很多企業管理者和供應鏈總監們時常在思考提升整體供應鏈績效的方法。有些人認為“細節決定成敗”，只要把供應鏈每個環節都做到最好，供應鏈的整體績效就能自然達到最優。于是采購總監的業績指標是采購價格、運營總監的業績指標是生產成本、物流總監則是物流成本... ...局部最優真的會帶來全局最優嗎？實際看到的情況多不盡人意，有時還會很糟糕。

如果把供應鏈作為一個整體來看你，不也像沙丁魚群嗎? 一條供應鏈就如同一個沙丁魚群，供應鏈上的每個實體（如工廠、配送中心、供應商、客戶等）就如魚群中的一條條沙丁魚。假如這個供應鏈沒有一致的目標，做不到行動的默契，必然會出現彼此之間的沖突，從而導致服務水平低下、運作成本高昂、利潤增長乏力和市場份額減少的結果。

所以，在我們談供應鏈績效時，首先不應該單純考慮的供應鏈部門的績效，而是需要考慮供應鏈的整體戰略，考慮如何通過流程把各個部門圍繞績效銜接起來，考慮如何協調乃至協同各個部門的行為。更需要考慮“舍”和“得”，即為了整體戰略，有的部門需要在績效上有所“舍”，有些部門有所“得”。至于如何實現“沙丁魚戰略”，也許《卓越供應鏈》一書會從實踐方法論角度給大家一個闡述。

SCOR的應用實踐一般有3種模式

 A模式 --“自學”模式

這種模式在中國比較普遍，多是由供應鏈運作經理或主管自發地進行有關SCOR學習和探索。這些經理人們會積極地參加各種免費的分享活動，或從網上下載或書店購買有關SCOR的文章或書籍，有些人甚至會參加昂貴的SCOR-P認證課程。他們除了想知道SCOR框架內容，更期望能看到實際的案例。在我看來，自發應用SCOR的方式雖然對培養SCOR氛圍和發展個人職業規劃有幫助，但對企業進行整體供應鏈改善的影響程度有限。SCOR所涉及部門和業務領域很廣，如果企業高層沒有正確理解SCOR的應用規律和價值，沒有實際的支持，僅靠個人或某個部門來推動SCOR的應用是根本行不通的。曾經有一個朋友告訴我他所領導的部門已經完成了本部門SCOR 第5層的流程梳理，但當真要落地開展供應鏈優化和績效評估時所遇到的阻力非常多，其他部門要么不明白、要么不支持，要么不響應。很多企業領導誤以為SCOR就像精益6西格瑪項目那樣可以從小做起。

B模式，即“項目”模式

這種模式多出現在中、大型企業中。他們的特點是希望找到一貼快速“退燒藥”來迅速改善供應鏈運作的病癥（如庫存太高）。但是，SCOR實踐不是“退燒藥”，它某種程度類似“中醫”，關注的是“陰陽平衡”和持續改善的過程。所以單純依賴“突進式”的項目，可能不能達到預期結果。我了解到國內曾有一個大型國有企業邀請了外企背景咨詢公司承擔他們的SCOR項目，經過1年多的項目實施，咨詢公司留下了幾百個分析梳理好的業務流程和作業指導書，距離實際落地還是遙遙無期。

C模式，即“教練”模式

這是《卓越供應鏈》作者Peter所推崇的模式。Peter堅持認為企業必須成立自己的供應鏈改善團隊來進行SCOR的應用實踐，外聘的SCOR顧問只能扮演教練角色。這就像足球比賽，上場踢球的必須是球員自己?！敖叹毿汀蹦Ｊ酵度氪鷥r?。▋H僅是若干個經驗豐富的SCOR教練），產生的效果明顯，最重要的是通過“SCOR教練”的輔導，企業可以內生出SCOR基因，培養出一支自己的設計團隊，可以長期持續地進行基于SCOR的供應鏈改善工作。

Peter曾向我們介紹說：他平均每年做6個SCOR應用實踐項目，如果按照傳統“項目”方式，一年6個項目是不可想象的，但按照“教練”模式則完全可以勝任。有的企業常年聘請Peter作為SCOR主教練，輔導或帶領他們的項目團隊進行SCOR導入?！蹲吭焦湣芬粫菑腟COR教練視角來描述SCOR應用項目的整個過程。他把SCOR應用實踐分為2個部分：第一部分介紹SCOR導入，即在固定時間表（大約17周時間）內通過供應鏈診斷和缺陷分析等手段產生供應鏈改善相關的項目組合清單并培養一群SCOR傳道者和認知SCOR價值的企業高管；第二部分是在項目組合清單中選擇若干個優先項目進行SCOR具體實施，而這個部分多是由企業內生的SCOR團隊實施的，而教練則是場外指導。

關于SCOR模型的價值

要了解如何將SCOR模型應用于實踐？首先需要理解SCOR模型的本質。SCOR模型主要有四個重要的組成部分（4個P），流程（Process），績效指標（Performance），實踐（Practice）和人員技能（People）。其中流程和績效指標是主要的內容，這兩個部分的內容也很有意思，流程和指標都是分層的，所謂分層就是從籠統的概念性的，逐漸分解成具體的執行層的。而且不同層級之間是有關聯和邏輯關系的。

第一個價值

為不同行業，不同企業的紛繁復雜的供應鏈提供了一個標準化的框架和定義，可以確保不同部門和企業之間可以用同一種語言溝通，避免了雞同鴨講的情況。這種情況目前在國內非常普遍。一百個人講供應鏈通常會有101種不同的說法。SCOR提供了完全標準化的概要流程和指標體系?？梢宰尣煌娜擞猛瑯拥臉藴蕘砻枋龉湥瑥亩_保互相之間的理解。

第二個價值

SCOR是一個PDCA循環的實施工具。大家都知道PDCA是一個簡單實用的持續改善的工作方法。SCOR就是落實這個工作方法的基礎工具。通過SCOR的第一層績效指標可以從宏觀角度發現供應鏈的問題，通過績效指標的不斷分解，可以找到這個問題的根源所在，一般第三層績效指標就能找到問題的根源。根據問題所在的第三層指標可以關聯到相關的流程，績效是問題的表象，流程就是問題的來源，相關聯的流程就是問題的所在。同樣的，和這個流程關聯的最佳實踐則是改善這個問題的可能方向。同時，供應鏈人員則告訴你，在不同供應鏈崗位上的人員需要哪些培訓，知識和技能才能勝任這個工作。有了最佳實踐，有了可以勝任工作的人員，那么解決問題也就指日可待了。

第三個價值

供應鏈的績效指標體系?？冃е笜梭w系不僅僅是績效的測量工具，更是供應鏈戰略落地的導向器和風向標。每個部門的工作目標都是被績效指標驅動的。一個好的績效指標體系可以確保不同供應鏈職能之間是協調合作的，是向著同一個方向努力的。一個差的績效體系，會導致供應鏈不同職能之間的內容競爭，造成巨大的內耗，最終大家都在原地踏步，一事無成。很遺憾，這種現象在國內屢見不鮮。如何制定合理的指標體系，如何設定指標的目標值，這是非常重要的。指標并不是越高越好，而是合適才是最好。

第四個價值

供應鏈的知識技能系統。SCOR的應用需要企業具備一定的知識和技能基礎。在SCOR的模型中對供應鏈運作相關的知識體系進行了系統的描述，這可以幫助SCOR實踐者可以根據企業自身的情況通過培養、培訓、咨詢等方式把SCOR導入到日常的供應鏈運作實踐中。

如何應用好SCOR呢？

既然SCOR那么有價值，那如何應用好SCOR呢？這一講我們探討一下應用好SCOR需要做的事情，以及用什么樣的態度看待SCOR。

在中國人心中其實一直有著“中醫”情結。例如，每到立冬之時，一些中醫醫院門庭若市，許多人期望能讓老中醫把把脈，開個進補膏方；許多西醫無法理解的疑難雜癥往往會通過中醫治療獲得癥狀改善。但西方人對中醫往往不能理解。

中醫與西醫在理念上是很有差別的：西醫把人體當部機器，醫生會用最實效的方法（如手術、退燒藥等）來快速消除病癥；而中醫把人體當做綜合的系統，通過平衡內生能量狀態（陰陽狀態）讓人體自身產生抵御疾病的能力。

西方人偏重實效和實操，他們更相信立竿見影的效果；中國人喜歡調理養生，認為預防重于治療。如果把這種“中西醫的理念差異”搬到企業供應鏈管理行為上，我們有趣的看到，中外企業的理念正好換位。國內企業非常注重管理的實操性和實效性，追求“退燒藥型”的西醫療法，而外資企業注重管理的體系建設，講究的是預見性和平衡性，類似中醫的理念。

SCOR是供應鏈運作模型框架，我把她比作《本草綱目》。SCOR框架羅列了供應鏈運作中所涉及到的基本要素（如流程框架、績效指標體系、最佳實踐和技術技能等）。SCOR框架本身并不難，但如何應用就非常講究，管理理念對應用好SCOR是密切相關的。有這樣一個例子：國內某企業老總看到外資同行運用SCOR后在“計劃”方面改善效果非常明顯，于是也找咨詢公司實施了一個SCOR項目，花了很多錢和精力，結果項目中途停止，搞得“天怒人怨”。這個老總問題出在哪里了呢？他把SCOR當做手術刀或退燒藥，用“西醫”模式來治療一個綜合疾病。

SCOR的運用需要遵循類似“中醫”的理念。企業要運用好SCOR,

★首先，需要放下“浮躁和取巧”之心。中醫認為每個個體都是特異的系統，需要通過“望”“聞”“問”“切”來進行健康診斷，別人的藥方永遠不是自己的。

★第二，需要有“自體治療”的意識。中醫所有治療手段的目的是為了調節陰陽，產生自體治療能力。企業可以聘請SCOR的教練來講解SCOR的知識和方法，但SCOR項目本身必須由企業自己來完成。

★第三，需要有“持續改善”的機制。一蹴而就地做SCOR項目對企業本身并沒有太大價值。因為供應鏈運作本身是一個持續改進的過程，總會有新的挑戰出現。企業需要培植自身的SCOR基因（如人才、組織、技術等）才能夠持續地利用SCOR進行供應鏈改善。

績效指標怎么對標和計算？

SCP微信曾經轉載了王福壽博士的一篇文章題目是“供應鏈管理的方言和普通話”。王博士把供應鏈管理中經常出現的溝通困境用“方言和普通話”做了形象比喻。很多中國公司很喜歡做“行業對標”的事情，以為通過“對標”就能知道自身企業與競爭對手在供應鏈績效方面的差距。但這只是個美好愿望，他們會很快發現即使同屬一個行業或企業，彼此之間似乎沒有共同語言和參考體系來準確的支持所謂的行業對標。即使有對標庫，由于自己對一些指標的定義不一致也無法進行對比。王博士就分享了他的一個故事：他所在企業的采購部門與計劃部門的老大曾經為某些指標問題“吵”得不可開交，折騰了個把小時，最后才搞明白雙方對一些供應鏈術語的理解不在一個點上，也就是說，大家都從事供應鏈管理，但用的是自己的“方言”。

SCOR11版把供應鏈績效分為5大戰略績效屬性和3個標準指標層次。這5大戰略績效屬性是：可靠性、響應性、敏捷性、成本和資產管理。每個戰略屬性又有一個或若干個第一層量化績效指標（如圖）來反映。每個第一層績效指標有若干個第二層指標體現來表現，每個第二層指標還有若干個第三層指標來支撐，一層套一層。例如“完好訂單履行率”指標反映的是“供應鏈可靠性”這個戰略屬性，它由4個第二層指標（分別表示“按時、按量、按質和證單齊全”）構成的。

SCOR 的績效指標體系很好地規范了供應鏈中大多數通用的指標定義和計算標準。企業自己的指標體系要么可以向SCOR遷移，要么可以定義自己的第四、第五層。無論何種方式，SCOR的1-3層績效指標是共同的，也就是有“普通話”標準。

雖然SCOR的這種績效指標體系框架非常完美，但在實際操作中還會面臨挑戰。最大的挑戰就是如何把企業自己的績效與SCOR進行對應和標準化，它會涉及龐大的工作量，就如同把廣東話一字一句地向普通話進行映射。所以在SCOR項目實際操作中我們需要有所取舍地進行“方言”向“普通話”的轉換。

《卓越供應鏈》一書的作者Peter曾經與我就這個“取舍”問題進行了交流，他給出了他的經驗。一般他只做SCOR第一層績效指標的對標和分析。因為第一層指標只有10個，彼此之間的耦合度較少，可以做到比較準確，也容易操作。另外，根據他的經驗，現有的一些對標庫也多在第一層指標上比較具有參考價值。

說“普通話”對某些企業是非常有挑戰的，這就好比香港人學說“普通話”，需要決心和耐心。但如果企業不愿意嘗試，以為自己夠牛，別人會來學你的“方言”，那可能在供應鏈領域中遲早會吃虧的，畢竟供應鏈是跨企業的業務鏈。

由于SCOR的宣傳資料常常用它的3層流程框架來展現，很多人以為SCOR就是流程框架工具。我個人一直堅持認為，SCOR的績效指標體系要遠比它的流程符號體系重要，因為每個企業可以有自己個性化流程，但不能沒有標準化的績效指標體系來衡量供應鏈運作的好壞。所以一個成功的SCOR項目不應該是“畫”流程，而應該標準化企業的績效指標。

SCOR教學工具

在供應鏈管理領域有2個很著名的游戲：一個是“啤酒游戲”，是1960年由美國MIT的Sloan管理學院設計；另一個就是“橙汁游戲”（The Fresh Connection），是2008年由荷蘭INVOLVATION公司設計。

“啤酒游戲”模擬了供應鏈中的“牛鞭效益”【“牛鞭效益”是指供應鏈上的需求扭曲放大的現象。這種現象多是因為需求信息無有效共享而產生的，往往供應鏈末端（牛尾的根部）的一個小小需求變動會在向供應鏈上游傳遞過程中被逐級扭曲放大，導致最上游（牛尾的末梢）形成巨大的需求波動】，反映的是企業之間供應鏈協同；“橙汁游戲”則模擬了企業內的供應鏈運作，反映的是企業內各個部門之間的供應鏈協同。

企業推進供應鏈改善首先需要向企業管理層導入供應鏈管理的基本理念，使用游戲是最有效的理念導入方式之一?！俺戎螒颉钡陌l明公司（荷蘭的INVOLVATION）之前主要從事供應鏈管理咨詢業務，他們發現如果用戶缺失基本的供應鏈管理理念，無論再好的解決方案在推行過程中都會困難重重。于是他們把在客戶中所發現的行為融入到沙盤模擬游戲中，并于2008年推出了“橙汁游戲”。游戲推出之后立即引起了轟動，全球30多個國家和地區、200多個知名企業、超過1萬多名供應鏈經理人們參與了這個線上游戲。包括MIT，George Tech等40多所著名大學院校和諸如APICS，SCC等組織也開始使用“橙汁游戲”作為他們的輔教工具。在中國，“橙汁游戲”有不同的名稱翻譯（例如“橙色拯救”，“桔子行動”，“橙色行動”等等）。每年INVOLVATION公司還舉行全球“橙汁游戲”的比賽。

“橙汁游戲”模擬了一家從事橙汁生產公司的內部供應鏈運作。使用“橙汁”是因為“橙汁”產品單純（瓶裝和盒裝）、生產簡單（榨汁和裝配）、原材料不復雜（橙子、包裝材料和添加劑）。即使如此簡單的供應鏈，在游戲中也會演化出紛繁復雜的場景，這就是該游戲的魅力。

游戲中設定了四種企業管理角色，分別是；

★銷售總監-負責市場拓展及客戶合同談判

★采購總監-負責篩選原料、輔料供應商及合同談判 

★生產總監-負責生產線運作，成品交付

★供應鏈總監-協調整個運營流程，確保客戶訂單交付

每個角色都要盡可能讓自己負責的業務部門達到最好的業績，同時又需要協力合作，改變公司經營業績下降的狀況，實現公司重新盈利（以投資回報率作為判斷游戲勝負的指標）。

這個游戲從簡單到復雜分了7個層級，越到高層級所開放的游戲參數就越多，所需要思考的因素也越復雜。在供應鏈管理中也存在所謂的“本位主義”陷阱，就是說即使每個部門業績做到最優也不能保證企業整體ROI會達到最優水準，很可能由于過度追求部門業績反而會拖累整體ROI，因為任何指標改善都可能需要投入?！氨疚恢髁x”陷阱看似容易理解，但在實際運作中很多管理者都會無意識落到陷阱中。我們在SCOR應用項目中也經常會看到“本位主義”陷阱，例如銷售人員會一味地追求銷售業績而使物流和生產環節出現脫節，產生大量客戶投訴或罰款；采購人員片面強調低成本采購而導致大量庫存積壓所產生的浪費等等。“橙汁游戲”就是希望參與者能通過模擬實踐來體味企業內部供應鏈運作的特點，感性地理解什么是供應鏈戰略、什么是供應鏈協同、什么是供應鏈績效、什么是供應鏈運作流程。

《卓越供應鏈》一書作者Peter在觀摩了“橙汁游戲”培訓課之后也對這個游戲產生了極大的興趣并把這個游戲嵌入到他的《卓越供應鏈》培訓課程中。

SCOR框架之流程框架

SCOR是Supply Chain Operation Reference的縮寫，中文翻譯是“供應鏈運作參考模型”?！皡⒖肌边@2個字我們千萬不要忽略，它告訴我們即使把SCOR的價值吹到天上，它終歸是“身外之物”，只能作為企業參考之用。SCOR的應用方法論才是企業最需要的東西。

SCOR框架包含了4個“P”，即流程（Process），績效（Performance），實踐（Practice）和人才技能（People）。我把這4個P用“人”做個比喻：流程（Process）好比是人體筋脈，聯通了各個功能器官；績效（Performance）好比是人體的體征，表達了人的健康程度；實踐（Practice）好比人的行為習慣，反映了人的素質教養；人才技能（People）好比人的先天稟賦+后天技能，反映了人的能力。

先談流程（Process）。SCOR的流程框架有“3層6域”之說?！?層”是指整個流程框架從粗到細（垂直地）可分為了3層（是的，就是三層。假如有人告訴你SCOR提供了4層、5層流程，那么恭喜你被忽悠了）?，F實中的確會出現超過第4第5層流程，這都是在SCOR基礎上的擴展。

SCOR的流程層次，第一層反映的是流程的類型，例如“計劃型流程”，“采購型流程”，“生產型流程”，等等；第二層是對第一層流程類型進行種類細分，例如“生產型流程”可以分為“面向庫存生產”，“面向訂單生產”，“定制生產”等幾類；第三層是對第二層流程種類所需要的基本活動進行了描述，例如“面向訂單生產”類流程包含了“生產排程”、“投料”、“生產和檢驗”、“包裝”、“產品疊放”、“入庫發貨”和“廢物處理”等基本的生產活動。利用第三層所提供的這些活動要素，就可以把生產過程進行串聯，形成所謂的“工作流”，這就會形成使用者自己的第4乃至第5層的流程形態。

所謂SCOR流程框架中的“6域”是指按照業務功能（橫向地）把供應鏈運作分為幾大功能域，即計劃（Plan）、采購（Source）、生產（Make）、交付（Deliver）、退返（Return）和支持（Enable）。

其實SCOR根本沒有什么標準的流程模板。大家用膝蓋想想每個企業可能會有一模一樣的流程嗎？即使長得相似，這些流程就一樣嗎？SCOR只是按照“3層6域”的分割提供了一套標準流程和流程元素的編碼體系。例如“計劃”型流程的第一層代碼是"P"；第二層是代碼有"P1","P2","P3","P4"；第三層代碼是“P1.1", "P1,2","P2.1"....；（第4層以后的編碼使用者按規律自己定義就好了）。這套編碼體系的好處可以在進行流程設計和梳理時大家有一個通用的標注方式，彼此看得明白，可以交流。

坦率地講SCOR流程框架和編碼體系不復雜，參加一個SCOR基礎培訓基本上都可以了解。但如何使用它們就很有講究。我們除了需要理解每個編碼的含義，還要對你自己的供應鏈運作有清楚的認識。舉個例子，SCOR中“P1”是“計劃供應鏈”，“P2”是“計劃采購”，“P3”是計劃生產，P4是“計劃交付”，“P5”是“計劃退返”，假如要使用這些編碼來配置成一個S&OP流程，這就不僅需要SCOR的知識，還需要S&OP的專業知識。很遺憾的是我們經?？吹揭恍┢髽I在孜孜不倦地用這套編碼體系進行著所謂的流程梳理，花費了很多的時間和金錢，可他們忽略了做這些事的目的。

我們需要這套標準化流程編碼系統，但更需要一套方法去分析流程的斷點，測量流程的好壞，發現改善流程的機會點，尋找支撐流程運作的最佳實踐，配置運作流程所需的人員和技能。所有這些都在SCOR框架外。Peter的《卓越供應鏈》沒有花很多的篇幅來介紹SCOR的框架，他著重在應用SCOR的步驟、方法和理念。我認為這才是我們談SCOR的正道。

下一講我們將介紹SCOR大框架中的另一個框架-----績效（Performance）框架。我個人認為SCOR最值得研究的是它的績效框架，因為它可以用來衡量流程的好壞，可以進行供應鏈“對標”，可以來考核人員的技能，可以反映供應鏈戰略的執行結果。

最近拜訪了一家民營企業（暫稱D公司）。這家公司希望能了解一些供應鏈改善方面的相關培訓。訪談后直覺上我能感覺到D公司在供應鏈方面面臨其的挑戰很多，例如：需求預測和需求計劃很難把握；由于存在產品設計過程，訂單交付時間很難控制；生產計劃會經常受到設計或需求變更的影響；由于生產計劃的變化常會產生原材料要么中間庫存的積壓要么缺料等現象；由于客戶訂單交付期短于供應商備貨準備時間導致供應商管理和采購一直處在救火狀態等等。從表象上看，D公司最需要的應該是一些“快速”的解決方案來改善供應鏈中的問題，比如加強“采購管理”、“計劃管理”、“生產管理”或“客戶管理”的能力，但深層次的問題是這家公司的供應鏈相對比較復雜。

在《卓越供應鏈》一書中也描述了一家公司（名叫富勒斯公司），它與D公司有著驚人類似的情景。但富勒斯公司首先開始的工作是定義出它們的供應鏈。也許很多人以為一個企業只有一條供應鏈，事實上一個企業可能存在著多條供應鏈，而每個供應鏈的運作行為和目標可能又是完全不同的，如果把不同類型的供應鏈等同對待，必然會出現顧此失彼的情況。

這家公司專業從事真絲綢面料的印花及染色加工、真絲綢梭織、針織服裝一條龍生產及出口，產品主要銷往美國及歐洲。他們具有較強的產品研發和生產能力，擁有先進的生產設備和測試中心，較完整的產品系列和上下游供應鏈基礎。他們至少存在著2種生產模式:

A模式

包含了設計的生產模式。公司在接到用戶訂單后，需要首先進行產品設計（包括款式、生產工藝、原材料選擇等），只有設計獲得客戶確認后才能進行原料采購和投料生產。這種模式用專業術語來說就是“面向訂單生產（MTO - Make to Order）”或“定制生產（ETO-Engineeringto Order）”模式。它要求供應鏈具有較高的響應能力，盡量縮短總的前置時間（Leadtime，即在采購、設計、生產和交付上停留的時間)。

B模式

預生產模式。公司預先生產某些定型產品供客戶選擇，在收到客戶訂單后直接從倉庫發貨。這種模式專業上叫“面向庫存生產(MTS - Make to Stock)”模式。它要求供應鏈能對需求有一定的預測準確度，盡量減少不必要的庫存。

很多人會抱怨需求預測不準或供應商響應太慢，可大家是否分析自己的供應鏈形態需要的準確的預測還是敏捷的反應？

《卓越供應鏈》中是通過“供應鏈矩陣”來描述的來發現和分析供應鏈特性。“供應鏈矩陣”是由“產品類別”和“銷售渠道”這2個維度構成，2個維度的交叉點（格子）就代表了一條供應鏈。我們所探討的供應鏈運作和相關績效指標其實是對每個“格子”的特性。

SCOR應用的起步工作就是要勾畫出“供應鏈矩陣”。

第二步：選擇一條供應鏈進行分析，理清這條供應鏈的特點，如果是“面向庫存”模式，我們需要在提升庫存分析、需要計劃（包括預測）等方面著手；如果是“面向訂單”模式，就需要在供應商協同、生產計劃、交期承諾等方面加強能力。

第三步：選擇相應的工具或系統把固化運作流程（例如考慮“計劃系統”來提升計劃能力需要、使用庫存分析工具來“降低庫存”、采用預測技術和軟件來提高預測準確度等）。

第四步：把方法和經驗向其他供應鏈中進行推廣。這可以保證企業有條不紊地進行供應鏈改善。就我所知，某家國內的外資企業把這一個階段作為供應鏈持續改善的長期戰略來一步一步地進行改善項目的落地。

供應鏈改善不是一蹴而就的“運動”，它是需要持續、有序的推進，更需要一套方法論來讓企業自己進行這樣的工作。萬事開頭難，大家與其花很多時間來整理一團亂麻，倒不如先理清自己的供應鏈狀況、按部就班地一條條、一塊塊地進行整理。

由于SCOR運用所涉及的范圍非常廣，請原諒我們不能在很短的篇幅中對SCOR和用戶的案例做深入地解釋。如果您有興趣了解更多的SCOR運用方法論，還是建議參加有關SCOR的基礎培訓。

SCOR是“葵花寶典”嗎？

SCOR的第三個P就是“實踐（Practice）”。在SCOR 11版中把供應鏈運作的實踐方法分為4大類：最佳實踐類，領先（或新興）實踐類，標準（或通用）實踐類和被淘汰實踐類。涉及到的實踐方法論有200多個。很遺憾11版（英文版）的參考手冊中關于實踐（Practice）的篇幅不到百頁，供應鏈領域中關于實踐和方法遠非區區百頁所能描述的。所謂SCOR參考手冊能描述的也僅僅是一些實踐方法的概況。假如某天有人告訴你SCOR是一部供應鏈運作的“葵花寶典”描述了多少多少最佳實踐時，您或許要想想說話人的動機了。

我這樣說可能會讓吹噓SCOR如何神奇的人很“生氣”，但事實的確如此。就以S&OP（銷售和運營計劃）為例，在SCOR 11版中僅有2頁不到內容描述了S&OP是什么、用在哪里、基本過程是什么、可能與哪些SCOR流程關聯、對績效的影響有哪些、可以參考的書是哪本。這些內容雖然可以讓原來不了解S&OP的人知道有這么一回事情，但不足以指導人們去真正進行S&OP的實踐。

我們經常看到很多講解SCOR的講師和教練來自企業（而不是大學），他們具備至少一、二個具體領域的實踐經驗（如供應鏈計劃、S&OP、物流運作等）。這也說明SCOR是需要實踐經驗后才能進行系統性的知識分享?！蹲吭焦湣返淖髡逷eter原來是美國3M公司專門從事計劃和S&OP的主管，他對S&OP的方法論有自己的獨到理解和方法。也因為這個經驗，他的諸多SCOR項目的最后落地都是在S&OP上。

總結說：SCOR框架描述了供應鏈運作的“七經八脈”而已，要真正地應用SCOR，僅靠參加一次SCOR-P培訓或者翻看SCOR手冊是遠遠不夠的。世上沒有什么“葵花寶典”，所謂“師傅領進門，修行靠個人”，SCOR實踐絕沒有捷徑可循。