一、為什么商貿企業出現集體恐慌

時代賦予我們使命，需要我們前進，改變，成長，而我們與生俱來限制我們的天花板卻局限了我們的發展，二十年如一日守著一畝三分地，在小范圍里安于溫床，因為不論外面的世界刀光劍影，激烈競爭，廠家只需一紙合同，便能求得三五年心安理得，這顆大樹總能給我們保駕護航。無形中給了我們不走出去的借口和理由，扼殺了我們的創造力，勇氣，冒險精神。廠家對渠道中的每個環節都經過了精準的測算，利潤空間如同雞肋，食之無味，棄之可惜。商貿公司里的人經常會稱自己為勞模，當之無愧，但決不能稱之為具有開拓，創新能力的一群人。

前面二十年生意好做，賺錢的時候，因為無法走出區域市場，大量的資金無處安放，紛紛捐獻給房地產和金融。再縱觀不玩房地產又不玩金融的商貿企業，也是進行了多元化，在其他行業取得了驕人的成績。

當然了，這時候有人說，商貿企業并非不能做大，比如華斌集團，中糧集團等，這個問題正是要在后面要探討的：基因不同，決定了格局成就不同；

所以說，不是時代和市場變了，其實我們都意識到要變，也知道會往哪個方向變，但是我們卻無力改變自己，這才是集體恐慌的根本原因。

區域商貿企業最大的基因就是無法走出去，從而引發以下一系列問題，進入無法做大做強的惡性循環：

商貿企業的總經理普遍也不過50008000的工資，除了老板和老板娘本人，行業幾乎再無人才可言，人才成了我們整個行業最大的瓶頸，人才往往又是有聚合效應的。反觀大型的商貿企業，這個圈一定是剛好相反的，所以，我們現在要做的第一件事是改變我們的基因，改變基因從改變內部開始，梳理我們的流程，引進人才，IT系統，現代化的管理思維，引進新的產品，精耕當地市場和大膽的走出去，占領更大的市場。為什么改變不從自身開始，把眼睛總望著馬云、劉強東、7-11、B2B，他們固然值得我們學習，但絕不值得我們效仿。我相信有部分商貿公司已經開始改變，他們也一定依然活的很好，未來會活得更好。他們會吞噬掉繼續恐慌的商貿企業的市場份額，壯大自己。廠家未來二十年一定會繼續需要代理商，任何新的形態都無法取代，區別在于代理商是你還是別人。

商貿行業歷經千年，縱觀歷史，代理制度和形式沒有發生過大的變化；行業門檻較低，競爭激烈，產品，渠道復雜，過去沒有供應鏈思維，互聯網，IT技術的介入，行業和企業都無法完成升級；

品牌商在他還很小的時候，是愿意找省級代理商的，為什么越做越大，反而要干掉省級代理商，自己來掌控渠道，通過增加層級和自身的管理成本，增加流程復雜度去占領市場，作為廠家，這樣做是違反市場規律的，只會降低他們的競爭力。所以廠家并非不愿意經銷商管理更大的市場和更多的客戶，按常理代理商越少，渠道越扁平，對品牌商而言應該是管理更簡單，成本更低的方式。如可口可樂在中國只需要管理中糧集團即可。

根本原因是經銷商的能力有限，不能滿足廠家的擴張需求，不得不事事親力親為，所以我們經常會看到廠家干掉一個地市級的代理商，到每個縣城各開發一個客戶，結果發現這些小客戶還不如一個大客戶來的給力，回過頭來又繼續找地市級代理商談，收回所有縣級代理商的代理權。

跟品牌商合作了幾十年，卻不知道品牌商真正的痛苦，不能與人分憂，留你何用。

同樣反過來，伴隨消費需求的改變、零售連鎖的興起，我們也應該要積極探索零售連鎖的需求，改變我們自己，滿足我們上帝的需求變化，而不是整天想著去與他們爭利，作為中游渠道商，卻一天到晚想著怎么去干掉下游零售商，零售商會讓你有好日子過嗎？敢跟這樣的渠道商合作嗎？

零售商自建倉配，既是重資產，又是高度復雜，你以為他們在面臨門店管理都頭疼不已的時候，還愿意去干這么吃力不討好的事，還不是在當地市場，根本沒有供應商能滿足自己的需求，勉力而為罷了。試問當地同樣兩家零售連鎖，一家自己包攬所有流程；另一家物流和商品外包（前提是外包商能力滿足需求），只專心攻克研究消費者需求這一個點，誰會更有競爭力。

研究市場變化，提升自身能力，才是我們該干的事，做零售連鎖，干平臺，那叫不務正業。是不尊重我們苦心經營的成果，是耍流氓。

二、為什么說我們的經商環境變了

1、消費者的消費習慣出現了大的轉變，這個是老生常談，不細說；

2、伴隨消費習慣的改變，終端的采購需求也發生了巨變；

3、我們的競爭對手發生了質變，不再是單一的同行競爭：

A：同行其他商貿公司依然存在，且更激烈；

B：阿里京東等線上的沖擊；

C：以零售通和新通路為代表的B2B的沖擊，包含中商惠民、易久批等等；

D：威脅最大沖擊最大的是終端連鎖的大范圍出現；議價能力的增強；從弱勢群體變成強勢組織；經常有同行調侃說經銷商是奧利奧，夾心餅干，然而兩邊的餅干都在不斷加厚，中間的夾心卻還是那么少的可憐，這是不正常的，畸形的發展，市場那雙無形的手已經著手啟動，開始調整。

縱觀以上四大塊，除了A是我們自身所在，其他三大塊都是我們碰不得，碰不起，至少目前還沒有出現從商貿領域轉型成功的代表，但是他們已然成為豎立在我們面前的幾座大山。

三、商貿企業適合轉型嗎？

1、上游制造業：難度指數☆☆☆☆，是一個比商貿生存更難，更復雜的行業，沒有工匠精神和廠長情結，建議不要上；

2、下游零售業：難度指數☆☆☆☆，是一個十年只能磨一把鈍刀，十年不盈利，開直營店管理不了，開加盟店掌控不了，外行根本找不到盈利點的行業，便利店連鎖是一場漫長的修行，要不忘初心，砥礪前行，方得始終；

3、B2B平臺：難度指數☆☆☆☆☆，前面都那么難了，為什么還多一顆星，是更難嗎，不是，是因為B2B盛行幾年，大部分商貿企業都沒搞清楚B2B是干什么的，就前仆后繼，犧牲無數。

B2B的本質是連接，是解決信息不對稱，信息不集中而誕生的一種工具，可大家都把它當做獲取訂單的法寶，改變自身唯一的救命稻草。對于一個區域化的經銷商來說，在當地市場，你自身的產品并沒有出現跟客戶之間的信息不對稱，你的業務員+你的分銷體系已經占領了市場80%以上的份額。解決所謂的不對稱是針對大環境來說的，是四川跟東北的不對稱，不是城東、河西跟商貿城的不對稱。

再者，如果把康師傅紅茶放到B2B平臺上，肯定干不贏當地經銷商，更何況平臺還解決不了線下陳列和新品推廣溝通的難題。

換個角度，如果B2B能成為經銷商手里的一把利刃，倒是可以加以利用的。

4、三方倉儲物流：難度指數☆☆☆，是唯一一個不算跨界太遠，門檻相對不高，最容易看到希望，卻始終沒帶來希望的領域，這里我認為最主要的原因是時機不成熟和商貿企業對三方物流的專業度還不夠導致暫時的不景氣。

以下省略N種轉型方式，轉型說白了，就是這個行業干不下去了，我不玩了，我承認我在這個行業是個loser，徹底fail。

但是在這里我要聲明，我支持轉型，所謂的失敗只是指承認在這個行業的失敗，但并不代表說人是失敗的；離開這個行業，在其他行業也許會取得很好的成績。

只寫給對商貿依然堅信，不忘初心，砥礪前行的商貿企業；改變行業，需要無數個具有工匠精神的企業共同來完成。

從規模看，銷售2000萬至3個億，幾乎涵蓋了全國98%以上的區域商貿企業，注意這里的區域兩個字，正是我第一點提到的天花板，是不爭的事實。要突破天花板就必須先破除區域的封鎖和自身的枷鎖，往往商貿圈的人第一反應是廠家不允許竄貨，根本沒法走出去，有此類想法的人一般銷量很難突破一個億，能突破一個億，走到三個億的，絕大部分都是已經走出去了的，或者是本身就處在一個不錯的區域市場，縱深代理的商品豐富，在當地非常有影響力。不過不論從哪方面看，都走到頭了，小地方，1個億封頂，大地方，3個億就是老大。

如何破局，先問自己幾個問題：

1：給你兩萬個商品，十萬個客戶，五百人的團隊，你管的了嗎？如果管不了，是為什么？

2：庫存準過沒有；

3：訂單能否及時交付；

4：財務是否混亂；

5：內部溝通流暢嗎，依靠什么思路和工具；

6：數據無法記錄分析，績效考核無的放矢；

7：團隊素質高或低；

8：老板離開公司一個月，公司能不能正常運轉；

9：采購或業務的開展能夠按照計劃執行嗎？

10：部門權責是否明確；

11：執行力如何；

12：開分公司，設辦事處、開前置倉，做得到嗎？

再多問幾乎也意義不大，所有跟正規部隊搭上邊的詞匯基本不能用在我們商貿企業身上，可是問題不解決，我們希望從何而來。我看到很多企業學習別人開晨會，喊口號，我要反問，幾家公司靠著喊口號解決了上面的問題，想不生病，不能光靠裹了糖衣的藥丸，更需要抓起自己的頭發，把自己從舒服的沙發里提起來，走上跑道，像一個優秀的運動員一樣，強健自己的每一塊肌肉，每一根血管。任何一家企業，無外乎三句話，開發一個好產品，用合理的方式，把產品賣出去，不能光說風涼話，如何達成，干貨在下面：

解決方案舉例（內容有限，無法全部闡述）：

以商貿公司財務部為例：工作量最大的是每日跟司機回款結算、清理單據的環節，占用了工作時間的60%以上；

1：如果說能夠做到司機還沒回來，財務已經知道待回款金額，倉庫已經知道退貨，司機自己提前也清楚要交多少錢給財務，要退多少貨給倉庫；

2：應收，部分收款，現金交接報表財務已經提前收到；

3：庫存準確率99.9%，訂單幾乎沒有劃單的現象；

4：車銷客戶現場開單，所有數據自動回傳倉庫，錢，貨，單據，實時掌控；

5：配送費用結算策略已提前輸入系統，每天一小結，月底自動匯總；

那么他們的交接效率會翻幾倍大家可以預測一下；這里不光體現了效率的提高，更體現了做這件事情的計劃性（每個部門都曉得接下來準備要干什么，因為已經提前收到計劃訂單和報表）和三個部門部門之間的協作性，小小的一個改動，卻徹底改變了公司的思維方式。

以上面這個思維繼續看另一個環節業務部門：

業務部是商貿公司引以為傲的環節，每個商貿的老板都是營銷大師，做市場都是一把好手，自從上了訪單系統，就更覺得業務問題已經基本解決了，殊不知業務面臨的問題不是市場難做，更多的卻是公司內部自己人帶來的困難，我在前面沖鋒陷陣，后面一堆事拖后腿，比如庫存準確難以掌握，跟倉庫部門掛鉤；訂單達成率提不上去，跟采購掛鉤；配送時效時快時慢，跟物流掛鉤；答應客戶的費用遲遲不能兌現，跟財務掛鉤；這些問題懸在頭上，如何安心做業務，客戶也不會相信這個業務員的能力，公司也不可能樹立口碑。

1：庫存精確度需要達到99.9%以上:；

2：配送采取承包制；

3：費用簽訂電子化，核銷系統自動開單；執行部門自動收到對應信息，如果不完成，或卡在某個節點，系統會一直提醒他，直至完成為止；

4：隨時能查詢產品批次；

以采購部為例：

老板總強調壓低安全庫存，業務總提銷售缺貨率太高，采購是商貿公司里的夾心餅干，到底是為了成本降低庫存，還是為了銷售提高庫存，最后，整個公司一切決策服從市場，那么既然服從了市場，為何缺貨率還這么嚴重呢，有時一張訂單缺貨率能高達50%，這個數據是不是我胡說八道的，老板們自己心里最清楚，究其根本，庫存不準確，沒有數據能夠提供給采購做一個合理的采購計劃，采購計劃就形同虛設，那么庫存不準確按說要怪倉庫，倉庫欲哭無淚，因為還沒聽說哪個商貿公司的庫存管的很準的，反而公司越大，庫存越亂。

1、庫存準確率99.9%以上；

2、安全庫存自動提示；

3、采購計劃單結合庫存數據和銷售數據自動生成，介入人為預判；

4、各類報表包含：周轉率報表；單品利潤報表；輸入參數，即可進行產品復雜度計算，重推，淘汰自動計算；新品銷售情況統計；庫存批次分布情況表，商品到庫時長表等；

5、把繁瑣的事物一鍵完成，才有時間和精力去干屬于他的本質工作，尋源，組織等；

再來看下倉儲物流：

收貨環節：把A收成B，100件錄入時變成100盒，在商貿公司里是家常便飯，金額相符就算過關，財務審核就能通過，一切工作照常進行，各家IT公司為了滿足大家這種需求，想了個餿主意，支持負庫存開單，老板一想，能賣貨，還管那么多干啥。

揀貨環節：拿著訂單滿倉庫轉，只要看著像這個貨就拿走，誰還管是新日期老日期，再找不到就劃單，反正也沒人對訂單的缺貨率追責，盤盈盤虧也沒有考核，日積月累，倉庫混亂，效率低下，惡性循環。

物流環節：不能統計配送數據，沒法做合理的考核，積極性非常低；每天早上為了排路線，分任務，跟主管斤斤計較，十點半還出不了門；跟客戶交接時客戶根本不信任配送人員的準確率，每包每袋要求當面點清，交接一單快則10分鐘，慢則半小時；配送完成，車上少了貨問倉庫要，多了退不退看人品；帶回的退貨更是往倉庫一丟，大家都圖個蒙混過關；跟倉庫和財務交接耗時費力。

條碼掃描管理，庫位管理，批次管理，標簽管理，揀貨策略管理，區域線路管理，配送管理，盤點策略管理，退貨管理，職員計費績效管理；數據回傳管理；需要一套適合自己的WMS；

經營常規類，預包裝，常溫，長保質期的商品都倍感吃力，如何面對短保，生鮮，冷鏈，加工等對經營者素質要求更高的品類。

行業本質永遠不會變，淘寶不能改變制造行業本質，他不能讓產品變得更精益求精，餓了么也不能改變餐飲的本質，不會讓廚師的技藝更高一籌，他們改變的僅是游戲參與者的參與方式，萬變不離其宗；

說了這么多，都是硬傷，但是究其責任，誰都沒錯，誰都盡力了，商貿企業的老板都是勞模，員工也都敬業，商貿公司的招聘要求第一條就是要求能吃苦耐勞。這時候老板都會問，那我上一套好軟件是不是就能解決所有問題，那我告訴你，不能。

以全球知名的ERP軟件公司SAP為例，動輒報價幾百萬上千萬，價格慘絕人寰不說，后期維護費用高到離譜；國內的軟件公司，價格倒是實惠，從幾百塊到幾萬塊，均號稱ERP，買之前技術人員告訴你啥功能都有，客戶又不了解自己的痛點和需求，用起來不僅不能降低企業復雜度，反而弄得更復雜。軟件行業和實體行業湊在一起，一個愿打，一個愿挨。

也有不錯的軟件，報價三五十萬，別人用著挺順手，還特意去學習參觀，認為買回來肯定能做的和別人一樣，殊不知不改變自己的企業的水土，橘到淮南為橘，橘到淮北為枳。

商貿企業走到今天，不缺產品，不缺市場，比上不足，比下有余，要真正做到改變，能再進一步，分兩步走，這兩步不能走完，做的再大，也不會成為讓人尊敬的企業：

一、要改變自己的思維，提升管理水平，為下一步改變做好準備。明白企業管理里供應鏈

思維的重要性，理解什么叫計劃，什么叫協作；不是市場太殘酷，是我們自己不強壯。

別總是打牌只看到贏錢的，干活只看到不行的。

二、必須有IT技術的介入，實現一體化的解決方案；也可以跟IT企業形成聯盟，互為倚仗，你成為他的研究對象，他為你持續提供技術支持。

二者缺一不可。

是時候靜下來，學習，思考，改變，因為我們的機會來了，前段時間看趙波老師的經銷商行業調查報告，80%的商貿企業有轉型打算，這是天大的好消息，我也表示認同這個調查報告。原因如下：

• 從上游來講，制造業也在洗牌，80%的小企業也會消失，自然連累80%的小經銷商；

• 市場里80%的經銷商都是夫妻老婆店，早點退出最好，剩下的20%才能活的更好，銷量更大，利潤更高，有更多的費用投入到產品開發和市場投入，內部流程改善；

• 一個城市如果真能如愿只剩下20家經銷商，企業壯大，那么不論是三方物流，B2B平臺，IT技術提供的一體化解決方案，都變得有用武之地。

• 一旦三方物流興起，B2B平臺發揮其工具效用，內部IT流程一體化改造完成，經銷商立刻進入良性循環，不論從哪個角度出發，我們都會不僅把自己的原有市場做的更好，從之前的代理幾百個SKU就頭疼不已，變成代理上萬單品也游刃有余，還能衍生出很多新的盈利點。

1、比如我的公司里具備庫存準確率高達99.9%，倉儲物流效率非常高，那么我們可以承接社會物流，讓物流從成本中心變成盈利中心；

2、B2B平臺應用不錯，可以代銷別人的產品，增加聚合效應；

3、企業內部管理完善，延伸代理范圍至生鮮，冷鏈，熟食，短保，加工等，占領更高端品類；

4、走出當地區域，面向全國甚至全球，開發更大市場；

• 5、企業，行業不斷完善，供應鏈金融應運而生，資金不會再成為瓶頸而阻礙發展，借錢難都是小企業難，很多大廠家都已經有了自己的金融公司，就等你代理公司開口要錢，車貸就是行業成熟應運而生的例子；三方物流企業也會愿意成為你的擔保和金融公司對貨物質押的監督人。供應鏈金融避不開三方物流的參與，因為只有三方物流站在中立立場才能提供精確的數據，管控貨物和資金的流向；

• 6、大家都在擔心連鎖零售終端去中間化，從廠家直接定制商品，但是這只是占比很小的部分商品而已，社會上幾百萬個SKU，零售商永遠不會成為主要代理商，他們自己的一畝三分地還看不過來呢，更何況還有大量本地化才能加工銷售的商品；再大的零售商，他的的供應商主要也還是代理商。這完全就是行業中游和下游的兩個領域，如果可能的情況下，建議盡量不要跨界，反而喪失自己的核心競爭力。換個思維，經銷商和零售連鎖能不能和諧共贏利，零售連鎖控制自己核心的優勢品類，常規品類直接從當地經銷商采購，讓經銷商直接配送到門店，承擔倉儲和配送的職能，零售連鎖又減輕了物流負擔，經銷商也獲得相應的流量和利潤，這都是可以探索的。

在談改變的時候，很多企業走入一個誤區，希望有一個立竿見影，快速見效的法寶，比如認為上了ERP，我的企業問題流程管理就該解決，在這里要告訴大家一句話，企業流程，三分靠的ERP系統，七分靠的是企業本身對流程的理解；再看B2B，認為有了平臺，企業的銷售就能突飛猛進，整合銷售，倒逼廠家就是分分鐘，但實際平臺的成功需要大量的商品資源，強大的服務配套，線上引流，品牌影響力，終端管理控制，大數據分析應用，IT技術等等，想做B2B不是你的錯，實力有限做不了，也不是B2B的錯。要找到適合自己的變革方法。

這場變革，注定只屬于少數的勝利者，準備轉型的80%可以抓緊時間，因為其他行業留給大家的時間也已經不多，剩下的20%依然堅守的只需獨善其身，養精蓄銳，靜觀其變。

機遇垂青有準備，且懂得堅守的人。此時此刻，在世界的某個角落，已經有企業完成改變，做好了迎接挑戰的準備，更多企業正處在積極的蛻變過程中，來年，他們將成為大家學習效仿的對象，我們將不用再坐在會議室里侃侃而談，能夠實實在在的看到他的存在，感受他們的魅力，引領行業方向。