摘自《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》，著。

一輛汽車大致有3萬個零件，其供應鏈之復雜度，可想而知。對于復雜的供應鏈，汽車行業是如何應對的呢？這里簡單地總結三點：

第一，推動標準化、通用化、模塊化，降低產品的復雜度；

第二，供應鏈分層分級，把復雜的產品化整為零，由供應商來完成；

第三，整合供應商，以簡單化的供應來對付復雜化的需求。

先說標準化、通用化、模塊化。美國人有個笑話，說買回一輛雷克薩斯，掀開車蓋一看，發現里面裝著個凱美瑞。這是在調侃豐田汽車，也從一個側面反映了豐田的標準化不但在同一車型推廣，而且已經跨越不同車型，比如雷克薩斯和凱美瑞，雖然他們分別是高端、中端車型的代表，但很多零部件都是通用的。本田汽車也是類似，比如思域和CRV是兩款完全不同的車型，但用的底盤卻是同一個。

在標準化上，很多本土企業也在從“大亂”向“大治”過渡。比如宇通客車，當年曾經是高度定制化，甚至連底盤的長度都可以調整，給供應鏈帶來的挑戰可想而知；經過幾年的模塊化、標準化、平臺化后，現在的標準化、通用化水平就有明顯的提升，相應地供應鏈的管控難度也下降。

產品設計有兩種，一種是集成式設計，一種是模塊化設計。集成式設計對應的結果是你得買一堆零件，然后一個一個地組裝起來；模塊化的好處呢，你可以把不同的模塊給不同的供應商，做好后組裝到一起。模塊化也是供應鏈分層分級的必要條件。可以說，汽車行業是標準化、通用化、模塊化的始祖，也是供應鏈分層分級的先驅。

汽車供應鏈的分層分級如下：主機廠，比如通用、豐田、大眾，負責整車的設計、組裝與營銷；一級供應商，比如德爾福、博世、強生控制，負責模塊的設計與制造，像傳動裝置、座椅、儀表盤就屬于典型的模塊；二級供應商，比如英特爾、英偉達，提供像芯片這樣的關鍵的技術；三級供應商提供原材料等[1]。要說“汽車行業”，其實主要指的是主機廠和一級供應商——他們都聚焦汽車行業，而二級、三級供應商呢，則往往服務多個行業，其產品有更大的通用性。

一級供應商相對強大、完善，可以說是汽車行業的一大特點。在別的行業，比如家電，一級供應商就相對弱多了。比如2009年，我和一個美國咨詢公司到國內，幫助一個家電制造商外包生產，一大挑戰就是沒有合適的一級供應商。這也容易理解：長期以來，汽車行業由一級供應商的事情，比如模塊、系統的組裝和測試，在家電行業一直由家電制造商做。老子不死兒不大，一級供應商自然就沒法成長。這也跟該制造商的產品設計有關：他們采取的是集成式設計，從供應商處采購的是零配件，所有的組裝、測試工作都在制造商的生產線上。

嚴格意義上，在汽車供應鏈的分層分級里，一級供應商有特別的含義，他們負責的是模塊、子系統的設計、制造，而不是簡單地按圖加工零配件。也就是說，并不是直接跟主機廠做生意，就都能算做“一級”供應商。部分一級供應商也是豎向集成解體、專業化的產物。比如德爾福原來就是通用汽車的一部分，后來從通用分割出來，成為一級供應商。

分層分級后，主機廠需要和一級供應商緊密合作，因為一級供應商做的事，本來就是由主機廠做的。這就注定不能有太多的一級供應商，否則管理難度會太高，管不細、管不好。正是因為這個原因，分層分級和供應商整合是相伴而行的，分層分級的過程也是供應商整合的過程。如果你看北美這幾十年來的發展，供應商整合是個非常清晰的趨勢，不光在汽車、家電、快消品等大批量行業，也包括飛機制造、大型設備等小批量行業。

供應商整合帶來規模效益，反映的也是以簡單對復雜的思想。需求已經很復雜，如果供應也很復雜，我們就冒以復雜對復雜的風險，導致規模效益徹底喪失。作為企業，我們要么要在需求端“收口子”，降低需求的復雜度；要么要在供應端“收口子”，整合供應商，減少供應商的數量。如果兩個口子都收不起來，就注定供應鏈的成本做不下來，速度做不上去。

在上述三類做法以外，歐美車廠的常見的舉措還有產品線整合，以降低產品的復雜度，提高規模效益。比如在2008年破產重組后，通用一大舉措就是精簡產品線，把品牌砍掉一半，只剩下雪佛蘭、卡迪拉克、別克和GMC。豐田、本田、克萊斯勒在美國的品牌更少，只有3個或不到[2]。當企業懂得做減法時，就算成熟了。這也是行業成熟的標志：就拿汽車行業來說，在過去幾十年里，整車廠一直在整合，直到今天的三足鼎立（美國、歐洲和日本各自有3個主要整車廠），一級供應商也是，這里不予詳述。

順便提及，對于供應商的分級分層，飛機制造行業也在取經汽車行業。傳統上，飛機制造行業高度豎向集成。隨著飛機的研發成本越來越高，風險越來越大，飛機制造商就開始推動外包，構建分層分級的供應鏈結構[3]。比如在開發“環球快車”噴氣機時，龐巴迪就一改豎向集成的做法，率先導入10來個風險共擔的一級供應商，給它們分包多個子系統，并賦予系統設計的責任。這一模式取得成功，一級供應商承擔了“環球快車”的一半開發成本。

在開發其雙引擎的E-Jet飛機時，巴西航空工業公司也導入這種做法，同時整合供應商，把關鍵供應商整合到40個不到。這是上世紀90年代后期的事了。進入21世紀，波音、空客等就開始大幅外包，比如在夢想787的開發上，波音承擔的主要是系統集成者的角色，65%的業務外包；在A350的開發上，空客也顯著增加外包幅度，外包比例由以前機型的30%左右，一路上升到A350的50%。當然，波音在夢想787上外包過渡，造成一系列的問題，后來也在調整，比如為了更好地控制全球供應鏈，不得不買斷有些關鍵供應商，增加了豎向集成的戲份[4]。

[1]出自The Automotive Supply Chain,Explained，medium.com，2018年2月16日訪問。

[2] A Painful Departure for G.M. Brands，作者MICHELINE MAYNARD，紐約時報，www.nytimes.com，訪問日期：2018年2月20日。

[3] Post-Tier 1: The next era in aerospace supply chain evolution? 作者Kevin Michaels， www.linkedin.com, 2018年2月21日訪問。

[4] Boeing acquires second 787 supplier plant, by Hal Weitzman andKevin Done, Financial Times, www.ft.com, 2018年8月8日訪問。