引入新CEO后，永輝今日發布內部信，宣布將進行一系列新的組織人事調整。

從《商業觀察家》早前的了解來看，永輝近期人事變動也比較大，尤其在福州，相關的供應鏈部門、標品業務部門、生鮮基地人事等組織，都有很多調整。

永輝主要可能是想打造一個扁平化、年輕化的生鮮平臺業務架構。一般來講，通過數字化將整個業務流程，尤其是供應鏈業務流程標準化、自動化，打造出平臺架構，能讓生鮮業務的管理難度大幅下降，而管理更簡單，組織就能做得更扁平。

永輝在趟這條路。

目前來看，做生鮮業務的難點在于管理難度高，過往通過自營方式做生鮮到一定階段都會面臨較大瓶頸，比如灰色空間過大、在區域難以產生競爭優勢、采銷不標準導致連鎖化變形、區域則沒有很深的本地化供應鏈根基等都會影響到市場的持續拓展。

因此，構建平臺架構來整合供需及產業鏈資源，降低業務管理難度，減少商務談判等人力精力耗費，可能將是提升生鮮業務競爭力的關鍵之一。

具體在業態層面，永輝其實是在兩手抓。一方面在構建平臺架構提升效率化水平。另一方面則在提升門店的服務能力。

比如永輝做的倉儲店，在減少后倉等業務流程的人力環節，并改革門店的工作流程與權限。店長的一些權限被壓縮了，門店采購、庫存管理等方面的權限都轉移到了物流中心來統一集權。那么，供應商就無法再對門店壓貨，門店不再是供應商的免費倉庫，門店更容易標準化。

這需要強大的數字化能力來提升效率化水平，需要一個高效的平臺架構。

另一方面，永輝又在增加門店的人力成本，人力總成本是上升的，因為門店功能簡化后，就更偏向用戶服務方向，需要增設很多人力服務崗位及功能。

這算是一個經營模型的改變，在走向零售即服務方向。

這一塊，區域零售商其實走在了前面，像胖東來、雅斯等做得都很好。由于它們的規模體量小加上深耕本地，轉型調整也更容易。

簡單說，這個模型就是從過往100位員工一家店實現1億年銷售額的模型走向了200-300位員工一家店實現數億年銷售額的模型。

通過強化門店服務能力，強化員工的作用。包括現場做生鮮加工，做社會化的廚房，做極致的衛生管理與顧客服務等。來建立顧客粘性，拉高銷售，吸引更多進店。那么，即便人力成本增加，只要銷售增幅高于人力成本增幅，模型上其實是更健康的，因為不僅是銷售回報會更高，門店的競爭力和顧客粘性也大幅提升了。

零售即服務。

如果零售只是起到一個“搬運”功能，還是會比較痛苦的。附加值不大，競爭會很激烈。

目前看，永輝似乎有想朝這個方向轉型的意思。它的優勢則在于，體量大帶來的數字化效率化的優勢與投入能力肯定會相比區域零售商更強。

比如，作為此次領導永輝數字化轉型的關鍵人物，李松峰是年初以CTO身份加入永輝，負責永輝科技戰略、數字化轉型戰略落地。半年后，被升職委任為新的CEO，宣告永輝全面推進公司數字化轉型。

李松峰之前在京東工作，主要負責領導京東的平臺、中臺技術研發部門。

這樣的人才，區域零售商是很難引入的。

永輝的挑戰則在于：靈活度夠不夠？龐大的體量要靈活掉頭是比較難的，也很難像區域零售商那樣能提供很多個性化、本地化的服務。

生鮮市場競爭加劇導致吸客能力下降，受到最大沖擊的其實是全國性零售商，一些區域零售商憑借本地化的服務、老板的“親力親為”其實表現還好。

而從過往發展情況來看，生鮮這個品類，線上未來也都能做了，生鮮之于線下已經沒有那么大的門檻價值了。那么，線下的核心競爭力優勢要從那找？加工化可能是必走之路，加工化也是服務。下一個戰場是生鮮加工化、社會廚房化。

所以，數字化轉型對于線下大型零售商來講也可能非常關鍵。因為拼靈活、拼本地化是拼不過區域的。線上的沖擊又非常大，全國性實體零售商是最直接的被沖擊標的。那么，就需要通過數字化自動化賦能組織創新，釋放組織的靈活性與服務能力。單靠過往線下連鎖化管理模型，在發展到一定規模后，是很難做到組織靈活性的，比較容易僵化。

目前來看，生鮮商超市場正面臨普遍性的“低迷”，線上線下其實都在找“出路”，在力圖熬出未來。這一波調整，也算是“八仙過海，各顯神通”。