擺在戴珊面前的，可能是阿里的國內(nèi)電商業(yè)務 20 年來最復雜的難題。

2022 年伊始，戴珊正式擔任阿里的國內(nèi)數(shù)字商業(yè)板塊分管大總裁，負責大淘寶（淘寶、天貓、聚劃算、逛逛、淘寶直播、閑魚、阿里媽媽），國內(nèi) B2C 零售，淘菜菜，淘特和國內(nèi)貿(mào)易（CBU）1688 等業(yè)務，在阿里的地位和重要性再次上升。

這些業(yè)務加在一起，在整個阿里的總營收里占比超過七成，但在 2021 年的最后三個月里，他們的增速只有 7%，是阿里在去年底劃分出來的四大板塊中（國內(nèi)數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務和海外數(shù)字商業(yè)）增速最低的。

而作為阿里最核心的收入來源 —— 收入占比超過四成 —— 淘寶、天貓的客戶管理費（包括廣告費和傭金收入）收入增速自 8 年前上市來首次出現(xiàn)下滑，同比下降 1%。

全行業(yè)的流量觸頂，競爭格局的復雜，再疊加反復的疫情，讓戴珊面前的這道難題顯得更為棘手。

戴珊是唯一一個還在負責一線業(yè)務的十八羅漢（阿里最初創(chuàng)業(yè)的 18 個人），她從 23 年前阿里創(chuàng)立之初就跟著創(chuàng)始人馬云，是阿里的第 11 號員工，花名蘇荃，員工們習慣稱呼戴珊為 “MM”。

員工印象里的戴珊，親切有感染力，愿意傾聽，也喜歡照顧人，更愿意成就他人。戴珊對阿里絕對忠誠，她曾經(jīng)對內(nèi)表示自己從沒有對阿里有過任何動搖和失望，“我對公司的熱愛從第一天開始沒有任何變化，以后也是。”

此前，戴珊作為一號位的阿里 B 系業(yè)務雖不太受行業(yè)關注，但連續(xù)多年保持兩位數(shù)增長。她還孵化了淘特和淘菜菜兩個新業(yè)務。在一些淘系員工看來，當下的大淘寶需要面對用戶體驗和行業(yè)競爭的復雜局面，戴珊是合適的人選，她有充分的資歷和勇氣對大淘寶真正動刀子。

戴珊對大淘寶并不陌生，2009 年到 2013 年，她以 HR 的角色參與了淘寶的業(yè)務，兜兜轉轉 9 年后回歸。上周五（5 月 20 日），戴珊上任淘寶天貓一號位的第 140 天，在一場與 300 多家國內(nèi)外消費品企業(yè) —— 也是阿里平臺上的頭部商家的線上交流活動上，戴珊首次系統(tǒng)闡述了她在淘寶天貓業(yè)務上的思考和取舍。

當一個成熟且龐大的大公司業(yè)務，走到了必須變化的節(jié)點，新任一號位的經(jīng)營方法論值得關注。阿里目前在組織上實行多元化治理戰(zhàn)略，要求各業(yè)務板塊的一號位擁有明確堅定的經(jīng)營方法論，正視問題、解決問題。

如果試圖總結，在過去 140 天里，戴珊主要做了四件事：首先她讓團隊達成了共識，淘寶天貓要變；然后她明確了以消費為核心的經(jīng)營思想；與之相匹配的，先調整組織，再給業(yè)務制定規(guī)則。

統(tǒng)一思想：消費者成為第一客戶

2021 年的最后兩天，戴珊和整個國內(nèi)數(shù)字商業(yè)板塊的十多位業(yè)務總裁們開會時首先討論根本問題，她正式叫停以 GMV 為增長目標的發(fā)展模式，要求淘寶天貓回歸到消費者體驗的打造。

五個多月后，戴珊又強調要從交易轉向消費，意思是將過去消費者的交易行為往前和往后拉長，要向交易前端走，做好內(nèi)容，往交易后端走，做好服務，以此全方位地提升消費者體驗。

從重視增長到重視體驗，和這一次戴珊提出的 “從交易到消費” 戰(zhàn)略是一脈相承的，背后的根本問題是，當阿里在說自己價值觀 “客戶第一” 的時候，究竟誰是阿里的第一客戶？

一位阿里管理層向我們表示，他在和團隊開會時，大家就圍繞第一客戶是買家還是賣家展開了爭論。

過去很長一段時間里，大家都默認賣家是第一客戶，道理顯而易見，阿里作為平臺，收入來自賣家端的收費，服務好它，賣家生意好，阿里就能賺到更多錢。

但如果為了增長的最大化，只顧著賣家。用上述管理層的說法，就會很容易出現(xiàn) “大樹底下不長草” 的畸形生態(tài)，不可持續(xù)。

最終大家達成一致，認為第一客戶應該回歸到最終買家，讓買家體驗最大化，同時對賣家充分扶持，引導他們服務好自己的消費者。一句話，服務好了買家，賣家的生意才能更有確定性，新的商機才能被發(fā)掘和創(chuàng)造出來。

這種思路的轉變也符合實際情況，用戴珊自己的話說，“電商已經(jīng)從流量進入留量時代。”

每年在中國已經(jīng)有超過 10 億人會在阿里的各種平臺上購物，其中有 9 億人在淘寶天貓消費，中國互聯(lián)網(wǎng)絡信息中心（CNNIC）的報告顯示，到 2021 年 12 月中國的網(wǎng)民規(guī)模是 10.32 億。

對現(xiàn)在的阿里來說，沒有多少新用戶增長的空間了。不同時期有不同的側重，現(xiàn)在，戴珊的第一選擇是老用戶的沉淀，做深用戶滲透。

在和 300 位商家的線上交流中，不管是阿里董事會主席兼 CEO 張勇、還是戴珊、亦或是淘寶天貓產(chǎn)業(yè)發(fā)展及運營中心負責人吹雪等高管，都提到了大環(huán)境的不確定性。

疫情不斷反復，國際政治沖突帶來供應鏈上的壓力，宏觀經(jīng)濟既復雜又充滿了非常多的不確定性，吹雪說，“商家都渴望在這樣一個 VUCA（Volatility/ 易變性、Uncertainty/ 不確定性、Complexity/ 復雜性、Ambiguity/ 模糊性）的世界里尋找一個確定性增長的機會。”

戴珊和團隊當下思考的出發(fā)點就是在 618 大促和下半年的經(jīng)營中，如何讓商家在有了阿里的服務后，能夠多一點確定性，“尋找經(jīng)營的確定性，消費需求的確定性，這樣才能夠組織好供給的確定性。”

一個細節(jié)是，戴珊似乎想用一瓶可樂，表現(xiàn)淘寶天貓從交易轉向消費的決心。5 月 20 日，一些上海的消費者發(fā)現(xiàn)他們的天貓超市訂單到貨時，包裹里多了一瓶可樂。這是貓超聯(lián)合可口可樂給上海地區(qū)消費者送的 520 驚喜，一共五萬兩千瓶，隨機提供給貓超當天收貨的消費者。一位淘寶人士透露，“這是戴珊的主意”。

調整步驟一：先動組織

去年底，張勇在內(nèi)部全員信中提到了阿里的全新組織戰(zhàn)略，從 2015 年的中臺戰(zhàn)略升級為 “多元化治理” 戰(zhàn)略，希望讓組織變得更敏捷。

“多元化治理” 把多個相關業(yè)務劃分在一個板塊，分別設立負責人自主管理每個板塊，重點在獨立和自主，每個作戰(zhàn)單元的責任、指揮官都十分明確。這一戰(zhàn)略之下，對業(yè)務一號位的經(jīng)營方法論有了更高的要求。

就像 2019 年張勇在浙江湖畔創(chuàng)業(yè)研學中心分享時說到的，“一號位” 這個崗位有兩大不可推卸的責任 —— 商業(yè)設計和組織設計。

所謂商業(yè)設計，就是要回答清楚三個問題：你要做什么業(yè)務？你要服務什么客戶？你要為他提供什么服務？解決的是生產(chǎn)力的問題。

而組織設計，解決的是內(nèi)部生產(chǎn)關系的問題，張勇對組織設計的總結是當一個組織追求速度的時候，更應該把業(yè)務變成縱向的，獨立的建制分開往前跑；當整個組織要追求效率、要積累、要沉淀的時候，那就需要把有些東西橫過來，讓整個支撐體系包括商業(yè)沉淀能夠有辦法共享給其他團隊。”

戴珊對淘寶天貓的調整思路，就包括了商業(yè)設計和組織設計兩個維度。

2022 年的第三個工作日，戴珊正式擔任阿里國內(nèi)數(shù)字商業(yè)板塊分管大總裁的第 6 天，她就推動了淘寶和天貓的全面融合，把淘寶事業(yè)群和天貓事業(yè)群調整為 3 個中心和 2 個內(nèi)容電商業(yè)務，分別是產(chǎn)業(yè)發(fā)展及運營中心、用戶發(fā)展及運營中心、平臺策略及運營中心；原來設立在平臺業(yè)務之下的淘寶直播和逛逛此次調整后地位提高，負責人直接向戴珊匯報。

內(nèi)部的觀點是，調整主要目的是為了提升用戶體驗和消費者價值。過去阿里把大商家和小商家放到淘寶和天貓兩個平臺，試圖給予不同的定位和賺錢方式，把更多的流量和資源用來扶持能帶來更多利潤的大商家。一位阿里人士認為，這樣的劃分給自己帶來局限，也耽誤了創(chuàng)新業(yè)務的獨立發(fā)展。

調整步驟二：制定業(yè)務規(guī)則

搭好了組織框架之后，下一步是對各項業(yè)務制定規(guī)則，戴珊做了減法和加法，她對不重要的項目關停并轉，對重要業(yè)務堅定投資；盡可能簡化商家經(jīng)營成本，增強它們的經(jīng)營確定性和鎖定新的增長點。

她首先全面收攏和優(yōu)化了淘寶天貓的營銷 IP，除了保留諸如 618，99 聚劃算節(jié)、雙 11 和雙 12 等阿里的 S 級大促活動，重點做強小黑盒、超級品牌日、會員日等日銷 IP 之外，其余營銷 IP 將從 20 多個優(yōu)化到 5 個，比如天貓正當紅、天貓活力營、天貓精彩盒等，這些被砍掉的項目被認為投入產(chǎn)出比不清晰，分散和浪費了商家的資源和精力。

比如產(chǎn)業(yè)發(fā)展及運營中心這邊，吹雪上任后就精簡了營銷團隊，砍掉了一些消費者沒什么感知的營銷項目，如聚劃算下面的的 “五折天”、“午夜大爆炸”。

一位知情的阿里員工稱，以前所有人都想做創(chuàng)新，做 0 到 1 ，因為創(chuàng)新的故事最好講。結果就是 1 到 10 可能還有人做，10 到 100 就根本沒人做，“現(xiàn)在流量不增長了，所有的故事都講不圓了，這些消費者感知不深的項目也沒有必要存在。”

對他們來說，戴珊過來后最直接的一個價值是做減法，梳理過去沒人愿意拍板有沒有必要做的項目，“以前確實是做得太多了。”

一位阿里人士稱，過去淘寶天貓平臺有大量營銷 IP，戴珊目前已經(jīng)將其大幅縮減。他認為，戴珊此舉是希望優(yōu)化平臺的營商環(huán)境，平衡日銷與大促的關系，降低生意對大促的依賴，讓消費者的消費回歸正常化。

電商領域有兩種常見的促銷手段，一種是各種大促活動驅動的高低價促銷策略（high-low），短期可以刺激需求，帶來更高的收益率；另一種是天天低價策略，典型代表就是沃爾瑪，可以更好地協(xié)調和穩(wěn)定供應鏈，通過穩(wěn)定和高頻率的顧客需求來降低缺貨斷貨的風險。

如果要從高低價促銷轉向天天低價策略，要付出的投入和精力并不小，包括對消費者和員工的教育，以及重構供應鏈上的利益分配格局和合作模式。

而戴珊對她認為重要的業(yè)務則堅定投資，最典型的就是內(nèi)容領域的逛逛和直播業(yè)務。逛逛目前的月活躍用戶數(shù)已經(jīng)超過 2 億，未來將扶持品牌賬號，打通逛逛和店鋪等。直播上，商家自己開展的店播將成為未來的重點。

戴珊在內(nèi)部多次表達了自己對逛逛的重視，她沒有提出明確的指標，要求只是 “希望讓逛逛變得更好逛”。

在商家維度，戴珊主導簡化了平臺運營規(guī)則，讓商家更容易理解，并升級了商家運營工具，通過釋放店鋪保證金、減免生意參謀費用等降低商家經(jīng)營成本，類似的扶持政策還會持續(xù)推出。

給予商家更多確定性也同樣重要，包括履約的確定性和增長的確定性。

在剛剛過去的阿里親友日上，張勇在一場分享會上表示，阿里服務消費，在特定的場景下必須以履約為前置條件來考慮。在疫情環(huán)境下，所有沒有確定性履約的消費服務，“其實有點耍流氓。光說幫他產(chǎn)生了訂單，但是送不到，這個肯定問題很大。”

疫情下，商家面臨的實際問題是，在商品的流通過程中，任何一個點的堵塞，比如倉庫、中心倉、分撥中心、運輸途中等等，整個鏈條就停擺了。

那么阿里能做什么呢？自上任以來，戴珊在推動天貓系統(tǒng)和商家?guī)齑嫦到y(tǒng)、發(fā)貨倉等系統(tǒng)的打通，把遠場電商、中場同城零售、近場即時配送結合起來。

在此前食品行業(yè)的媒體溝通會上，《晚點 LatePost》了解到，天貓目前已經(jīng)開始了城市倉的項目，部分商家的重貨商品可以入倉，以滿足消費者送貨上門、上樓的服務要求。城市倉目前只在杭州試驗，其他的城市還在計劃中。

在上海疫情期間，天貓物流合作伙伴信天翁和天貓 4 月初合作了母嬰保供，母嬰品牌提前把奶粉、尿不濕等商品放到信天翁的前置倉，上海消費者下單后，可以實現(xiàn)用外賣的速度配送嬰兒奶粉等。

信天翁創(chuàng)始人李立勛告訴《晚點 LatePost》，戴珊上任之后，他們和天貓合作的落地思路才變得更清楚，此前天貓超市、餓了么等都是單獨的入口，而現(xiàn)在，部分商品的小時達服務還融合在了阿里的電商鏈路里，用戶下單時，會多一個小時達的選項可供勾選，場景更順，體驗也更好。

同城零售事業(yè)群負責人昊宸（花名）提供了一組數(shù)據(jù)，目前線上消費在整個社會零售總額里占比達到 24.5%，但 O2O 里的零售商品消費占比僅 0.2%，不過阿里近場零售的年度購買用戶，同比增長了近 1 倍，這對商家來說有更大的增長空間和更快的增速。

戴珊在演講中透露說，遠中近場的多元化結合，率先應用的場景比如包括生鮮蔬果、食品快消、車輛等重服務履約領域等，也不排除美妝、服飾等的中場延伸，目的是服務部分消費者的輕計劃性和即時性需求，這對商家來說也將是一個新的市場機會。

另一個新的機會是消費者的跨品類購買，比如一個商家是做母嬰產(chǎn)品的，那可能一些過去只買美妝的消費者也是它的潛在客戶，讓購買不同品類的用戶相互轉化。

對商家來說，他們最難的是怎么在平臺上高效找到最有可能轉化的潛在客戶，《晚點 LatePost》了解到，這個命題，戴珊布置給了所有她的直接下屬，淘寶天貓的高管都在思考如何做跨品類。

一位淘系人士稱，阿里最主要的就是兩種方法促進消費者的跨品類購買，一是算法推薦上給到一些品類更多加權流量，二是商家對品類的新客進行讓利。

在統(tǒng)一了思想、調整了組織、確定了規(guī)則之后，這還只是淘寶天貓調整的開始，它們集中在務虛的層面，提供了業(yè)務發(fā)展的方向和準則，但具體落地時，真正的困難在執(zhí)行的細節(jié)中，即將到來的 618 將是戴珊面臨的第一場大考驗。