如何改革大賣場，家樂福確定了自己的方向，給出了解決方案——押注會員店。

在近日舉辦的家樂福會員店開放日活動上，家樂福中國CEO田睿稱，未來3年，家樂福將從全國200家大賣場門店中，升級改造開出100家會員店。

家樂福會員店有新的盈利模型、新的供應鏈模型，以及力圖建立新的顧客關系。

會員店

家樂福會員店首店為上海成山路店，從大賣場門店改造而來，經營面積（含后倉）1萬平米左右。預計10月下旬正式開業。

這家店跟大賣場有很大區別。相比大賣場的“一站式購齊”，其走得是精選品項的大包裝售賣形態，但與布局于城郊的倉儲式會員店也有很大區別，家樂福雖然定位做會員店，但并不完全是我們過去所理解的倉儲式會員店賣場形態。它的包裝要相對更小一些，賣場受原有大賣場物業條件局限（如層高局限等）也不可能完全采用倉儲式形態。

36個裝的早餐包。

10個裝蛋撻。

由于家樂福既有大賣場門店當下都分布于市區及主要商圈，改造而來的家樂福會員店要做的消費場景是“15分鐘車程生活圈”，這與倉儲式會員店需要消費者花費1-2個小時駕車前往城郊購物的消費場景也有很大區別。

家樂福做的是“身邊的會員店”。

具體來說，家樂福會員店經營的商品品項數在3000-3500支左右，相比大賣場過萬支SKU大幅縮減。這是典型的會員店經營方向。價值主要有兩塊。

一是，做效率化提升。精選品項就是提升零售效率，通過精選更少的品項來做高單品采購量與銷售量，進而產生規模及成本優勢。銷售效率如果不高則難以實現品項精選。

一是，也改變了大賣場的運營模型。大賣場過往是做“一站式購齊”，消費場景是求大求全的中心化商業形態——把海量品項全部引入來滿足全客層的全部需求。但這一定位在當下市場已經很難做了。因為要做全，電商當下經營的品項數和能滿足的需求寬度比大賣場更“全”，大賣場傳統的這塊優勢其實已經“失去”了。

中國消費市場則變得越來越個性化、碎片化。要像過去那樣通過幾萬支SKU就滿足“全客層”的需求，以一個中心化的門店形態輻射周邊3-5公里的“全需求”，也做不到了。所以，大賣場在年輕客流層面的流失比較快。

這種情況下，大賣場就面臨定位調整的問題，即不能再想著把商品都裝到一個店里來滿足“全需求”，而是要找準目標客群定位，只服務一部分用戶群的部分需求。從“大而全”走向精準定位、差異化經營，及零售品牌化發展。

家樂福會員店看起來就是想做中產家庭的消費升級需求。

田睿稱：“今天，中國超市行業的發展又站在了新的十字路口，面臨著向左走和向右走的課題，危機和機遇并存。消費者需求在快速分級分層，傳統大賣場的商品、服務及購物體驗已經無法完全滿足用戶美好品質生活的訴求。”

“我們必須重新回答好以下三個問題：第一，在用戶加速分級分層的大背景下，我們的目標用戶群不再是全客群用戶，我們應該精準地服務好哪些用戶呢？第二，這些用戶對于美好品質訴求是哪些？第三，我們如何精準的滿足這些用戶的美好品質生活需求？”

在盈利模型上，家樂福會員店也有很大變化，其會員店的員工數大幅增加，單店230-240人，增加的人力主要用在加工、烘培、熟食、服務等層面。

山姆會員商店的員工數平均大概在260人左右。大賣場當下的員工數則一般在一百幾十人左右。

所以，這是盈利模型的重要調整。從大賣場100多位員工一家店，每年實現1-2億元的銷售額，力圖走向200-300位員工一家店，每年實現5-6億元左右年銷售額。

這個模型更重視員工價值，以及加工、熟食品類的價值，把加工廠搬進了賣場，做社會化廚房。

從目前的市場情況來看，許多大賣場企業，尤其是區域零售企業很多也都在走這條路。

因為如果能實現更高的銷售額和市場滲透率，即便增加了員工成本，也不會影響企業的盈利能力，做得好反而會大幅提升顧客粘性和企業競爭力。

其中的核心就在于加工、熟食等品類的做透，這個品類能幫助零售企業建立更好的顧客心智，以及差異化。進而構成持續進店理由。

這塊市場的總盤也很大，從目前情況來看，社會化廚房的需求是很大的，代表著未來。

在供應鏈層面，家樂福會員店有全新的供應鏈模型，會員店跟家樂福大賣場商品的重合度不到1%，且門店沒有聯營專柜，都為買斷自營。這塊有助于構建自有的買手體系，做差異化及用戶的精準經營。

由于家樂福會員店是改造店，物業條件不像山姆門店那樣可以做倉儲式賣場（層高等條件達不到），可以實現部分店和物流倉合一。因此，家樂福會員店的物流還是需要共用家樂福以往架構的供應鏈配送能力，但可以實現一天一配甚至一天兩配。

在賣場形態層面，家樂福會員店顯然大幅提升了賣場的購物體驗，通道大幅拓寬，購物環境更為舒適，大量提供試吃服務。契合了中產家庭消費升級的定位。

家樂福會員店的會員政策為：250元的會員年費，但開業期間加入會員，會送130元消費抵用卷。

目前來看，在高線市場，讓用戶支出一兩百元購買會員，已經不是很難的事情了。隨著居民收入水平提升、付費會員商業形態的大量出現及消費習慣的逐漸養成，一兩百元的會員費支出在消費心理層面，已經不被認為是太大的錢了。

拓展

在拓展計劃層面，田睿稱，計劃3年時間，于家樂福全國200家大賣場門店中，改造升級開出100家會員店。開店主要集中于4個直轄市和15個副省級城市。

對于選擇什么樣的家樂福門店進行會員店改造升級。家樂福會員店副總經理李新林稱，會員店升級需要滿足幾個物理條件。“第一，銷售樓面的面積不能小于7000平米，以成山路的門店來講，整體面積在10000+的面積。第二，停車位的數量有要求，因為我們大部分的會員都會開車過來購物，所以，我們第一家門店的停車位是500多個，我們對會員有3個小時免費停車的優惠。”

目前，家樂福的會員店被分為三個層級，分別為：基礎店、標準店和旗艦店。

旗艦店接近當下主流的倉儲式會員店形態，基礎店和標準店的商品SKU大體一致，但在硬件投入上會有差異，具體則看改造門店的原有物業基礎、設備的基礎，適合哪一個模式。

家樂福會員首店是標準版模型。

這樣層級劃分可能受家樂福過往大賣場門店物業條件等影響，也可能受中國市場較大，區域間消費差異較大影響。

但由于是基于現成的大賣場門店進行改造，家樂福會員首店正式改造到開店只用了2個月時間。所以，家樂福會員店的復制會很快。

差異化

目前來看，大量零售商都開始做會員店。無論是競爭層面的考慮，還是會員店模型本身的要求，差異化水平都是會員店的核心。

即是否能做出會員價值、是否有獨有性、是否能構建進店理由。

家樂福會員店也力圖打造差異化能力。

家樂福會員店商品總監萬久根告訴《商業觀察家》：家樂福會員店將從三個維度來做差異化。

第一，繼續加強進口商品。

“在中國大陸市場，我們有的（本土）東西大家都有，所以進口商品會占到我們將近20%到25%的銷售占比，尤其是歐洲品類線，紅酒、調味料這些東西會特別多。我們成立了歐洲直采部門，在意大利、法國和西班牙，我們會把當地特色商品通過直采方式運到國內。”

第二，做自有品牌。

“今年我們差不多有50款自有品牌商品，明年會有210個。我們的商品采銷會入駐工廠，和他們一起根據顧客的需求平衡成本和效果，我們的自營品牌質優價廉，經久耐用，這是我們的特色。”

第三，做中國特色品種。

“比如說陽澄湖大閘蟹，我們會引進中國核心產區的最高品質產品，我們的冷鏈供應鏈花了非常大的時間，在生鮮、冷鏈、短保商品，花了非常多的時間打造、打磨。這樣我們可以用最短的時間，把這些生鮮商品配送到門店。大家可以看到，我們賣活蝦、活貝、螃蟹這些活的水產，它們對于供應鏈的要求是最苛刻的。”

家樂福會員店首店劃出專區用步入式冷風柜做蔬果。

整體上，家樂福會員店想走的路是：其他會員店有的，家樂福會員店也要有，所以，其投資了很大人力物力去架構加工、熟食品項，把加工廠搬遷進了賣場。比如花大價錢引入了加工設備做冰鮮肉加工。也做大家都做的烤雞、瑞士卷等。

肉品加工。

明廚烤雞。

在此基礎上，家樂福會員店也有自有核心優勢商品，比如法棍、紅酒、巧克力。

紅酒區。

基于本土特色品項，家樂福會員店相比山姆等，也力圖有差異，其做了山姆沒做的活鮮品項。家樂福會員首店經營差不多15支活鮮SKU。

不是太多，但是要有。

因為中國人還是習慣吃活鮮，尤其是在周末想改善生活時，更愿意購買活鮮。但經營活鮮成本高，管理難度也高，如果做得太寬，效率可能也難以保障。

活鮮區，但暫時還沒做現場加工。

最后，對于家樂福做會員店的優勢，田睿稱，主要有三大優勢。

“第一，用戶對于家樂福的品牌定位和歷史認知高。第二，門店所處的市場層級高。第三，活躍用戶的美好品質生活訴求和消費能力高。”