近兩年來，以阿里為首的很多互聯網公司，隨著業務的整合，開始搭建中臺，然后隨著業務的發展，又開始拆分中臺，由此引發了很多的爭議，從最初的萬人追捧，到后來的跌下神壇， 再到現在的褒貶不一，只要是關于中臺的話題，總讓人喋喋不休，但無論好壞，都不能否認它近年來的火爆。

中臺到底有沒有用，是業務發展的助推器，還是絆腳石？中臺的意義和價值是什么？中臺又該如何設計？本篇文章，將從供應鏈中臺的視角，來分享一下我個人對中臺的一些總結理解和中臺的設計思想。

01  中臺是如何形成的？

為了弄懂中臺的形成規律和底層運轉邏輯，我們有必要先了解一下什么是中臺，老規矩，先看一個故事：

X公司在天貓、京東、美團、拼多多、頭條等電商平臺都開店，且業務覆蓋全品類商品（3C數碼、電腦辦公、圖書影像、食品生鮮、醫藥保健等），這么多的銷售渠道，每個平臺的履約訴求不完全一樣，每個渠道有一波業務負責運營，但后臺供應鏈相關部門都是統一的，無論是采購，還是倉儲、物流作業流程都是一樣的，所有平臺都共用采購、商品、倉儲、庫存等供應鏈能力，千言萬語一句話，老板的需求很簡單：商品庫存能夠共享到各個平臺上同時售賣且能夠從同一庫房發貨。

▲多平臺供應鏈業務形態

如果只有一個業務平臺，對供應鏈的需求只會來源于這一個業務，供應鏈側各部門和系統直接為此平臺做定制化需求就可以了，但如果有多個訴求不一樣的多個平臺同時存在，供應鏈單獨滿足任何一方都會給其它方帶來問題，但我們又不可能為每個平臺搭建一套供應鏈的體系，于是，為了能滿足各個平臺的訴求，就需要在供應鏈側來適配各平臺的需求，除了滿足大家公共的進銷存退需求，讓業務接入更加簡單外，還需要兼容每個平臺的個性化需求，這便出現了供應鏈中臺：為解決多業務共用供應鏈而生。

我們通常說的中臺局限在系統層面，但實際上，系統是源自于業務的，在很多公司，中臺不僅包含中臺化系統，還包含中臺業務部門，還是拿供應鏈來說明：

一、中臺部門。負責將現有的供應鏈能力以業務的視角組裝并提供給其它部門，通常的工作是作為一個統一出口對接各個外部業務方，并橫向分析供應鏈的整體效能，從全局視角出發做供應鏈流程優化，讓各供應鏈基礎部門的協同更好。

二、中臺系統。將現有的供應鏈基礎能力進行組裝，提供給其它業務系統接入，從系統分類上，可以分為業務中臺和數據中臺。業務中臺主要提供供應鏈的業務功能，數據中臺主要提供數據的集成和分析能力。

▲中臺部門與中臺系統

02 中臺解決什么問題？

中臺在公司的定位，舉個經典的比喻，它就如同戰場上的航母和戰斗機，業務是戰斗機作戰群，中臺作為航母為之提供有利后盾和保障，讓業務更加輕裝上陣，免除后顧之憂。

當然，并不是所有的公司都需要中臺，如果只有一個業務方向，是不存在中臺一說的，但在多個平臺模式下，如果需要訂單、庫存、倉儲同時能對接多個平臺業務，并同時滿足各方的業務訴求，這才需要用到供應鏈中臺能力，我們需要將底層供應鏈的基礎能力變成中臺服務，提供給各平臺各業務共用，它可以是某個部門、某個人，也可以是某個流程、或系統能力。

▲中臺的搭建就像造航母

在日常工作中，中臺主要解決如下幾方面問題：

1.底層能力的復用，降低業務與系統成本。當多個業務都需要供應鏈能力時，將已有的供應鏈業務和支撐系統進行升級，使其能同時支持多個業務方，通過復用的方式同時降低業務成本和系統研發成本。

2.把復雜的底層能力對外簡單化、透明化。供應鏈本身就是一個龐大且復雜的體系，自己人尚未能完全理明白，更別說讓業務來理解了，但業務又必須用到供應鏈的能力，如何是好？這就需要供應鏈中臺來轉化了，供應鏈內部可以很復雜，但通過中臺轉化后提供給外部業務部門時必須足夠簡單明了，否則就不是一個好中臺。

3.將多點對接的網狀結構變為單點對接，流程更清晰。無論是中臺的部門還是中臺系統，都是多組織形態的，任何一個業務如果單獨對接采購、倉儲、配送等部門，成本都會非常高，會變成一個多對多的網狀結構，而供應鏈中臺則可以作為下游供應鏈部門的一個統一門面對外，將多點對接變為單點對接，流程會更加清晰，難度也自然降低了。

4.關鍵信息聚合。中臺建設的另一個目的是將關鍵的信息做聚合，而不是散落到各方，這樣當需要數據時，就能夠從中臺直接提供，而不是從各個系統里去提取了。

03 中臺的本質：沉淀+復用

說起中臺，可以很復雜，復雜到涉及十多個部門，幾十個系統，幾百號人之間的相互協同，同時也可以很簡單，簡單到用兩個詞就夠了：沉淀+復用。

1.沉淀輸入。中臺需要將一些可以復用的業務、功能和數據盡可能沉淀下來，不要讓每個業務自行實現，否則是極大的浪費，還會增加業務的接入成本。例如X公司有多個倉，針對商品的庫存管理功能，如果A業務有，B業務也有，C業務也需要，那就應該考慮放到中臺來集中實現。

但所有的能力都應該落到供應鏈中臺嗎？當然不是，供應鏈中臺的搭建目標并不是要替掉業務方，而是讓業務能更好的開展業務，不被后端供應鏈所拖累，所以最佳合作方式是劃清邊界，一起共建，原則上只將相對穩定且比較通用的的能力落到中臺，而將個性化的業務邏輯交由業務自由發揮，具體實現時可根據具體情況具體分析。

同時，中臺能力的沉淀絕不可能一蹴而就，它一定是一個慢慢積累的過程，很多能力在尚未成型時更加適合放到業務側去，等穩定成熟以后再落到中臺。

2.復用輸出。隨著中臺沉淀的能力越來越多，就能夠給業務輸出更多的通用的復用能力了，包含流程層面、人力方面和系統層面。拿X公司的采購業務來說，無論有多少個業務平臺，都可以共用公司的采購的流程、采購部門的人力和采購系統，在這種情況下，采購部門充當的職能就是中臺的角色，將采購的能力集中化輸出，滿足各方采購訴求。

▲中臺的本質：沉淀與復用

中臺能力的輸出好壞取決于沉淀的多少，如同做蛋糕，可使用的模具越多，就能做出越多不同的圖案樣式，如果沉淀不夠，自然就會缺東少西，業務接入也會坎坎坷坷，很多中臺在搭建之初效果不好，讓業務感知不好用，原因就在此。

所以，搭建供應鏈中臺請一定多一些耐心，要相信，隨著沉淀的慢慢增多，中臺輸出能力會越來越強，業務的接入也會變得越來越簡單和順暢，也更加愿意接入和向中臺沉淀，最終形成良性飛輪效應，讓中臺的勢能和價值發揮越來越大。

▲中臺良性運轉飛輪效應

04 中臺的建設思路：公共沉淀+差異處理

無論是中臺業務，還是中臺系統，在搭建時其實都是在處理兩件事：公共沉淀和差異處理。

一、公共沉淀。針對各業務方都有相同訴求的公共能力，做到盡可能通用和完善，以便更好的提供給多方復用。沉淀的內容可以是業務和流程，也可以是系統功能，還可以是數據，總之是能夠共用的，有價值的，都往中臺沉淀，準沒錯。

二、差異處理。業務不可能一模一樣，否則就不需要多業務了，所以中臺在建設時，一定會遇到差異化的處理場景，比如不同平臺的差異，不同業務的差異，不同流程上的差異，以及不同的場景差異等,這就需要中臺具備足夠的兼容性，能夠在公共沉淀的同時解決差異化問題。

▲中臺的設計思路

05 中臺設計：中臺能力輸出模型介紹

中臺的價值體現是將復雜的底層基礎能力輸出為業務能快速接入的中臺服務，我們將輸出的過程抽象成一個通用的模型，暫且稱之為“中臺能力輸出模型”，自下而上分為 底層支撐- 中臺加工-能力輸出三層，Support-Process-Output，簡稱SPO，如下圖所示：

▲中臺SPO能力輸出模型

解釋一下這個SPO模型：

一、底層支撐：這是最底層的基礎服務能力，但相對專業、繁瑣，外行人可能不好理解。例如基礎數據、履約、倉儲、配送的能力，光專業名詞術語學習起來就比較費勁了，更不用說深入了解其底層邏輯了。

二、中臺加工：這就是我們的中臺化過程，將底層能力進行加工輸出，抽象為通用的可以解決業務問題的服務，讓業務可以不用關注內部細節，直接使用就行。就像插線板，我們根本不用關注其內部電路邏輯，通上電就可以供各類電器使用了（這么看，插線板就天然具備中臺化屬性）。

三、能力輸出：這是中臺服務的表現層，根據業務需求組裝完成的服務工具，業務可以直接拿來使用，表現層可以是接口、消息、頁面等多種形式。

其中，中臺的加工過程可以分為兩種形態：能力合并和能力拆分：

（1）能力合并。將多個分散的能力聚合到一起提供完整的解決方案，供業務調用。

（2）能力拆分。將一個大的能力進行拆分，拆解成一個個可以獨立運作的服務單元，供業務調用。

▲中臺能力合并與能力拆分

舉個例子：X公司底層有多套倉儲系統和多套配送系統，通過中臺化能力加工以后，將所有的倉儲系統抽象為標準的倉儲能力輸出，將配送系統抽象為標準的配送能力輸出，同時將倉儲和配送能力合并后輸出倉+配能力，這便為業務輸出了3種供應鏈中臺能力：倉儲能力、配送能力和倉+配能力，如圖所示，至于底層有多少套具體的倉儲系統和配送系統，邏輯有多復雜，業務同學完全無感知。

▲倉配中臺化示例

06 中臺的拆合之道

最后，我們再來思考一下文章開始的那個問題，你看那中臺建了又拆，拆了又建，那它到底有沒有用？

關于中臺的好壞，并不能一概而論，因為時不同，勢不同。天下大勢，分久必合，合久必分，無論是拆中臺還是合中臺，站在業務發展的視角，都是帶著責任和使命的，我們再看一個故事：

X公司剛成立時，只有一個自營業務，所有系統和流程都是圍繞這個業務展開，但隨著公司的逐漸壯大，開始在天貓、京東等多個平臺開店，并且緊跟潮流玩起了線上+線下的新零售模式，各方業務有各自的供應鏈訴求，前期都依附在已有的一套供應鏈后臺系統中，但隨著各方需求積壓到一定的程度，這套后臺系統無法再獨立的支撐所有業務的個性化需求時，供應鏈中臺就產生了，它的使命是解決各方業務的供應鏈復用性和業務個性化問題，與此同時，交易中臺、支付中臺、財務中臺，基本都是以這種姿態出現的。

隨著中臺的打磨成型，逐漸完善，給了業務更多的賦能，讓業務嘗到更多甜頭，業務也更加愿意接入中臺和信任中臺，這個階段是業務與中臺合作的蜜月期，家庭和睦、萬事亨通。

隨著業務繼續快速奔跑，到了下一個階段以后，現有中臺的發展能力遇到瓶頸，無法再很好的匹配靈活變化的業務需求時，就到了拆分的那一天了，這個時候，當前中臺的使命已經完成，需要將更多的能力下放給業務團隊，由各業務自行解決復雜度和復用性的問題。于是，業務現狀又變成了各業務自己處理自己的供應鏈需求，仿佛回到了公司剛成立時一樣，一個新的周期開始了…

▲中臺的發展路徑

在我看來，中臺被拆分以后，并不意味著消失和廢棄，而是將能量化為另一種形式來更好的支撐業務，它的思想和理念必將深入到新的業務周期里，為它的再次出現而孕育著。

所以，單純的以拆和合來評判中臺好壞并沒有意義，存在即合理，可以肯定的是，中臺一定是有用的，但我們不能盲目迷信，因為它并不是萬能的，而且是有周期的，它的出現和拆分都是業務發展的必然結果，我們應該理性的看待，以平常心處之。