮鐵路貨車的印象，時速也高達120公里。從北京到廣州運行時常不足23小時，到上海只要10小時，在當時的鐵路“排圖”上僅列在Z字頭的旅客列車后邊，運行順序遠優于很多客車，顯示出當時鐵路方面在貨運發展方面的巨大決心。高速、穩定、安全、大容量（單節載重23噸），與汽運比，優勢幾乎占全了，價格也不貴（以京廣為例，大約只有0.7元/公斤）。

3條高速的行郵專列線路，連接了京廣、京滬和京哈鐵路線上的7座重要城市。其中101/102次北京始發（到達），南京停靠，上海到達（始發）；103/104次北京始發（到達），，武漢停靠，廣州到達（始發）；105/106次北京始發（到達），，沈陽停靠，哈爾濱到達（始發）。

      在這些車站中，北京、上海，都是利用原有的廢棄的貨運車站改建而成，修建嶄新的半封閉的停靠站臺，很是氣派。廣州卻比較“凄慘”，利用的是舊有的廣州棠溪貨站，連個圍墻都沒有，照明狀況也不佳，只是在原有的站臺上搭了個簡易的棚子就開始營業了，更好笑的是，棠溪的站臺比較短，貨運班列要分成兩段推進站，被當地人稱為“一鉤”、“二鉤”。班列到達后，先卸下“一鉤”里幾節車廂的貨，空車皮推出，再把“二鉤”的幾節車廂推進站臺卸貨。所以，裝在同一列火車上的貨物，到客戶手里的時間很能要差上幾個小時。哈爾濱則是利用的哈東站二貨場進行裝卸。

      至于另外的三個經停站，武漢利用的漢口貨運站，沈陽是利用的沈陽站東貨場，南京利用的棲霞山貨運站，條件都比較簡陋，甚至連個棚子也沒有搭，就在露天的站臺上進行作業。2005年底、2006年初的時候，當時的中鐵快運公司向鐵道部運輸局提交了一份“關于選擇部分車站貨場作為行包（郵）專列作業站的請示”，準備在行包（郵）專列發到地，建立10～12個具有規模的行包（郵）運輸基地，形成整列接發、倉儲、裝卸作業的能力，就包括了上述三個經停站的徹底改、擴建。但可惜時光流轉、決策變化，整個行郵專列的發展規劃被擱置，行郵專列也不在有中間的停站了，直至今日，全成了直達列車.

   行郵專列在剛剛開通的頭幾年，那是真正的稀缺資源，因此，車皮的分配就成為眾人緊盯的一件事。最后的結果是，鐵路，郵政，遠成物流這三家三分天下。其中，又以郵政和遠成拿到的車箱最多。鐵路和郵政作為股東，拿到車皮自然正常，而遠成作為以行包大列起家的民企，實力也是超群.

   說起遠成的老板黃遠成，這位據說是從搬運工起家、剛到廣州時睡過大街的國內物流界風云人物，那真是故事多多。關于他傳奇的發家史，關于他發家后投資于新西蘭的地產，關于他由“娘子軍”組成的各地分公司的美女老總們，段子不勝枚舉，但實在不是本文所能囊括的，只能選擇和本文有關的內容和大家分享了。

　　在行郵（行包）專列開通的同時，北方網、華東網、南方網這“三網”實現了互聯互通，并啟動了新疆、陜西的中郵快貨業務。至此，中郵物流集散網組開了38條省際郵路，實現了23個省、區、市物流郵件的互寄，中郵快貨業務進入發展的第二階段。

    經過半年多的發展，集散網和中郵快貨的發展有如下的特點：集散網經過近一年的運營，逐步建立了運營管理制度和體系，保證了業務的良性運營。同時，各省對集散網的重視程度不斷提高，在不斷加強省內網建設的同時，對集散網管理也逐步加強。特別是隸屬于郵政“大網”的網運系統對集散網的認識程度進一步提高。中郵快貨業務協議客戶明顯增多，形成了一批固定客戶。單票重量逐步增大，平均每票重量為65公斤。特別是通過行郵專列運輸的貨物，每票重量達153公斤。2004年6月底 ，中郵快貨單日省際業務量突破200噸.

北方網的爆棚及其影響

　　自2004年6月中旬起，隨著行郵專列運量的增加，北方集散中心進口量大增，日均增加20余噸，北方集散中心出現“到達車卸不下貨、發出車裝不上貨”的情況，原來運能與運量基本平衡的格局被打破，集散中心出現了嚴重的堵塞，車輛最長待卸達10天之久，暴露出集散網在網絡組織、組織管理等方面的諸多問題，主要表現在：

1 集散網干線運能組織不協調，運能與運量矛盾十分突出

首先是行郵專列能力不協調，北方集散中心每天進口為4.5節車廂的貨物，出口能力僅為2節，進出能力嚴重不匹配。

　　其次是集散中心處理能力嚴重不足。場地面積、操作人員不足造成處理能力嚴重不足，設計能力僅為50噸/天的場地，最大處理量達到了102噸。

　　第三是銜接行郵專列的干線疏運和配送能力嚴重不足。行郵專列卸車后某一路向貨量集中，就造成某一路向積壓；同時也造成配送不及時，貨物大量逾限。

　　7月7日起，對北方集散網積壓的貨物進行了緊急的疏運，同時組織了北方集散中心轉場作業，自南三環內草橋北京汽運局約700平米的臨時場地遷移到位于大興區黃村埝壇鄉3000余平米的新場地中。同時，北京組織配送力量對積壓的大學生包裹進行了突擊配送。經過近一周的連續疏運，北方集散中心作業基本趨于正常。

　　北方集散網大積壓和緊急疏運造成了嚴重的后果，部分一體化項目下線，出現大量貨物件數不全、破損、丟失，同時嚴重逾限，出現了大量客戶的索賠、投訴，不僅嚴重損害了郵政物流的聲譽，也嚴重損害了郵政的形象.

2集散網網絡結構不完善

在很長時期內，國家郵政局對物流業務的投資是不足的，這就使中郵物流集散網的組網建設，不得不遵循“以業務帶動網絡建設、以網絡建設帶動業務發展”的原則，而不能一蹴而就的完成骨干網在全國的完整鋪設。

中郵快貨業務發展初期，在各地的貨物量都不是非常充足的情況下，出于保證單車滿載率的考慮，整個的網絡結構，不管是省內網還是省際網，基本上都是一種“中心節點向周邊集貨，中心節點間交換，然后再由中心節點向周邊分撥”的“大集中、大交換”的模式，并且在不同的層級反復進行。通俗的講，就是某地市的各縣以該地市為中心節點（市集散中心）進行相互間流通貨物的交換，某省的各地市以省會為中心節點（省集散中心）進行相互間流通貨物的交換，而一個區域內的數個省又以某核心省的省會為中心節點（區域集散中心）進行相互間流通貨物的交換。至于各區域間的交換，則又要依賴多個區域集散中心間的交換來完成。

與利用直達專線拉通各主要城市的組網模式不同，這種脫胎于航空快遞的多次反復集中交換的模式，在當時的國內陸運零擔市場上，是極為少見的，起碼在時限和全程的成本方面是處于劣勢的，與郵政傳統的“網狀網”的組網模式也是不一致的。

但就是這種模式，卻能夠使得稚嫩的集散網在開網之初就保持較高的單車滿載率，使負責開行干線的省份不至于在干線運輸的投入產出方面產生太大的虧空，從而維持網絡整體的正常運行。應該說，在當時的歷史條件下，在整體資金投入極為匱乏的狀態下，由郵政體制內人員與體制外招聘人員組成的中郵物流的員工，是付出了極大的心力與智慧的。

 　當然，這種較少直達的網絡結構就造成了集散網在組網上存在大量的折角運輸、迂回運輸、反向運輸、無謂經轉和不經濟運輸弊端。由于沒有運輸能力，無法組織相鄰省間的干線運輸。兩個突出表現也許就能說明這一問題的嚴重性。其一，河南與山東作為臨近省份，兩省間任何一個地市的貨物交換都要通過鄭州-濟南專線來完成，特別是兩省臨近地市間的運輸出現嚴重倒流；其二，黑龍江、吉林、遼寧這東北三省之間無法實現區域內的交換等，遼寧發到吉林的貨物要先運輸（利用X105行郵專列）到黑龍江的省會哈爾濱，再倒流回長春。其運輸軌跡也是令人匪夷所思。

　　此外，諸如行郵專列與集散中心作業環節不匹配，西北網、西南網尚未建成等因素，也放大了網絡結構的缺陷.

    對于DELL，中郵物流還是一直很重視的，因為那是其標桿業務，是10年以來一直用來宣傳的典型。

為了這個標桿，中郵物流不惜以全網之力進行支撐，根本是不計血本的力保。

你要知道，DELL也是抓住了中郵物流的這個心理，每年的合同價格都是要較前一年度有所下調的。中郵物流只能靠犧牲自己的利潤、寄希望于項目規模的擴大以及壓低外包商的價格來維持。而對于項目的開發者——廈門來說，這個外包商的概念不僅指幫助其進行干線運輸的專線運輸公司，更包括18個省（另外一些省的業務是嘉里大通負責）負責投遞的中郵物流的分支機構。因此，就出現了項目的開發者盈利，項目的支持省虧損的DEll模式。但限于這個項目的所謂“政治意義”，各省也是敢怒不敢言。DELL項目組更是籍此對各省頤指氣使，廈門負責運作的具體經辦人員甚至動不動就直撥各省中郵物流老總的電話，名為請求協助，實為命令要求。所以說，DELL項目組并非孤軍奮戰，而是靠了全國的支持，日子過得很滋潤。

散攤子

成立一家企業需要大張旗鼓的宣傳，以獲得市場口碑，而散伙恰恰相反，大家都避之不及，隨著業務的萎縮，整個郵政系統沒有人再提及中郵貨運。如果你問他怎么消失在系統內、沒有人知道，沒有人負責，沒有人提及對于項目負責人是最好的結果 

至于你所說在郵政的前程，如果你家不是郵政的，其實是沒有的。所以，塞翁失馬呀!

1.中郵快貨的產生純屬“無心插柳柳成蔭”的產物，甚至在接近2年的時間里，在中郵物流總部并沒有專門管理中郵快貨的部門，只是在運營部中被代管。

2.中郵物流的開創者們遠遠高估了郵政普遍服務網的運作效率，和客戶簽訂了十分苛刻的時限條款。結果這些貨物一旦掉進了“大網”，那就是誰也控制不住了；

3.在三大區域集散網分別開通運作一段時間后，中郵物流公司開始考慮“三網”的互聯互通問題，并決定利用國家郵政局與鐵道部合資成立的新時速運遞有限責任公司開行的行郵專列實現。

結語：鐵郵都是不缺機會缺機制的單位，中郵快貨的命運從一開始就被注定了；如果那時候的建網集貨、鐵郵互補能夠成事，哪可能有通達系們的今天，失敗的經驗更值的學習！