PDF下載：唐隆基未來的供應(yīng)鏈?zhǔn)悄繕?biāo)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈_羅戈網(wǎng)_XI6ayErElnm6.pdf

企業(yè)/公司（包括供應(yīng)鏈組織）的宗旨和社會(huì)責(zé)任是什么？長期以來，它都由弗里德曼的股東理論所支配。弗里德曼股東理論，是經(jīng)濟(jì)學(xué)家米爾頓弗里德曼提出的商業(yè)倫理規(guī)范理論【1】，認(rèn)為企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是增加利潤。這種股東至上的方法將股東視為組織的經(jīng)濟(jì)引擎，也是公司對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的唯一群體。因此，公司的目標(biāo)是增加利潤并最大化股東回報(bào)。弗里德曼認(rèn)為，然后股東可以自己決定參與哪些社會(huì)活動(dòng)，而不是讓股東為商業(yè)目標(biāo)明確任命的高管為他們決定這些事情。弗里德曼學(xué)說從1980 年代到2000年代在企業(yè)界影響很大，但也受到了批評(píng)，特別是自 2007 年至 2008 年的金融危機(jī)以來（由于各種金融機(jī)構(gòu)為了利潤最大化而從事過度風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致美國房地產(chǎn)市場的泡沫和崩潰，并引發(fā)了整個(gè)全球經(jīng)濟(jì)的危機(jī)）。世界己經(jīng)進(jìn)入了數(shù)字時(shí)代，同時(shí)它也是一個(gè)VUCA時(shí)代。VUCA 代表波動(dòng)性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性。它描述了持續(xù)的、不可預(yù)測的變化情況，如中美貿(mào)易科技戰(zhàn)，地緣政治，新冠大流行，全球氣候變化等等。這種變化現(xiàn)在已成為商業(yè)世界某些行業(yè)和領(lǐng)域的常態(tài)。VUCA 要求企業(yè)/公司/組織避免傳統(tǒng)的、過時(shí)的管理和領(lǐng)導(dǎo)方法以及日常工作。企業(yè)/公司（包括供應(yīng)鏈組織）的宗旨和社會(huì)責(zé)任不能再是以經(jīng)典的股東理論為基礎(chǔ)的利潤驅(qū)動(dòng)，而是開始轉(zhuǎn)向以目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的方向。公司的戰(zhàn)略也隨之由利潤驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向以目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略。本文將首先介紹公司以目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的背景，然后著重指出未來的供應(yīng)鏈?zhǔn)悄繕?biāo)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈，以及供應(yīng)鏈組織如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略。

目標(biāo)驅(qū)動(dòng)公司/組織（包括供應(yīng)鏈組織）的興起

目標(biāo)驅(qū)動(dòng)公司的興起起源于數(shù)字時(shí)代。公司和組織應(yīng)該如何定義，什么是一個(gè)成功的組織？實(shí)質(zhì)上這是組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個(gè)根本問題。尋找這個(gè)根本問題的源頭當(dāng)首推2015年安永（EY）燈塔研究所和哈佛商業(yè)評(píng)論聯(lián)合的研究報(bào)告《目標(biāo)的商業(yè)案例（Business case for purpose）》【2】。該報(bào)告指出：隨著數(shù)字化、顛覆性業(yè)務(wù)和快速變化的消費(fèi)者期望重塑他們的世界，企業(yè)面臨著加速的變革。與此同時(shí)，新一代員工對(duì)工作意義的要求、對(duì)公司信任度的下降，以及關(guān)于企業(yè)在社會(huì)中可以或應(yīng)該扮演的角色的更廣泛辯論，正在重塑人們對(duì)組織的期望。

在過去的幾年里，越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和專家公開表示，強(qiáng)烈的共同目標(biāo)感可以幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)這些新挑戰(zhàn)，并改變其組織。為了理解為什么，更重要的是，如何做？哈佛商業(yè)評(píng)論分析服務(wù)公司（Harvard Business Review Analysis Services）開展了一項(xiàng)由安永燈塔研究所（EY Beacon Institute）贊助的調(diào)查，旨在引導(dǎo)和推動(dòng)他們的轉(zhuǎn)型。這項(xiàng)對(duì)474名高管的全球調(diào)查發(fā)現(xiàn)，盡管商界對(duì)目標(biāo)在推動(dòng)業(yè)績方面的價(jià)值幾乎達(dá)成一致，但不到一半的受訪高管表示，他們的公司實(shí)際上表達(dá)了強(qiáng)烈的目標(biāo)感，并將其作為決策和增強(qiáng)動(dòng)機(jī)的一種方式。似乎只有少數(shù)幾家公司將自己的目標(biāo)嵌入到充分挖掘其潛力的程度。但在那些目標(biāo)已成為戰(zhàn)略和決策驅(qū)動(dòng)力的組織中，高管們報(bào)告稱，他們有更大的能力實(shí)現(xiàn)收入增長，推動(dòng)成功的創(chuàng)新和持續(xù)轉(zhuǎn)型。

公司/組織的目標(biāo)現(xiàn)在變得越來越重要，它們的員工的目標(biāo)也同樣重要。2016年一項(xiàng)由Linkedin主導(dǎo)的名為“工作目標(biāo)”的研究發(fā)現(xiàn)【3】，73% 的目標(biāo)導(dǎo)向型員工對(duì)自己的工作感到滿意，而沒有目標(biāo)導(dǎo)向型的員工只有 64% 對(duì)此感到滿意。當(dāng)員工在工作中找到目標(biāo)時(shí)，他們會(huì)優(yōu)化工作以適應(yīng)對(duì)他們來說很重要的工作。

2019年6月24 日艾琳薇茲在她的文章【3】中指出：企業(yè)必須找到超越利潤的目標(biāo) -- 公司/組織的新底線。今天成功的企業(yè)有遠(yuǎn)見，意識(shí)到要保持財(cái)務(wù)穩(wěn)定，他們必須積極主動(dòng)地管理其環(huán)境和社會(huì)目標(biāo)。

2019年8月19 日美國公司治理商業(yè)圓桌會(huì)議重新定義了公司促進(jìn)“為所有美國人服務(wù)的經(jīng)濟(jì)”的目標(biāo)【4】。美國商業(yè)圓桌會(huì)議試圖為商業(yè)定義一個(gè)新的目標(biāo)——這并不是唯一這樣做的組織。一些商業(yè)協(xié)會(huì)和公司都開始重新定義公司新的目標(biāo)。

“將目標(biāo)置于戰(zhàn)略的核心”【5】的三位作者在其《哈佛商業(yè)評(píng)論》2019年9-10的刋中的文章中回顧到他們曾于2012年發(fā)起了一項(xiàng)關(guān)于公司高增長的全球研究，調(diào)查已知推動(dòng)它的三種戰(zhàn)略的重要性：創(chuàng)造新市場、滿足更廣泛的利益相關(guān)者需求以及改變游戲規(guī)則。他們得到了一個(gè)令人驚訝的發(fā)現(xiàn)：盡管這些方法中的每一種都確實(shí)促進(jìn)了他們研究的組織的增長，但三位作者根本沒有考慮第四個(gè)驅(qū)動(dòng)因素：目標(biāo)。該文指出：長期以來，公司一直被鼓勵(lì)在他們的工作中建立目標(biāo)。但通常它被稱為附加組件——一種創(chuàng)造共享價(jià)值、提高員工士氣和承諾、回饋社區(qū)和幫助環(huán)境的方式。但是，當(dāng)三位作者與研究中及其他領(lǐng)域的高增長公司合作時(shí)，三位作者開始認(rèn)識(shí)到，他們中的許多人已經(jīng)將目標(biāo)從戰(zhàn)略的外圍轉(zhuǎn)移到了核心——通過堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)力和財(cái)務(wù)投資，他們已經(jīng)使用了它以產(chǎn)生持續(xù)的盈利增長，在瞬息萬變的世界中保持相關(guān)性，并加深與利益相關(guān)者的聯(lián)系。許多高增長公司利用目標(biāo)在瞬息萬變的世界中保持相關(guān)性。目標(biāo)扮演了兩個(gè)重要的戰(zhàn)略角色：它幫助公司重新定義競爭環(huán)境，并讓他們重新塑造價(jià)值主張。而這反過來又使他們能夠克服增長放緩和盈利能力下降的挑戰(zhàn)。將目標(biāo)置于戰(zhàn)略的核心：這就是成功的公司如何重新定義他們的業(yè)務(wù)。

2019年11月英國國家人文與社會(huì)科學(xué)院發(fā)表了一份題為《有目標(biāo)的商業(yè)原則（Principles for purposeful business）》【6】的報(bào)告是對(duì)公司未來進(jìn)行的最大研究計(jì)劃的成果。它匯集了人文和社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域的學(xué)者，讓他們與商界領(lǐng)袖、政策制定者、民間社會(huì)和專家進(jìn)行對(duì)話，以確定變革的原因、現(xiàn)在的原因、應(yīng)該是什么以及應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)變革。有目標(biāo)的企業(yè)是什么樣的？報(bào)告提出的原則所預(yù)期的有目標(biāo)的業(yè)務(wù)的特征如圖1所示，它包括八項(xiàng)原則：法律、監(jiān)管、所有權(quán)、治理、衡量、績效、融資和投資。目前，這些都是以股東利益為中心的。

圖1：報(bào)告中提出的原則所預(yù)期的有目標(biāo)的業(yè)務(wù)的特征（來源：【6】）

報(bào)告提出的有目標(biāo)的商業(yè)原則是相互關(guān)聯(lián)的。實(shí)現(xiàn)他們渴望的變革將需要利益相關(guān)者的參與和公眾對(duì)政府的法律改革壓力，企業(yè)、投資者和政府的領(lǐng)導(dǎo)、反饋循環(huán)、企業(yè)和利益相關(guān)者之間的新伙伴關(guān)系，以及更新的技能和知識(shí)提供。圖2描繪了改變路徑的生態(tài)系統(tǒng)。

圖2：改變路徑的生態(tài)系統(tǒng)（來源：【6】）

2020年1月7 日牛津大學(xué)賽德商學(xué)院 Peter Moores 管理學(xué)教授科林?邁耶在世界經(jīng)濟(jì)論壇年會(huì)上發(fā)表了一篇研究報(bào)告【7】，該報(bào)告指出：是時(shí)候重新定義商業(yè)目標(biāo)了。金錢不是一切——至少，不再是。圖3描繪了可持續(xù)發(fā)展世界商業(yè)理事會(huì)規(guī)定的企業(yè)優(yōu)先考慮的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。近四分之三的企業(yè)現(xiàn)在將可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)納入其年度企業(yè)或可持續(xù)發(fā)展報(bào)告。

圖3：可持續(xù)發(fā)展世界商業(yè)理事會(huì)規(guī)定的企業(yè)優(yōu)先考慮的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)（來源：【6】）

加特納在2020年12月發(fā)表了一份關(guān)于未來供應(yīng)鏈趨勢的研究報(bào)告《供應(yīng)鏈的未來：危機(jī)塑造行業(yè)（Future of Supply Chain: Crisis Shapes the Profession）》【8】。該報(bào)告的主題就是：未來的供應(yīng)鏈?zhǔn)悄繕?biāo)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈。

我們?nèi)绾味x成功？米爾頓?弗里德曼（Milton Friedman）等經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，組織的目標(biāo)是為股東創(chuàng)造利潤。這意味著利用利益相關(guān)者關(guān)系，而不考慮環(huán)境影響等外部因素。

這一長期持有的觀點(diǎn)正在受到挑戰(zhàn)。2019年8月，商業(yè)圓桌會(huì)議同意了商業(yè)目標(biāo)大于利潤的觀點(diǎn)【4】。目標(biāo)驅(qū)動(dòng)意味著在決策過程中重視利益相關(guān)者群體，包括客戶、供應(yīng)商、社區(qū)和員工，同時(shí)考慮股東回報(bào)的需要。圖4對(duì)比了以利潤為中心和以目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)的組織。試圖抓住一個(gè)組織的目標(biāo)的一種方法是詢問如果該公司不存在，世界將失去什么。

在流感大流行期間，目標(biāo)驅(qū)動(dòng)型組織以不同的方式做了以下四件事：

• 以社區(qū)為中心：確定核心能力，以生產(chǎn)應(yīng)對(duì)最初危機(jī)所需的產(chǎn)品。例如，汽車公司生產(chǎn)通風(fēng)機(jī)。能夠?yàn)楫?dāng)?shù)厣鐓^(qū)提供關(guān)鍵資源的組織。例如，聯(lián)合利華提供了價(jià)值1億歐元的免費(fèi)肥皂、消毒劑、漂白劑和食品。

• 啟用的供應(yīng)商：使供應(yīng)商參與其目標(biāo)，優(yōu)先考慮關(guān)鍵產(chǎn)品的材料。一位國際全球供應(yīng)鏈主管表示，一旦供應(yīng)商了解該產(chǎn)品用于制藥，就會(huì)將其列為優(yōu)先事項(xiàng)。目標(biāo)驅(qū)動(dòng)型組織側(cè)重于供應(yīng)商伙伴關(guān)系，在需要時(shí)提供財(cái)政救濟(jì)，并共同努力克服后勤挑戰(zhàn)。

• 員工參與度：對(duì)不得不在家工作的員工表示同情，同時(shí)還要承擔(dān)額外的責(zé)任，如家庭教育。與員工明確溝通優(yōu)先級(jí)、工作安排和期望的變化。

• 以客戶為中心：管理客戶對(duì)產(chǎn)品可用性和交付速度的期望。將基本產(chǎn)品置于奢侈品之上。根據(jù)健康和年齡優(yōu)先考慮客戶。例如，為老年客戶或醫(yī)療狀況已披露的客戶提供優(yōu)惠的送貨時(shí)間。

執(zhí)行董事依靠供應(yīng)鏈能力及時(shí)向社區(qū)提供最關(guān)鍵的產(chǎn)品。盡管目標(biāo)由組織的意圖和價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)，但供應(yīng)鏈在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)方面起著關(guān)鍵作用。我們的研究表明，在整個(gè)組織的目標(biāo)和成功方面，供應(yīng)鏈組織被視為更平等的合作伙伴。CSCO必須表明他們與組織的宗旨保持一致，并推動(dòng)組織的宗旨。

圖4：利潤驅(qū)動(dòng)型與目標(biāo)驅(qū)動(dòng)型組織的對(duì)比（來源：加特納)【8】

圖5來自德勤2021年的研究報(bào)告《目標(biāo)溢價(jià)：為什么目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略對(duì)業(yè)務(wù)有益（The purpose premium: Why a purpose-driven strategy is good for business）》【9】。

圖5：目標(biāo)溢價(jià)：為什么目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略對(duì)業(yè)務(wù)有益（來源：德勤【9】）

從圖5可見，公司和組織能在六大方面從目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略獲益。這六個(gè)方面包括:

• 品牌和信譽(yù)，

• 資本準(zhǔn)入和市場估值

• 銷售與創(chuàng)新

• 運(yùn)營效率

• 人才

• 風(fēng)險(xiǎn)緩解

從上面我們已經(jīng)看到了目標(biāo)驅(qū)動(dòng)公司/組織（包括供應(yīng)鏈組織）的興起決非偶然，而是數(shù)字化變革的必然趨勢。下面幾節(jié)的內(nèi)容將聚焦在本文的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈主題上。

#02

未來的供應(yīng)鏈?zhǔn)悄繕?biāo)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈

加特納關(guān)于未來供應(yīng)鏈趨勢的研究報(bào)告【8】發(fā)表于2020年12月，它首先總結(jié)了2020年世界發(fā)生的巨大演變和給2021和未來供應(yīng)鏈帶來的變革機(jī)會(huì)。下面是該報(bào)告的主要論述:

2.1 2020年引發(fā)了供應(yīng)鏈組織的重塑

生態(tài)系統(tǒng)的數(shù)字化、客戶體驗(yàn)的競爭、貿(mào)易的不確定性和循環(huán)經(jīng)濟(jì)概念使供應(yīng)鏈行業(yè)在一場演變中進(jìn)入2020年。我們正在重塑我們組織、運(yùn)營和定義行業(yè)的方式。

在一個(gè)未預(yù)料到的情節(jié)扭曲中，新冠大流行引起了戲劇性的轉(zhuǎn)變。進(jìn)化突然變成了一場革命。這是史無前例的一年，全球大流行病造成160多萬人死亡，經(jīng)濟(jì)影響參差不齊。從商業(yè)角度看，一些行業(yè)受益，許多行業(yè)沒有。在這一年中，美國總統(tǒng)選舉引發(fā)了兩極分化的政治氣候，英國脫歐后的緩慢過渡以及植根于系統(tǒng)性種族主義的暴力事件引發(fā)的社會(huì)動(dòng)蕩進(jìn)一步加劇。

這些分水嶺事件，特別是流感大流行，迫使供應(yīng)鏈加快數(shù)字投資，迅速改變交付模式以滿足客戶需求，并預(yù)測似乎一夜之間發(fā)生變化的需求。無論是正面的還是負(fù)面的，這場大流行都讓供應(yīng)鏈成為眾人矚目的焦點(diǎn)，凸顯了該行業(yè)對(duì)大眾的重要性。

從積極的一面來看，供應(yīng)鏈行業(yè)比以往任何時(shí)候都得到了首席執(zhí)行官和高管的更多認(rèn)可和感謝。成為新冠大流行響應(yīng)和恢復(fù)的一個(gè)面向，將供應(yīng)鏈從后臺(tái)轉(zhuǎn)移到前臺(tái)。這為供應(yīng)鏈管理人員提供了一個(gè)通過其組織擴(kuò)大影響力的機(jī)會(huì)，但對(duì)于那些沒有準(zhǔn)備好或沒有能力向前邁進(jìn)的人來說，這也可能是一個(gè)挑戰(zhàn)。

2.2供應(yīng)鏈的未來是什么？

展望2021和未來，供應(yīng)鏈的未來是什么？它將被視為下一個(gè)十年的職業(yè)：在由彈性和敏捷性定義的環(huán)境中領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的組織，所有這些都是由數(shù)字化的力量實(shí)現(xiàn)的。

• 實(shí)現(xiàn)更大的彈性和靈活性需要風(fēng)險(xiǎn)平衡和成本優(yōu)化的運(yùn)營模式，以提供細(xì)分的客戶服務(wù)。一個(gè)不具備彈性和敏捷性的低成本供應(yīng)鏈將無法在不斷中斷的情況下滿足日益增長的客戶需求的黎明時(shí)代生存下來。

• 目標(biāo)驅(qū)動(dòng)型組織通過讓客戶、員工和其他人參與到一個(gè)更高的目標(biāo)中來超越底線利潤的現(xiàn)狀，這是組織存在的原因。供應(yīng)鏈?zhǔn)菍?shí)現(xiàn)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)目標(biāo)的基礎(chǔ)，目標(biāo)驅(qū)動(dòng)我們?nèi)绾沃圃臁⒉少徍徒桓缎庐a(chǎn)品，以實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)并保持經(jīng)濟(jì)可行性。

• 數(shù)字化是未來10年商業(yè)機(jī)會(huì)的關(guān)鍵促成因素。首席供應(yīng)鏈官（CSCO）在投資注入的支持下，預(yù)計(jì)將利用數(shù)字化來支持成本降低和改善客戶體驗(yàn)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，CSCO必須制定一個(gè)多年、集成的數(shù)字供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和路線圖。

盡管這一流行病的背景十分嚴(yán)峻，但首席供應(yīng)鏈官們?nèi)蕴幱谔岣咂湓诒窘M織中作用的首要地位，使我們的集體未來更加光明。

2.3彈性和敏捷性是未來戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

鑒于這一流行病在全球范圍內(nèi)的獨(dú)特規(guī)模和范圍，提高供應(yīng)鏈在面臨中斷時(shí)滿足客戶需求的彈性和靈活性現(xiàn)在是許多公司的首要任務(wù)。與此同時(shí)，隨著客戶繼續(xù)要求具有競爭力的定價(jià)，控制成本的壓力并沒有消失。

考慮到管理中斷的高成本和更高的頻率，在恢復(fù)力和靈活性方面的投資與成本效益之間的拐點(diǎn)正在發(fā)生變化。大多數(shù)供應(yīng)鏈管理人員都同意，他們的供應(yīng)鏈主要是為提高成本效益而設(shè)計(jì)的。因此，CSCO及其組織面臨的挑戰(zhàn)是在不確定性和更高的客戶期望齊頭并進(jìn)的不斷變化的環(huán)境中，在成本、速度和服務(wù)之間找到新的權(quán)衡。我們需要優(yōu)化供應(yīng)鏈，以高效地提供所需的客戶體驗(yàn)，同時(shí)為應(yīng)對(duì)不確定性和中斷留出空間。在一場危機(jī)中，比如我們在2020年經(jīng)歷的那場危機(jī)，通過中斷進(jìn)行管理的高昂成本很容易超過不進(jìn)行更具彈性和敏捷性所需的前期投資所節(jié)省的成本。

供應(yīng)鏈管理者壓倒性地認(rèn)識(shí)到，在未來兩年內(nèi)，需要使其網(wǎng)絡(luò)更具彈性，即“通過修改供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、產(chǎn)品和技術(shù)來適應(yīng)結(jié)構(gòu)變化的能力”。敏捷性也是如此——定義為“在不犧牲成本或質(zhì)量的情況下快速、可靠地感知和響應(yīng)需求或供應(yīng)的意外變化的能力”（見圖1）。超過一半的人認(rèn)為，他們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層接受提高彈性和靈活性所需的投資。然而，正如對(duì)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)問題的不同回答所顯示的那樣，解決方案可能包括使用自動(dòng)化支持近距離支撐或轉(zhuǎn)向更區(qū)域化的供應(yīng)鏈，以應(yīng)對(duì)國家增加國內(nèi)采購的壓力。

該報(bào)告討論了受世界劇烈波動(dòng)（顛覆）影響的受訪者受到各方面影響的的百分比，調(diào)查包括以下幾個(gè)主要方面：

l  對(duì)提高供應(yīng)鏈彈性的障礙

l  誰為供應(yīng)鏈彈性和敏捷買單

l  供應(yīng)鏈彈性和敏捷的戰(zhàn)略

l  技術(shù)、人員和指標(biāo)

本文著重介紹一下第四和五兩點(diǎn)。

2.3.1 供應(yīng)鏈彈性和敏捷的戰(zhàn)略

實(shí)際上，彈性和敏捷性戰(zhàn)略超出了供應(yīng)鏈組織的范圍。實(shí)現(xiàn)彈性和敏捷供應(yīng)鏈的成功或失敗將取決于CSCO在業(yè)務(wù)伙伴之間實(shí)現(xiàn)一致性的程度。這絕非易事，這就是為什么大多數(shù)人認(rèn)為組織失調(diào)是提高彈性的障礙。要克服這一挑戰(zhàn)，不僅需要供應(yīng)鏈，還需要CSCO與其高管團(tuán)隊(duì)中的同行進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。

當(dāng)然，并非所有產(chǎn)品和客戶都需要彈性和敏捷的供應(yīng)鏈。大多數(shù)組織表示，他們正在或計(jì)劃投資于供應(yīng)鏈細(xì)分，以期針對(duì)不同的產(chǎn)品、客戶細(xì)分和市場渠道制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略目標(biāo)。必須使用一組因素來評(píng)估每個(gè)公司，甚至公司內(nèi)的業(yè)務(wù)單位（BUs）的正確方法，這些因素包括從組織的風(fēng)險(xiǎn)偏好到關(guān)鍵合作伙伴以及必須考慮的具體權(quán)衡。CSCO有義務(wù)讓其同行參與其他職能，以便在設(shè)計(jì)未來供應(yīng)鏈時(shí)做出這些權(quán)衡。在他們能夠權(quán)衡投資以提高恢復(fù)力或靈活性之前，需要明確這一點(diǎn)。

加特納研究已經(jīng)確定了一些供應(yīng)鏈組織應(yīng)該考慮的策略，以提高彈性和敏捷性。

以下是最廣泛采用的方法：

• 深化與客戶和供應(yīng)商的合作關(guān)系，以共享數(shù)據(jù)、調(diào)整激勵(lì)措施和降低風(fēng)險(xiǎn)

• 通過更多的雙來源或多來源實(shí)例使供應(yīng)基礎(chǔ)多樣化

• 減少產(chǎn)品組合的規(guī)模并重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，以降低復(fù)雜性并增加標(biāo)準(zhǔn)件的使用

• 使地理和產(chǎn)品線服務(wù)的市場多樣化

• 根據(jù)客戶需求和渠道細(xì)分供應(yīng)鏈，定制策略，避免一刀切的反應(yīng) 

在2020年之前，已經(jīng)開始對(duì)制造足跡進(jìn)行多樣化，以提高彈性和敏捷性。幾乎一半的供應(yīng)鏈組織也在將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到不同的國家或地區(qū)，并尋求外部制造和物流合作伙伴的幫助（見圖6）。減少對(duì)中國的依賴是西方跨國公司的主導(dǎo)趨勢，這是由中美貿(mào)易戰(zhàn)和對(duì)中國制造商的技術(shù)銷售和采購限制不斷增加所推動(dòng)的。“技術(shù)冷戰(zhàn)”的進(jìn)一步升級(jí)將迫使中國加快發(fā)展半導(dǎo)體和其他高端產(chǎn)品的國內(nèi)供應(yīng)鏈。但地緣政治緊張局勢也對(duì)西方公司在中國境內(nèi)建立和擴(kuò)大業(yè)務(wù)的意愿產(chǎn)生了不利影響。在我們的年度研究中，計(jì)劃在未來三年在中國裁員的供應(yīng)鏈組織的比例首次超過了計(jì)劃增加的比例。印度、墨西哥和越南（在較小程度上）是主要受益者。

圖6：供應(yīng)鏈彈性和敏捷的戰(zhàn)略（來源：加特納【8】）

公司還投資于本地化采購，以實(shí)現(xiàn)彈性、靈活性，最重要的是，支持這些本地市場的持續(xù)增長。例如，沃爾瑪已經(jīng)宣布建立沃爾瑪供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃，培訓(xùn)和準(zhǔn)備50000家印度小企業(yè)，為全球供應(yīng)鏈“印度制造”。在未來五年內(nèi)，這些微型、小型和中型供應(yīng)商將接受親自培訓(xùn)、專家建議、接觸沃爾瑪深厚的全球經(jīng)驗(yàn)以及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的同行和導(dǎo)師網(wǎng)絡(luò)。

2.3.2 技術(shù)、人員和指標(biāo)

除了這些戰(zhàn)略之外，開發(fā)更具彈性和敏捷性的供應(yīng)鏈還需要在使能技術(shù)、人員和指標(biāo)方面進(jìn)行投資：

技術(shù)：對(duì)可見性和風(fēng)險(xiǎn)感知技術(shù)的投資將加速。這場大流行表明，對(duì)于許多公司來說，一個(gè)真正整合的供應(yīng)鏈，將需求信號(hào)與供應(yīng)需求無縫連接起來，在今天更像是一種愿景而非現(xiàn)實(shí)。這就解釋了為什么“缺乏先進(jìn)的數(shù)字技術(shù)來提高可視性和協(xié)調(diào)性”被列為恢復(fù)力的五大障礙。CSCO應(yīng)優(yōu)先考慮增加彈性和靈活性的投資，包括供應(yīng)鏈映射和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控平臺(tái)、增強(qiáng)的規(guī)劃和需求感知應(yīng)用程序，以及將供應(yīng)合作伙伴的運(yùn)營更緊密地聯(lián)系在一起的技術(shù)（參見本報(bào)告中加速數(shù)字化以實(shí)現(xiàn)未來供應(yīng)鏈）。AGCO是一家全球農(nóng)業(yè)設(shè)備制造商，在數(shù)字化、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和可視化方面進(jìn)行了投資，以對(duì)中斷做出積極反應(yīng)。在流感大流行期間，該公司能夠預(yù)測具有關(guān)鍵供應(yīng)業(yè)務(wù)的國家的供應(yīng)短缺和潛在關(guān)閉，并通過有針對(duì)性地加快發(fā)貨來應(yīng)對(duì)。

人員：風(fēng)險(xiǎn)管理能力將脫穎而出。確保供應(yīng)鏈組織擁有在這種變化中保持領(lǐng)先地位的人才和技能本身就是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。從恢復(fù)力的角度來看，CSCO需要開發(fā)能力的一個(gè)領(lǐng)域是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理。加特納在2020年早些時(shí)候的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，40%的組織都有專門的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)。但許多公司在之前的中斷之后一直對(duì)將資源投入風(fēng)險(xiǎn)管理保持緘默，或者隨著時(shí)間的推移沒有維持這種投資。那種短視的方法說，“如果我們最近沒有問題，我們就不需要花錢管理風(fēng)險(xiǎn)”必須改變。在風(fēng)險(xiǎn)管理和緩解方面更加積極主動(dòng)需要具備技能、工具和執(zhí)行支持的人員，以確保供應(yīng)鏈能夠預(yù)測問題并迅速采取行動(dòng)，將其影響降至最低。思科（Cisco）是最早成立專門供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)的公司之一，該公司的領(lǐng)導(dǎo)者將此視為一項(xiàng)積極的投資，以提高整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的彈性，而不是一項(xiàng)需要避免的負(fù)成本。

指標(biāo)：KPI可能不是恢復(fù)力的有效指標(biāo)。有效的KPI推動(dòng)正確的行為，并證明行動(dòng)是否成功。然而，與更為離散的流程領(lǐng)域相比，恢復(fù)力建設(shè)戰(zhàn)略的廣度使得定義清晰而有意義的指標(biāo)變得更加困難。基于結(jié)果的指標(biāo)（如訂單履行周期時(shí)間和客戶滿意度）對(duì)于衡量重大中斷期間的有效性非常重要（見圖7）。但是，歐安組織也需要能夠幫助在全球網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)弱點(diǎn)之前查明弱點(diǎn)的指標(biāo)。在更成熟的供應(yīng)鏈組織中，這些措施包括供應(yīng)商過度集中、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值和關(guān)鍵制造現(xiàn)場恢復(fù)時(shí)間。

衡量標(biāo)準(zhǔn)的平衡記分卡與客戶期望的清晰性相結(jié)合，將有助于供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者在長期服務(wù)和成本效益之間做出正確的權(quán)衡。

圖7：供應(yīng)鏈彈性的指標(biāo)（來源：加特納【8】）

2.3.3實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈彈性和敏捷性的案例

• 將彈性和敏捷性用作流動(dòng)資產(chǎn)

酒吧、酒吧、餐館、體育場館和其他接待場所因COVID-19大流行而關(guān)閉，2020是世界最大啤酒釀造公司艾博維嚴(yán)重中斷的一年。其供應(yīng)鏈必須迅速適應(yīng)，以支持不同的產(chǎn)品和渠道組合，包括零售分銷和直接面向消費(fèi)者的電子商務(wù)，因?yàn)槠【葡M(fèi)的更大份額轉(zhuǎn)移到了人們的家中。

百威英博在六個(gè)區(qū)域內(nèi)運(yùn)行分散模式，每個(gè)區(qū)域內(nèi)由國家充當(dāng)公共汽車，這有助于應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。供應(yīng)鏈向業(yè)務(wù)部門總裁報(bào)告，授權(quán)其根據(jù)不斷變化的環(huán)境和客戶需求做出決策。百威英博首席供應(yīng)官彼得?克雷默（Peter Kraemer）表示，雖然該公司的核心戰(zhàn)略和運(yùn)營模式在流感大流行期間得到了驗(yàn)證，但它也強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈組織需要做更多的工作，以滿足所需的服務(wù)水平，并更快地做到這一點(diǎn)。

•  通過卓越的計(jì)劃實(shí)現(xiàn)敏捷性

2019冠狀病毒疾病證明了有效銷售和運(yùn)營計(jì)劃的重要性，以敏捷的方式管理供應(yīng)和需求的突然變化。百威英博已經(jīng)制定了完善的銷售和運(yùn)營規(guī)劃（S&OP）流程。但它在大流行早期階段在中國的經(jīng)驗(yàn)表明，它需要提高這一水平，以針對(duì)不同的時(shí)間范圍進(jìn)行規(guī)劃，并更頻繁地這樣做。高管的參與對(duì)于評(píng)估業(yè)務(wù)層面的權(quán)衡、推動(dòng)決策和確保問責(zé)制也至關(guān)重要。

在內(nèi)部，虛擬會(huì)議有助于打破傳統(tǒng)的筒倉，將所有關(guān)鍵利益相關(guān)者——銷售、采購、物流、運(yùn)營、商業(yè)領(lǐng)袖——聚集在一起，更快地解決問題和做出決策。在外部，需要與供應(yīng)商進(jìn)行更好的可視性、整合和共同規(guī)劃活動(dòng)，以確保擁有500多個(gè)不同品牌和啤酒品種的產(chǎn)品組合的原材料和包裝供應(yīng)。

Kraemer說，靈活、跨職能的團(tuán)隊(duì)配備正確的數(shù)據(jù)、通用流程，在強(qiáng)大的全球管理系統(tǒng)中工作，同時(shí)保持靈活性以做出本地決策至關(guān)重要。他們還需要先進(jìn)的計(jì)劃工具，以優(yōu)化庫存、縮短交付周期并持續(xù)模擬不同的場景。與大多數(shù)參與今年供應(yīng)鏈未來調(diào)查的公司一樣，百威英博正在投資規(guī)劃和其他技術(shù)，以增強(qiáng)這些能力。

• 通過網(wǎng)絡(luò)靈活性實(shí)現(xiàn)彈性

Kraemer指出，“啤酒是一種很重的本地產(chǎn)品”，在客戶附近生產(chǎn)更經(jīng)濟(jì)。然而，一些優(yōu)質(zhì)和試用品牌的運(yùn)輸距離較長，因此這是百威英博在評(píng)估其全球運(yùn)營恢復(fù)力時(shí)的一個(gè)關(guān)鍵考慮因素。將生產(chǎn)從一個(gè)地點(diǎn)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)地點(diǎn)確實(shí)需要一些資本投資——例如，模具、谷物搬運(yùn)箱和包裝機(jī)——但這些成本“并非無法克服”，特別是因?yàn)檫\(yùn)輸成本往往占為客戶服務(wù)的總成本的很高比例。SKU的復(fù)雜性和小批量確實(shí)需要積極管理，但如果產(chǎn)品供應(yīng)存在風(fēng)險(xiǎn)，公司將進(jìn)行此類投資。同樣，供應(yīng)鏈將正確的信息帶到桌面上的高層治理對(duì)于快速有效地做出基于風(fēng)險(xiǎn)的決策至關(guān)重要。

保護(hù)具有未來增長潛力的新產(chǎn)品和創(chuàng)新產(chǎn)品是另一個(gè)需要全面管理權(quán)衡的領(lǐng)域。百威英博已經(jīng)創(chuàng)建了一個(gè)獨(dú)立的中央部門，以確保這些產(chǎn)品不會(huì)在業(yè)務(wù)部門層面的季度成本和收入目標(biāo)面前被犧牲。Kraemer說，“我們不想為了今天的效率而扼殺明天的增長。”

2.4供應(yīng)鏈引領(lǐng)組織的目標(biāo)

從第1節(jié)我們已經(jīng)看到了目標(biāo)驅(qū)動(dòng)公司/組織（包括供應(yīng)鏈組織）的興起決非偶然，而是數(shù)字化變革的必然趨勢。目標(biāo)不僅與我們制造什么、我們?nèi)绾沃圃煲约拔覀優(yōu)檎l服務(wù)有關(guān)——它也是組織和供應(yīng)鏈身份的一部分。【8】的研究表明，供應(yīng)鏈越來越以目標(biāo)、決策和員工為中心，以目標(biāo)為導(dǎo)向。

目標(biāo)：目標(biāo)驅(qū)動(dòng)不僅僅是不傷害利益相關(guān)者，而是積極擴(kuò)大利益。對(duì)許多組織來說，最重要的端到端環(huán)境影響來自供應(yīng)鏈。環(huán)境績效效率的目標(biāo)設(shè)定已成為擺在桌面上的賭注。在未來18個(gè)月內(nèi)，供應(yīng)鏈計(jì)劃通過減少廢物、負(fù)責(zé)任的采購、水資源效率和減少溫室氣體排放來關(guān)注環(huán)境運(yùn)營效率（見圖8）。這些措施的重點(diǎn)是不造成傷害。

圖8：公司將在未來18個(gè)月內(nèi)對(duì)可持續(xù)性進(jìn)行投資（來源：加特納【8】）

但領(lǐng)先的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)型供應(yīng)鏈走得更遠(yuǎn)，希望對(duì)環(huán)境生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生積極影響，并鼓勵(lì)其他利益相關(guān)者采取行動(dòng)。這包括擁抱循環(huán)經(jīng)濟(jì)和研究更廣泛的影響（如生物多樣性喪失）等行動(dòng)。領(lǐng)先的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)型供應(yīng)鏈正更加關(guān)注環(huán)境外部性。例如：

• 替代農(nóng)業(yè)的通用磨坊計(jì)劃到2030年在100萬英畝農(nóng)田上實(shí)施再生農(nóng)業(yè)實(shí)踐。

• 歐萊雅已簽署《商業(yè)和生物多樣性承諾》，聲明將衡量其影響，并對(duì)生物多樣性損失采取行動(dòng)。它還積極與供應(yīng)商合作，促進(jìn)保護(hù)生物多樣性，特別是森林的種植和收獲做法。

目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈不僅消除了危害，而且還采取積極措施，通過確定相關(guān)的物質(zhì)問題、制定目標(biāo)、采取行動(dòng)并影響其他人采取同樣的行動(dòng)，來再生失去的自然資本。人們認(rèn)識(shí)到，除非商業(yè)環(huán)境穩(wěn)定并得到改善，否則本組織的宗旨就無法實(shí)現(xiàn)——這意味著采取積極步驟，加強(qiáng)環(huán)境和更廣泛的社區(qū)福利。

決策：通過決策可以評(píng)估目標(biāo)驅(qū)動(dòng)型組織的可信度。對(duì)于供應(yīng)鏈組織來說，這是通過對(duì)供應(yīng)商的決策和對(duì)產(chǎn)品組合的影響來表達(dá)的。

•  供應(yīng)商：這場大流行突出了供應(yīng)商關(guān)系管理和成為客戶選擇的重要性。目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈超越了交易關(guān)系，注重創(chuàng)新和協(xié)作。在這場大流行中，供應(yīng)商和零售商之間分享了更多的信息，并密切合作，將重要物品放在超市貨架上。供應(yīng)鏈還延長了付款期限，以限制財(cái)務(wù)困境。例如，零售商莫里森（Morrisons）向3000家小供應(yīng)商和農(nóng)民支付了更快的款項(xiàng)，以支持他們的現(xiàn)金流。

• 產(chǎn)品組合：目標(biāo)通常通過產(chǎn)品供應(yīng)來表達(dá)。在我們的研究中，產(chǎn)品組合的一致性和產(chǎn)品撤資的考慮都不屬于目標(biāo)驅(qū)動(dòng)型組織的前三大促成因素。這是供應(yīng)鏈錯(cuò)失的機(jī)會(huì)。隨著產(chǎn)品復(fù)雜性和個(gè)性化程度的提高，供應(yīng)鏈可以成為研發(fā)的關(guān)鍵朋友，為所選材料、制造工藝和更廣泛的環(huán)境影響提供建議。例如，化學(xué)公司蘇威每年都會(huì)使用其可持續(xù)投資組合管理（SPM）工具審查其產(chǎn)品組合。

2018年，69%的聯(lián)合利華可持續(xù)生活品牌的增長速度快于其他業(yè)務(wù)，占整體增長的75%。

關(guān)于產(chǎn)品組合定位的決策也可以產(chǎn)生積極的影響和好處。2018年，69%的聯(lián)合利華可持續(xù)生活品牌的增長速度快于其他業(yè)務(wù)，占整體增長的75%。聯(lián)合利華首席執(zhí)行官艾倫?喬普（Alan Jope）表示，“……有證據(jù)表明，有目標(biāo)的品牌正在成長。”【10】

員工授權(quán)：向員工強(qiáng)調(diào)組織的宗旨如何對(duì)利益相關(guān)者群體產(chǎn)生積極影響，從而有可能提高員工的授權(quán)和參與度。組織和供應(yīng)鏈需要真正響應(yīng)員工的期望。

• 員工期望：埃德爾曼信任晴雨表顯示，73%的員工期望雇主在社會(huì)問題上采取行動(dòng)。【11】2020年最緊迫的社會(huì)問題之一是種族不平等，正如黑人生命物質(zhì)運(yùn)動(dòng)所表達(dá)的那樣。我們發(fā)現(xiàn)，86%的員工認(rèn)為他們可以在組織內(nèi)表達(dá)自己的背景和多樣性。供應(yīng)鏈在三個(gè)領(lǐng)域采取行動(dòng)，通過培訓(xùn)提高多樣性意識(shí)，重點(diǎn)從不同的候選人庫中招聘，以及加強(qiáng)輔導(dǎo)和發(fā)展計(jì)劃，來改善多樣性。

• 組織的應(yīng)對(duì)措施：支持一支充滿靈感的員工隊(duì)伍，使其能夠按照組織的目標(biāo)開展工作，這被視為一個(gè)關(guān)鍵的促成因素。員工參與度和根據(jù)組織宗旨行事的自主權(quán)意味著在共同理解和信任的基礎(chǔ)上開展工作。這將員工與組織的關(guān)系從事務(wù)性轉(zhuǎn)移到關(guān)系性。 

目標(biāo)驅(qū)動(dòng)是一個(gè)不斷發(fā)展的概念。目標(biāo)需要超越文化的長壽，在新領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)下，文化可能會(huì)發(fā)生變化，經(jīng)濟(jì)環(huán)境可能會(huì)發(fā)生變化，也可能會(huì)因勞動(dòng)力大量流動(dòng)而發(fā)生變化。未來的供應(yīng)鏈將如何將目標(biāo)從文化概念轉(zhuǎn)變?yōu)镈NA的一部分？

2.5目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的未來供應(yīng)鏈

未來的供應(yīng)鏈將以其最高領(lǐng)導(dǎo)層的更大目標(biāo)為指導(dǎo)。沃爾瑪?shù)冉M織正致力于成為再生型公司，將自然和人文放在首位。這一努力意味著再生資源，同時(shí)致力于促進(jìn)員工、客戶和供應(yīng)商的繁榮。當(dāng)面臨利益相關(guān)者群體（如全球各地的社區(qū)）的生存環(huán)境影響時(shí)，盈利已經(jīng)不夠了。通過供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)的組織需要通過顯示利益相關(guān)者的利益被賦予更高的價(jià)值來證明其目標(biāo)。

前瞻性的供應(yīng)鏈將從由目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的文化轉(zhuǎn)向?qū)⑦@一概念融入到商業(yè)運(yùn)作中。歐安會(huì)需要將重點(diǎn)放在以下四個(gè)領(lǐng)域，以確保它們及其組織準(zhǔn)備好發(fā)揮這一擴(kuò)大的作用：

• 外部關(guān)系：目標(biāo)超越了組織的四面墻。這不僅意味著擴(kuò)大供應(yīng)鏈的影響范圍，還意味著發(fā)展公平的關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。至少，供應(yīng)鏈組織必須將其目標(biāo)傳達(dá)給供應(yīng)商、合作伙伴和客戶。

• 商業(yè)敏銳度的擴(kuò)展定義：目標(biāo)驅(qū)動(dòng)不是要求供應(yīng)鏈和公司成為慈善機(jī)構(gòu)；相反，它尋求更多地強(qiáng)調(diào)利益相關(guān)者群體。目標(biāo)驅(qū)動(dòng)為評(píng)估供應(yīng)鏈如何更好地為利益相關(guān)者群體服務(wù)提供了一個(gè)新視角；這可以激發(fā)創(chuàng)新、協(xié)作，并使組織能夠打入新市場。這也意味著需要新的平衡指標(biāo)來補(bǔ)充傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績效。各國正開始重新評(píng)估自己的成功標(biāo)準(zhǔn)。例如，新西蘭已經(jīng)從GDP轉(zhuǎn)向公民幸福指數(shù)。【13】組織和供應(yīng)鏈也需要重新審視其成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

• 學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)：采用目標(biāo)導(dǎo)向方法的CSCO必須表明他們愿意參與整個(gè)組織，接受對(duì)其決策的質(zhì)疑，并準(zhǔn)備改變主意。目標(biāo)驅(qū)動(dòng)型組織中的領(lǐng)導(dǎo)者在推動(dòng)組織前進(jìn)的過程中會(huì)思考他們的行動(dòng)和溝通。他們發(fā)展自己和團(tuán)隊(duì)，利用集體智慧幫助組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。

• 調(diào)整產(chǎn)品組合：產(chǎn)品組合需要隨著時(shí)代和組織的宗旨而發(fā)展。這通常涉及收購、識(shí)別在組織外部開發(fā)的新產(chǎn)品或服務(wù)，以擴(kuò)大產(chǎn)品組合。但CSCO還需要在新產(chǎn)品開發(fā)過程中就現(xiàn)有產(chǎn)品組合的適當(dāng)性提供反饋。在評(píng)估現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品時(shí)，需要考慮成分、采購、包裝、制造和運(yùn)輸要求，以及這些產(chǎn)品是否符合組織的目標(biāo)。

2.5.1案例: 戰(zhàn)勝糖尿病的使命

丹麥跨國制藥公司諾和諾德（Novo Nordisk）在近100年的時(shí)間里一直肩負(fù)著戰(zhàn)勝糖尿病的使命。諾和諾德秉承以患者為中心的理念，充分利用對(duì)社會(huì)、財(cái)務(wù)和環(huán)境負(fù)責(zé)的三重底線。

目標(biāo)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略

諾和諾德的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略側(cè)重于患者健康和環(huán)境可持續(xù)性

• 患者健康：實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)勝糖尿病的目標(biāo)的一部分是打破低收入和中等收入國家獲得藥品的障礙。這意味著不僅要解決獲取和負(fù)擔(dān)能力方面的問題，還要關(guān)注疾病預(yù)防。

• 環(huán)境可持續(xù)性：改善患者健康的驅(qū)動(dòng)力也必須以最環(huán)保的可持續(xù)方式進(jìn)行，如“零排放計(jì)劃通告”所述。該項(xiàng)目旨在生產(chǎn)環(huán)保產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向可再生能源，并與具有相似思維的供應(yīng)商合作。

組織的文化使其目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，鼓勵(lì)員工提出問題，與高層領(lǐng)導(dǎo)接觸，并感到有權(quán)做出決策。但正是供應(yīng)鏈組織在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)方面發(fā)揮了重要作用。

供應(yīng)鏈作為目標(biāo)的催化劑

供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)正在采取直接行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)：

• 患者健康：在基礎(chǔ)設(shè)施有限且藥物需要保持在特定溫度的發(fā)展中國家，將關(guān)鍵藥物交給患者可能是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。供應(yīng)鏈組織主動(dòng)尋找機(jī)會(huì)消除價(jià)值鏈中的復(fù)雜性，降低成本并提高效率。它積極與國際衛(wèi)生機(jī)構(gòu)和非政府組織合作，尋找最佳的方法和途徑，以改善患者獲得治療的機(jī)會(huì)，同時(shí)管理成本。

• 產(chǎn)品改進(jìn)：諾和諾德積極尋求在其產(chǎn)品設(shè)計(jì)中管理環(huán)境影響。循環(huán)思維用于開發(fā)新產(chǎn)品。還考慮對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行環(huán)境評(píng)估和設(shè)計(jì)改進(jìn)，以減少浪費(fèi)。供應(yīng)鏈正在探索用于藥物輸送系統(tǒng)的新材料，例如轉(zhuǎn)向生物塑料。

•  影響生態(tài)系統(tǒng)：目標(biāo)驅(qū)動(dòng)也意味著積極影響生態(tài)系統(tǒng)中的其他人。供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)正積極與供應(yīng)商接觸，要求他們接受可再生能源并減少其對(duì)環(huán)境的影響。目標(biāo)是到2030年，供應(yīng)商將使用100%的可再生電力。

如何著手

供應(yīng)鏈如何從交易型轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)驅(qū)動(dòng)型？諾和諾德公司供應(yīng)鏈副總裁安德魯?芬尼根（Andrew Finnegan）有這樣的建議。“目標(biāo)必須通過真正的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。目標(biāo)驅(qū)動(dòng)意味著找到好的、可持續(xù)的解決方案，既能滿足公司的目標(biāo)，又有良好的商業(yè)意義。”供應(yīng)鏈總監(jiān)簡?拉斯穆森（Jane Rasmussen）強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的好處，“在組織中，往往存在未開發(fā)的熱情。目標(biāo)驅(qū)動(dòng)利用員工的想法，推動(dòng)創(chuàng)新——這對(duì)人才招聘也至關(guān)重要。”

2.6加速數(shù)字化以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的未來供應(yīng)鏈

數(shù)字化是未來十年塑造商業(yè)機(jī)會(huì)的關(guān)鍵因素。盡管經(jīng)濟(jì)形勢不確定，但首席執(zhí)行官們?nèi)栽诩涌焱顿Y步伐，使其業(yè)務(wù)更加數(shù)字化。作為這一長期數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的一部分，CEO們要求CSCO利用數(shù)字化來支持成本降低和客戶體驗(yàn)改善（見圖9）。

圖9：數(shù)字供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的兩大業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力（來源：加特納【8】）

這兩個(gè)明顯不同的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素對(duì)于供應(yīng)鏈在未來幾年支持成功的數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型同樣重要。雖然傳統(tǒng)上，供應(yīng)鏈一直是首席執(zhí)行官優(yōu)化公司成本的必經(jīng)之路，但改善客戶體驗(yàn)往往比降低成本更為重要。困難的2020年遺留下來的一個(gè)問題是，CEO們現(xiàn)在期望從他們的供應(yīng)鏈中獲得更多的業(yè)務(wù)支持。

為了滿足這一期望，CSCO必須制定一個(gè)多年、集成的數(shù)字供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和路線圖，在降低成本和增加客戶體驗(yàn)之間找到正確的平衡點(diǎn)。最終目標(biāo)將是創(chuàng)建成本優(yōu)化和客戶服務(wù)驅(qū)動(dòng)的端到端供應(yīng)鏈。數(shù)字供應(yīng)鏈戰(zhàn)略必須：

• 實(shí)現(xiàn)靈活、有彈性和目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈，通過提供極端的客戶偏好來改善客戶體驗(yàn)。例如，這包括在任何地點(diǎn)、任何時(shí)間和任何供應(yīng)條件下提供的個(gè)性化、目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品和服務(wù)。

• 通過采用新興技術(shù)優(yōu)化供應(yīng)鏈。超自動(dòng)化的出現(xiàn)——包括機(jī)器人過程自動(dòng)化（RPA）、機(jī)器學(xué)習(xí)（ML）和智能機(jī)器人在內(nèi)的一系列新興技術(shù)的結(jié)合——被認(rèn)為是一種不可避免的市場狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，組織必須快速識(shí)別和自動(dòng)化所有可能的非增值人類活動(dòng)，以保持成本競爭力。

研究報(bào)告【8】還討論和分析了如何制定加速供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一些具體策略，在此不詳細(xì)一一介紹，其要點(diǎn)如下:

• 提高競爭力，在不斷增長的數(shù)字化效益中取悅客戶

• 支持敏捷性和彈性的技術(shù)投資

• CSCO將專注于加強(qiáng)端到端供應(yīng)鏈的規(guī)劃

• 人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)是最重要、最具顛覆性的技術(shù)之一

• 預(yù)計(jì)到2025年，數(shù)字化將主要增強(qiáng)供應(yīng)鏈的人類活動(dòng)

• 供應(yīng)鏈投資于通過積極文化培養(yǎng)新技能和留住人才

建立一個(gè)數(shù)字合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)將是一個(gè)重要的基礎(chǔ)，也支持目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的未來供應(yīng)鏈的雄心。沿端到端供應(yīng)鏈建立牢固的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對(duì)于吸引具有共同目標(biāo)的供應(yīng)商、發(fā)展跨社區(qū)的公平關(guān)系和衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。隨著目標(biāo)不再僅僅是增加利潤，衡量其成就需要來自數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，例如，包括客戶體驗(yàn)、碳足跡以及當(dāng)?shù)毓?yīng)社區(qū)的健康和財(cái)富。使供應(yīng)鏈決策與組織目標(biāo)相一致是CSCO為使組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而采取的關(guān)鍵行動(dòng)之一。人工智能（AI）、ML和數(shù)字供應(yīng)鏈孿生計(jì)劃投資將增強(qiáng)數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)中供應(yīng)鏈決策的一致性、質(zhì)量和速度。

此外，頂級(jí)數(shù)字化效益的組合與目標(biāo)驅(qū)動(dòng)型組織的重點(diǎn)很好地吻合，目標(biāo)驅(qū)動(dòng)型組織不僅致力于為投資者提供效益（通常以生產(chǎn)率的形式），而且為每個(gè)人提供價(jià)值：客戶、員工、供應(yīng)商和社區(qū)。數(shù)字化在這里是一個(gè)強(qiáng)大的推動(dòng)因素，因?yàn)樗С指偁幜Γ偪蛻簦椭境蔀槠涔?yīng)商的首選客戶。

關(guān)于供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略和技術(shù)趨勢可參看【10】，關(guān)于供應(yīng)鏈超自動(dòng)化的愿景可參看筆者最近的研究報(bào)告【11】。

2.6.1案例：供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型——從自動(dòng)化到增強(qiáng)【8】

默克KGaA正處于供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅，其愿景是創(chuàng)建一個(gè)自我驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈。最終目標(biāo)是一條供應(yīng)鏈，該供應(yīng)鏈預(yù)測需求而無需人工干預(yù)，并通過控制塔運(yùn)行，推動(dòng)端到端供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)與需求預(yù)測的實(shí)時(shí)同步。

幾年前，當(dāng)該公司開始數(shù)字化之旅時(shí)，其供應(yīng)鏈支離破碎，存在許多筒倉。數(shù)據(jù)基本上不準(zhǔn)確，這限制了可視性。這是一個(gè)反應(yīng)式供應(yīng)鏈。當(dāng)面臨意外問題時(shí)，供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)事后進(jìn)行冗長的根本原因分析，以確定緩解問題的行動(dòng)計(jì)劃。但他們無法預(yù)測或阻止這些意外事件再次發(fā)生。他們認(rèn)為這種供應(yīng)鏈方法在未來將繼續(xù)存在供需不確定性的情況下是不可持續(xù)的。

他們啟動(dòng)了一項(xiàng)為期多年的數(shù)字供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型計(jì)劃，該計(jì)劃分為四個(gè)步驟：

• 整合：第一步是通過創(chuàng)建實(shí)時(shí)可視性來整合供應(yīng)鏈端到端，這將幫助他們了解端到端供應(yīng)鏈上發(fā)生的事情。這需要打破信息孤島，創(chuàng)建一個(gè)單一版本的真相，一個(gè)單一的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)源。

• 預(yù)測性：第二步是成為一個(gè)前瞻性的供應(yīng)鏈。通過引入先進(jìn)的分析、基于ML的預(yù)測和需求感應(yīng)技術(shù)，默克KGaA的業(yè)務(wù)目標(biāo)是改善需求預(yù)測.

• 規(guī)定性：第三步是增強(qiáng)人們的決策能力。默克KGaA利用基于人工智能的技術(shù)向需求和供應(yīng)計(jì)劃人員建議或規(guī)定做什么、如何操作、計(jì)劃什么、哪個(gè)計(jì)劃應(yīng)該生產(chǎn)什么以及在什么時(shí)候生產(chǎn)什么SKU。這就是默克KGaA今天所處的位置。該公司通過“一步批準(zhǔn)”方法應(yīng)用ML，在這種方法中，規(guī)劃者一次批準(zhǔn)機(jī)器建議的決策。這些批準(zhǔn)加強(qiáng)了ML，這將使機(jī)器能夠規(guī)定確定性決策。

• 自動(dòng)駕駛：默克KGaA數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最終愿景是創(chuàng)建一個(gè)自主的供應(yīng)鏈。此時(shí)機(jī)器將完全自主地做出決策和運(yùn)行供應(yīng)鏈。這是基于公司正在致力于實(shí)施深度學(xué)習(xí)技術(shù)的未來愿景。

在數(shù)字化供應(yīng)鏈的歷程中，默克KGaA衡量了顯著的商業(yè)利益：

• 通過將端到端供應(yīng)鏈與實(shí)時(shí)可視性和單一真相來源相結(jié)合，默克KGaA能夠致力于消除損失和提高生產(chǎn)率。該公司減少了13.5%的庫存。庫存是供應(yīng)鏈本身缺乏信息和可靠性的緩沖。

• 通過提高預(yù)測能力，公司可以減少預(yù)制作、預(yù)準(zhǔn)備或預(yù)包裝，最終可能會(huì)浪費(fèi)。默克KGaA估計(jì)，通過其數(shù)字供應(yīng)鏈之旅，整個(gè)供應(yīng)鏈的廢物減少了3%。

• 從第三步開始，擴(kuò)展就開始了，即利用技術(shù)提高價(jià)值創(chuàng)造。通過增強(qiáng)人們的決策能力，默克KGaA能夠?qū)⒎?wù)水平顯著提高到99%以上。

• 最后，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和智能化的整合良好的供應(yīng)鏈成為提升競爭力的有力工具。銷售額增長了3%，因?yàn)楣?yīng)鏈由客戶真正想要的東西驅(qū)動(dòng)，而默克KGaA能夠提供個(gè)性化藥品并組織個(gè)性化配送以滿足客戶需求。

默克KGaA分享的一個(gè)關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)是，提高員工技能和重新培訓(xùn)員工是成功的關(guān)鍵因素。人們需要有一種接受在自主供應(yīng)鏈中工作的文化，并且必須具備駕馭機(jī)器和利用機(jī)器所能帶來的成果的技能。

綜上所述，2020年以前就開始的各種世界危機(jī)，如氣候變化，中美貿(mào)易科技戰(zhàn)，以及自2020年爆發(fā)的新冠大流行既給供應(yīng)鏈組織造成了危機(jī)，同時(shí)也給供應(yīng)鏈組織帶來了充滿希望的機(jī)遇，未來的供應(yīng)鏈將會(huì)成為一個(gè)具有彈性和敏捷的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈。

#03

使目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈提升利益相關(guān)者價(jià)值

3.1利益相關(guān)者資本主義和目標(biāo)驅(qū)動(dòng)

近年來西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界主張?jiān)诋?dāng)今數(shù)字時(shí)代要用新的利益相關(guān)者資本主義代替?zhèn)鹘y(tǒng)股權(quán)資本主義。利益相關(guān)者資本主義【12】是一種公司以服務(wù)于所有利益相關(guān)者的利益為導(dǎo)向的體系。主要利益相關(guān)者包括客戶、供應(yīng)商、員工、股東和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。圖10描繪了全球利益相關(guān)者模型。

圖10：全球利益相關(guān)者模型（來源：WEF【12】）

該模型很簡單，但它立即揭示了為什么股東至上和國家資本主義會(huì)導(dǎo)致次優(yōu)結(jié)果：它們專注于特定公司或國家的利潤或繁榮等更細(xì)化和排他性的目標(biāo)，而不是所有人的福祉和整個(gè)星球。

相比之下，在利益相關(guān)者模型中，沒有一個(gè)更細(xì)化的目標(biāo)被擱置一邊，但相互聯(lián)系以及人類和地球的總體福祉是核心（例如包括應(yīng)對(duì)氣候變化和消除碳足跡等），確保隨著時(shí)間的推移產(chǎn)生更和諧的結(jié)果。

圖11描述了企業(yè)層面的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)利益相關(guān)者資本主義的框架，該框架分為三個(gè)層次：

• 底層是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的行動(dòng)，包括連接客戶和產(chǎn)品，創(chuàng)建目標(biāo)的文化，通過生態(tài)系統(tǒng)伙伴關(guān)系擴(kuò)大用戶群

• 中間層分為上下兩個(gè)小層，上層是企業(yè)目標(biāo)，下層是供應(yīng)鏈?zhǔn)鼓芷髽I(yè)目標(biāo)

• 頂層是目標(biāo)的成果/績效，給所有利益相關(guān)者群體提供的服務(wù)，它包括評(píng)估機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，其中利益相關(guān)者群體包括客戶，供應(yīng)商，員工，社區(qū)，投資人。

圖11：目標(biāo)驅(qū)動(dòng)利益相關(guān)者資本主義的框架（來源：加特納【14】）

3.2 供應(yīng)鏈?zhǔn)鼓芷髽I(yè)目標(biāo)

供應(yīng)鏈在目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)中扮演著舉足輕重的角色，這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

• 產(chǎn)品連接客戶到目標(biāo)：包括

• 根據(jù)目標(biāo)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，如基于減碳排放的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

• 把客戶的需求與目標(biāo)連接起來。

• 利用產(chǎn)品組合機(jī)會(huì)以達(dá)到新的目標(biāo)。

• 供應(yīng)鏈平衡決策驅(qū)動(dòng)器（見圖12）

圖12：供應(yīng)鏈平衡決策驅(qū)動(dòng)器（來源：加特納【14】）

圖13：目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的客戶中心（來源：加特納【14】）

• 賦能循環(huán)經(jīng)濟(jì)（見圖14-15）

圖14：賦能循環(huán)經(jīng)濟(jì)（來源：加特納【14】）

圖15：案例：IKEA供應(yīng)鏈如何賦能循環(huán)經(jīng)濟(jì)（來源：加特納【14】）

• 轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的線性供應(yīng)商關(guān)系到以目標(biāo)為核心的網(wǎng)狀關(guān)系（見圖16）

圖16：轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的線性供應(yīng)商關(guān)系到以目標(biāo)為核心的網(wǎng)狀關(guān)系（來源：加特納【14】）

3.3實(shí)現(xiàn)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的五項(xiàng)行動(dòng)

下面是給供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)提出的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的五項(xiàng)行動(dòng)建議。這些建議將有助于他們制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)企業(yè)和供應(yīng)鏈的行動(dòng)計(jì)劃。

• 執(zhí)行承諾：將企業(yè)目標(biāo)整合到供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、決策過程和指標(biāo)中。有意而不整合的修辭有失去真實(shí)性的風(fēng)險(xiǎn)。

• 項(xiàng)目組合管理：在產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目組合管理中發(fā)揮更積極的作用，檢查管道是否存在意外后果，并就原材料選擇向利益相關(guān)者提供建議。

• 員工敬業(yè)度：通過向員工和新員工提供決策框架，并鼓勵(lì)他們質(zhì)疑決策，使文化與企業(yè)目標(biāo)保持一致。

• 治理：通過檢查指標(biāo)與利益相關(guān)者的一致性，將企業(yè)目標(biāo)整合到供應(yīng)鏈責(zé)任體系中。

• 合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)：通過識(shí)別創(chuàng)新和協(xié)作的機(jī)會(huì)，在整個(gè)供應(yīng)商生態(tài)系統(tǒng)中發(fā)展關(guān)系，從而推進(jìn)企業(yè)目標(biāo)。

#04

總結(jié)

本文主要介紹和分析了目標(biāo)驅(qū)動(dòng)公司/組織（包括供應(yīng)鏈組織）的興起，以及加特納未來供應(yīng)鏈的研究報(bào)告的主要內(nèi)容，并指出了未來的供應(yīng)鏈?zhǔn)悄繕?biāo)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈。最后指出了如何使目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈提升利益相關(guān)者價(jià)值。具有目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)的新世界。加特納的研究指出：以目標(biāo)為導(dǎo)向不僅不傷害利益相關(guān)者，而且還積極擴(kuò)大收益。對(duì)于許多組織而言，最重要的端到端環(huán)境影響來自供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者正在采取行動(dòng)，通過減少廢物、負(fù)責(zé)任的采購、用水效率和減少運(yùn)營溫室氣體排放來關(guān)注環(huán)境運(yùn)營效率。實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)與供應(yīng)鏈數(shù)字化有關(guān)，“為了衡量環(huán)境效率，供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者需要來自其數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，包括客戶體驗(yàn)、碳足跡以及當(dāng)?shù)毓?yīng)的健康和財(cái)富社區(qū)。” 因此唯有加速企業(yè)和供應(yīng)鏈的數(shù)字化變革，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)和供應(yīng)鏈。

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【8】 Geraint John等，F(xiàn)uture of Supply Chain: Crisis Shapes the Profession，Gartner Supply Chain Executive Report，2020年12月

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【10】 唐隆基和潘永剛，《數(shù)字化供應(yīng)鏈：轉(zhuǎn)型升級(jí)路線與價(jià)值再造實(shí)踐》,人民郵電出版社，2021年09月

【11】 唐隆基，調(diào)整戰(zhàn)略并建立能力以加速供應(yīng)鏈數(shù)字化變革-從自動(dòng)化到自主：供應(yīng)鏈的超自動(dòng)化愿景，羅戈研究，2022-02-15

【12】 克勞斯?施瓦布（世界經(jīng)濟(jì)論壇創(chuàng)始人兼執(zhí)行主席）和彼得?范納姆（世界經(jīng)濟(jì)論壇主席辦公室傳訊主管），什么是利益相關(guān)者資本主義？2021/01/22，https://www.weforum.org/agenda/2021/01/klaus-schwab-on-what-is-stakeholder-capitalism-history-relevance/ 

【13】 https://www.investopedia.com/stakeholder-capitalism-4774323 

【14】 Sarah Watt， Enable a Purpose-Driven Supply Chain to Boost Stakeholder Value， Gartner，2021