采購經理們，甚至CPO們，是否知曉別人是怎么看待采購呢？很專業，還是很飛揚跋扈？那多半是來自供應商的眼光吧。利益相關方，通常是公司內部的用戶部門或稱為業務伙伴，他們會用什么詞語來形容采購人士呢？看下圖。

左，還是右？

以上詞匯來自對利益相關方的調查，來自科爾尼公司2016年發布的ROSMA報告。科爾尼對大量的非財務、非采購的高管進行了調查，請他們使用3個單詞來描述采購，并把這些單詞匯總，按出現的頻率呈現為上圖。字體越大，代表著大家伙兒使用的頻率越高。

在左邊的，針對那些無關緊要的和掙扎者們，慢吞吞、老派的、有問題的、不熱衷等高頻出現的詞匯，均是負面的。而在右側，對于領導者和精益者的用詞，不管是高頻或低頻，幾乎都是正面的。

有些采購經理人可能會不明白，明明是或勤奮、或按部就班地干過兒，為什么會給別人留下這樣的印象呢？我相信，還是傳統的甲方思維和職能定位在作祟。

一家供應商（乙方）為一家汽車廠（甲方）持續提供物料。一天，乙方發現甲方倉庫未及時對數日前的一票送貨做系統收貨動作（GR）。按照合同約定，乙方就無法開具銷售發票并進入收款環節。于是，供應商郵件給甲方倉庫，催促甲方同事盡快做收貨動作。幾天后，乙方終于收到甲方的收貨單。數月后，乙方無意中發現，在之前那張收貨單中的服務評估一欄，倉庫給乙方打了差評，并標注了原因：“在以前準時付款的情況下，乙方還不斷催收貨單，信任缺失”。而事實上，倉庫過去也經常延誤收貨動作，甲方付款也時常超期。于是，乙方郵件甲方采購部進行申述，認為該評價不屬實。

采購經理收到上述申述并核實了乙方反映的情況屬實，會怎么做呢？會覺得乙方小題大做、不必要這樣嚴肅地申述嗎？會覺得這應該是用戶部門的事情，而采購簽完合同就算完事兒了嗎？會去向倉庫（內部用戶部門）指出他們不誠實的、錯誤做法嗎？甚至，會去認真討論從下單到收貨再到付款的流程優化嗎？會去總結自身的工作，為什么“差評”之前采購沒留意到，而未能及時地與供應商溝通嗎？我想，至少有些采購經理們不會！

慢吞吞、老派的、有問題的、不熱衷……不正是我們一些采購人的寫照嗎？與其說我們不愿意或不敢去得罪用戶部門，倒不如說是我們內心深處，還保有小團體的習慣傾向，內心深處還不把供應商平等對待，內心深處不感覺供應商應有平等的權利。與其說是采購經理人本身的問題，倒不如說這些問題的根源與采購組織的定位、價值觀、內部管理和團隊文化息息相關。不是單一個體的現象，而是整個采購組織的表現。

在科爾尼的報告中，采購組織被分為“無關緊要的”、“掙扎者”、“中間層”、“精益者”和“領導者”五類。處在“無關緊要的”采購組織中，人都有非常明顯的特征：沒有明確的領導對采購績效、利益相關者滿意度或資源的生產力負責。而“掙扎者”組織，除了被看作是存在著被任命負責的領導者，但與“無關緊要的”組織一樣，普遍被業務伙伴們認為具有如下特征：

?    采購僅是服務職能，僅當業務需要簽合同、下訂單或談判協助時，才參與

?    采購在管理層中無一席之地

?    采購的考核指標要么未很好地設計，要么就是范圍狹窄

?    采購的績效僅有35%的時候是被財務評估的，有三分之一的人甚至認為采購的績效無法被追蹤

?    采購通報的業績結果90%會被挑戰，還有10%的業務伙伴根本不知道匯報路線或者是連貫的績效匯報

?     業務伙伴認為，采購通報的節約計劃僅有10%能被實現

?     絕大多數的業務伙伴并不知道采購績效好賴的行業標桿，如投資回報率

?     所有的業務伙伴要么知曉領先的采購組織長啥樣并且承認他們的組織不是，要么根本就不知道該長什么樣但想知道

所以，不僅是采購經理人，采購團隊的管理者應該帶領團隊往右看，努力去成為“精益者”和“領導者”，努力成為結果導向、協作、靈活、有效果、不可或缺的。

強悍的采購長啥樣？

科爾尼在2011~2016年持續追蹤了企業的采購資產回報率，即他們稱為“供應管理資產回報”（ROSMA）的指標，并還注冊了服務標識（SM），一種專門針對服務產品的類似商標的標識。同時，他們在2014和2015年對企業的CFO進行了調查，還于2016年開展了利益相關方調查。他們把這三項調查，針對采購績效的數據匯總如下圖。

不論是CPO自身評估，還是CFO的看法，或是利益相關方的看法，五類采購組織的績效表現總體一致。科爾尼推崇的ROSMA長的樣子，如下圖，即從兩大維度測量供應管理的資產回報，包括實現的財務結果、供應管理投入的資產。前者又包含支出覆蓋程度、速度、品類績效、合規和額外收益這5個分項指標，后者包含周期性成本和基礎型投資兩個指標。

總結一下，強悍的采購組織具有下列7個特征：

1. 強悍的采購團隊被利益相關方視為不可或缺的業務合作伙伴，在業務領導層中占有一席之地；他們始終在大多數或所有項目上一起工作，并且在流程的早期就被引入。

2. 來自企業和財務部門的所有利益相關方都會認為，采購領導者應對結果、利益相關方的滿意度和團隊生產力負責。

3. 采購具有所有利益相關方都理解和支持的明確定義和尊重的績效指標。重要的事情得到衡量，衡量的事情得到完成。

4. 財務和采購共同地、定期地、徹底地評估采購績效；結果與利益相關方共享，并被廣泛認可，只是偶爾受到挑戰。

5. 主要利益相關方（O級干部、財務和業務）了解并理解采購價值的體現因素，包括覆蓋率、速度、成效和合規性的概念，并且知道每個因素所需的績效范圍。

6. 主要利益相關方對采購如何為企業的財務結果創造和交付硬價值有豐富的理解，因此在支出管理過程中被認為是有效的。

7. 前四分之一的表現者表現出最低 7 分或更高的 ROSMA 分數，并且再次報告了 12 分的平均分數。雖然強悍的采購組織表現如此強勁，但如果他們還能在主要績效結果的驅動因素中保持 75% 的表現，那么生產力還將再提高 50%。

Houston, we have a problem

這句經典臺詞，最早出自于1974年描述阿波羅13號1969年登月的電視片，當然湯姆漢克斯1995年拍的電影《阿波羅13》又火了一把。這句話實際是當年宇航員與NASA指揮中心溝通時說的，有點兒類似我們的“長江，長江，我是黃河“。后來用來描述遭遇到不可預見的問題，稍具自嘲的味道。那么，即使是表現強悍的采購組織，還會遇到啥問題呢？

CPO 齊聲抱怨他們無法吸引和留住人才，就是問題所在。人們對我們采購專業的看法通常與我們的愿望不符。采購存在品牌問題！

什么樣的聲音和風格將傳達采購團隊獨特的價值主張，才能滿足觀眾的需求？哪些行動將證明采購有能力實現這一價值主張？什么是鼓舞人心和有抱負的事情，足以激勵人們想要成為采購團隊的一部分？強悍采購組織的領導者，需要制定了路線圖和工具包，以更大的使命感統一和動員組織，并為利益相關者提供一致的服務和參與水平。

更引人注目的努力之一則是專注于吸引優秀人才。想象一下，在世界領先的商學院競爭人才，試圖推銷 MBA 的采購職位。那些精于品牌推廣的領導者要提高他們講故事的技巧，并能闡明為什么人們應該考慮采購，采購如何提供通往成功和領導位置的加速途徑，以及該職業如何實現轉型、創業并提供獨特的機會。講故事的人談論他們自己的成就，他們在哪些方面影響了轉型成果或抓住了推動創業的機會。有了更好的信息，采購變得性感和令人興奮，并吸引了更強大的人才。

好的采購團隊把事情做好。優秀的采購團隊把事情做好，并表現出一致的聲音、行動和風格，以確保觀眾的關注和尊重。