德邦被京東收購以后，雖然保持獨立運營，但未來具體如何發(fā)展，依舊是許多合伙人網點比較關心的事情。

今天主要從目前的現狀、網絡的重構、未來的方向三方面進行分析。

來客觀看待下德邦合伙人目前是處于什么樣的位置？為什么會出現擔憂？近大半年來持續(xù)推進的網絡重構會不會波及到合伙人網點？未來會不會將合伙人轉為直營？一起來看下吧！

01、目前的現狀

首先從一組數據上看下各家目前網點的數量，了解下目前的現狀是什么樣的？

德邦的網點有多少？根據財報顯示，截止2021年6月30日，德邦股份共擁有網點數量30486個，其中直營網點7285個，合伙人網點2668個，服務點20533個，已基本實現全國地級、區(qū)級城市的全覆蓋，鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋率94.8%。

京東的網點有多少？同樣按財報所說，京東物流截止2021年12月31日，已運營超過7200個配送站和超過10000個自營服務站，以及還有超過30萬個合作的自提柜和服務點，其中大件網絡約有1800個大件物品配送及安裝站。

行業(yè)實現全國覆蓋網點的基準值是多少？從幾家已上市的全網型快遞企業(yè)來看，基本上每家各類型網點之和要達到3萬家以上，才能實現真正意義上的全國覆蓋，以順豐為例，截止2021年12月31日，國內自營網點及其他分支21000個，加盟網點14000個，末端合作網點16.8萬個。

這就很明顯可以看到目前的現狀，京東物流相比其他幾家在網點數量上是不足的，這也就導致除倉配短途業(yè)務時效較快以外，在跨省長途流向方面時效較慢和競爭力不足，但收購德邦以后，兩家網點數量的絕對值之和已逼近5萬家，短板補齊。

但區(qū)域會不會存在重合呢？肯定是有的，這會不會就意味著兩家網點之間需要取舍呢？尤其德邦的合伙人網點又該去向何處呢？接著往下看。

02、網點的重構

先簡單看下，德邦為什么要推出事業(yè)合伙人這種類加盟模式？

目的其實很明確，就是為了增加網絡覆蓋的寬度，尤其在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，通過延伸運輸網絡，降低新設網點成本，2015年9月正式啟動，一時間“藍色夢想，創(chuàng)業(yè)在德邦”的口號吸引了眾多人加盟，峰值期間加盟網點數量超5000家。

雖然合伙人的模式在一定程度上將原來的代理外發(fā)取締，提升了覆蓋率，但隨之而來的問題也有不少，截止2021年6月31日合伙人網點2668個，但僅為公司整體貢獻營收3.7%，可見合伙人還是以派件為主，收件為輔，矛盾也就此產生。

合伙人一般都是以縣為單位進行承包，交貨模式是對應的直營網點，這就出現了在一些地方雖然是合伙人的區(qū)域，但直營網點也會來收貨，甚至有打架斗毆搶貨的情況發(fā)生，其次由于合伙人覆蓋的縣城較大，基本上以客戶自提為主，在一些距離縣城較遠的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，客戶就不愿意自取，轉至其他縣城時效慢，送價格高，客戶的滿意度也就逐漸下降了。

再接著看下，德邦為什么又在去年下半年開啟網點的變革？

那么為了解決上面的問題，就不得不開始了一輪又一輪的研討，慢慢地也在內部出現了分歧，有人認為合伙人應該繼續(xù)搞，畢竟網絡覆蓋率也是比較核心的競爭力，有人則認為合伙人是砸了德邦的招牌，亂收費、服務差等劣勢明顯應該取締。

而在2021年下半年開始，內部專門成立“網絡變革項目群”對網點進行重新規(guī)劃和重構，逐步將以往服務上門客戶發(fā)貨的零擔營業(yè)部撤銷，基本和順豐的模式類似，最終保留快遞分部和重貨分部兩個網點類型，30kg以下的小件收派業(yè)務歸屬快遞分部，下設營業(yè)站和接駁點，30-500kg的重貨收派業(yè)務歸屬重貨分部。

簡而言之，在網點的重構方面，將形成小件網和重貨網兩張網絡，那么對于合伙人而言，德邦的鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋率雖然高達94.8%，但關鍵還是在派送，能夠真正做到可到可派的不到60%，還有30%左右的僅能覆蓋到縣或鎮(zhèn)中心的派送，所以未來鄉(xiāng)鎮(zhèn)合伙人的派送提升則是重點。

03、未來的方向

最后，德邦被京東收購以后，又不會有什么新的變化產生呢？

先看宏觀環(huán)境的變化，在國家提出雙循環(huán)的格局下，快遞行業(yè)持續(xù)推進“兩進一出”工程，即進村、進廠、出海，其中進村就是實現村村通快遞，協(xié)同電商，全面打通工業(yè)品下鄉(xiāng)和農產品進城雙向通道，鞏固脫貧成果和振興鄉(xiāng)村。

再看德邦網絡的變化，在網點重構變革的大前提下，通過小件和重貨的末端派送分離，持續(xù)將低收入高虧損的網點優(yōu)化，部分只收貨不派貨的網點撤銷合并，在合伙人覆蓋的鄉(xiāng)鎮(zhèn)持續(xù)開展可到可派的建設，通過共配模式和分區(qū)承包等渠道提升派送率。

以上可以看到，無論是外部市場環(huán)境還是企業(yè)內部的變革，對于合伙人而言其實不必過分擔憂，推進快遞進村到件量勢必將會上漲，推行鄉(xiāng)鎮(zhèn)可到可派勢必會給予合適的補貼方案，這些都是利好的。但回收肯定也會有，比如說合伙人轉直營后利潤更好、客戶投訴減少體驗提升、區(qū)域的市場潛力大，這些回收的可能性較大。

未來走向何處，其實關鍵還在自身的評估，若該區(qū)域無京東網點，且德邦合伙人經營良好投訴少服務優(yōu)，則無須擔心被取代，反之還需多為下一步做打算。

寫在后面的話

巨頭抱團，是資源的整合，也是變革的開始。

尤其在疫情之下的大環(huán)境，沒有任何一家快遞物流企業(yè)是高枕無憂的，只不過是誰比誰的抗風險能力強與弱而已，巨頭的優(yōu)勢也愈加明顯。

直營體系下的加盟，本身就是如履薄冰小心經營，但相比純加盟的網絡模式，還是有先天性的優(yōu)勢，至少不會在突然間全網崩塌，一步一個腳印走，掌握著關鍵資源，就什么都不會怕了。