回望過去的專線聯盟，讓很多當年的參與者心有余悸。回想起當年的專線聯盟，很多都覺得太幼稚了。早年，物流行業的聯盟，大家都抱著對新生事物的一種興趣參與的。在一些平臺的大力倡導下和一批思想前衛的物流人看來，聯盟就是萬能貼，只要專線聯盟起來，就可以抱團發展，杜絕外界的入侵，能很好的保證區域物流市場的穩定。同時能在聯盟會員中做到互通有無，相互支持做大做強企業，使聯盟成員都能有利可圖。顯然在這樣的強大宣傳和造夢背景下，聯盟成員都懷著美好的憧憬聯到了一起。然而，在一個物流技術還沒有成熟的年代，就僅憑著大家的一股熱情成立起來的聯盟體，既沒有規劃好權、責、利，又沒有統一協調機制，也沒有規章制度的落實，出了問題，更沒有人愿意出面承擔責任，來解決問題。個個平時都想當老大，一旦有問題，個個往背后躲，這樣的湊班子式聯盟是注定遲早要失敗的。

    隨著聯盟的成立，業務的合作深入，一些矛盾也逐漸的浮現出來。主要矛盾體現在，聯盟體成員之間，如何協調發展。如何解決聯盟成員中的業務分配，相互之間如何做到共享，出現聯盟成員之間的貨源明聯暗奪（搶單）問題由誰來解決，那些是聯盟體成員共享的，那些是要自費的。如何降低聯盟體成員的成本支出，實實在在的看到效益提升。聯盟體成員之間的共同提、派中費用如何分攤，途中運費如何結算，由誰結算，等等一系列問題怎么處理解決，誰來解決。一次問題沒有解決，二次、三次問題還是沒有人解決，問題越積累越多，此時的聯盟已經是人心渙散，牽頭人想必也是焦頭爛額。

   專線聯盟失敗，從上面的問題來看，總的歸納起來，專線聯盟失敗的問題主要出自兩大方面。

    一方面原因在于，專線聯盟成立之初沒有做好規劃，沒有采用公司化管理，沒有意識到將來問題的出現。用傳統的合伙方式和口頭協議的方式進行合作，其實在合作之初就已經埋下了散伙的隱患了。一群老板在一起合伙，在沒有統一的指揮，沒有統一制度，沒有統一的發展戰略情況下。那么大家就會出現各自為政，把個人利益凌駕于集體利益之上的情況發生。只要出現一兩個聯盟成員（合伙人）有不守規矩的情況，那么很快其他成員都會跟風不守規矩。一旦出現此種情況，那么此時聯盟體的牽頭人就會很被動，散伙也就近在眼前了。

    另外一個方面在于，當時物流軟件技術落后，不夠支撐起聯盟企業的需求，很多的獨立式物流系統根本上不符合聯盟體的應用，最多只能作為物流公司的訂單流水記錄使用。在物流技術落后的年代，要想達到規模化、集約化經營，提升效力，減低成員企業的成本支出，基本上是一項不可能完成的任務。作為聯盟體的成員來說，如果聯盟沒有給成員帶去看得見摸得著的利益，那么參與這樣的聯盟價值和意義就不是很明顯。因此，一套好的物流系統，也是決定聯盟是否成功的主要因素。一旦離開系統加持，那么聯盟成員中的“公平、公正、公開”，就只能停留在口號上。

  “聯盟”模式本身沒有錯，是專線物流發展的方向。早期專線聯盟的失敗，錯就錯在沒有找對時機。近年來，物流技術與市場變化都已今非昔比，發展趨勢不斷在深化，標準化、全網化、集約化、信息化、智能化、規范化不斷加深。物流專線聯盟模式已經到了真正成熟的時期。據悉，國內已經有專線開始重新審視、關注探索專線聯盟模式。隨著物流老板管理能力的提升及物流技術的進步，未來成功的聯盟案例將會越來越多。但，新成立聯盟體，要規避掉穿新衣不能走老路，湊幫子，拉人頭做法，權、責、利不清晰，要不得。