從捎貨中嗅到商機 從創新中升級管理

自1999 年至今，王亮已在南京申通六合網點工作超過 20 年。

在加入申通之前，王亮是一名六合至南京的客運小巴司機，每天往返 4 個班次。那個年代還鮮有人使用甚至是知曉快遞服務，但市場需求已然存在，所以經常會有人找王亮幫忙捎帶東西。這為王亮以后的快遞生涯埋下了伏筆。

幫人帶貨結緣快遞服務

六合距離南京市中心不到 50 公里，當地有很多服裝加工廠，打版樣品、訂單合同等需要盡快送達客戶。在當時，王亮的小巴是最快捷的運送方式。“寄件人把要捎帶的東西放車上，把車牌號發給收件人，到地方會有人過來取。”王亮說。

“當時想著是幫大家應急的，運費也是看著給。”那時候一個小文件的運費能到6元，大件貨品能收到二三十元錢。而口耳相傳讓越來越多的人找到王亮，他也嗅到了其中的商機。

“收入最多的時候，‘副業’收入超過‘主業’了。”王亮說，在他接到的“訂單”中，大量是快遞公司的托運貨物，他也慢慢了解到快遞這個行業。1999 年年底，王亮辭去客運司機的工作，在六合租下一間門面房，買了一輛摩托車，六合申通就這樣成立了。

勵精圖治業務欣欣向榮

2008 年，隨著電商平臺的興起，六合的服裝企業全部開通了線上渠道。為了提供更好的服務，六合申通擴大了運營規模，購入了一輛7.6米貨車和5輛面包車，網點員工也增加到40人，并從門面房搬到500平方米的操作場地。

這個時候，王亮開始操心起了運營管理。“人員越來越多、派送區域越來越大、單量不斷增長，需要協調好各個方面做好服務，不能靠最開始的粗放管理。”他說。

他首先從員工管理做起。“快遞是個勞動密集型產業，快遞員戶外作業時間長，工作很辛苦，保證員工的薪資高于當地平均水平是非常有必要的。”據此，王亮制定了較高的薪資標準，同時設立了月度固定員工關懷項目，讓員工能夠全心投入到工作中。

為了保障操作質量，王亮還為操作工制定了培訓流程和獎罰晉升汰換制度，確保流程培訓完就能上崗，并充分調動大家的工作積極性。硬件設施的升級和人性化的制度管理讓六合申通的服務質量不斷提升，2010 年，六合申通成為當地市場份額最大的快遞企業。隨后幾年，由于業務量不斷增長，之前的操作場地已經滿足不了需求，王亮醞釀著在基礎設施上進行升級。

2016 年年底，六合申通耗資 300 萬元，搬遷至占地面積 22 畝的全新場地。新場地集辦公、分揀、云倉等功能為一體，并全面升級了自動化分揀設備，將進出港操作進行了分隔，極大提升了單位時間操作時效，并降低了用工成本。

新場地投入使用后，王亮要做的頭等大事就是為云倉招商，這是六合申通為客戶提供“差異化服務”的重要一環。

“人家沒有的我們依然有，這才叫服務。為客戶解決痛點，才是快遞人應該去思考的事情。云倉模式能夠最大限度為客戶解決場地和人力兩大問題。”

帶著完善的云倉方案，王亮收獲了大量客戶。截至目前，六合申通云倉已進駐寵物用品、圖書、服裝、毛絨玩具等品類的近10個品牌。這些客戶每天都會為網點帶來超過2萬個訂單，遇到促銷時單量甚至會翻倍。

“六合模式”高效管理網點

業務量背后是優質的服務在做支撐，而優質的服務則來自六合申通穩定的末端。2016年，六合申通完成了區域全覆蓋，全區域分為 28 個末端網點。

對于末端網點管理，王亮摸索出了一套“六合模式”。對于所有末端，六合申通采取“客服、財務統一管理”模式。一方面，所有客服質控類工作全部由六合申通客服員工承擔，實行 “一對一”負責制，所有時效、投訴、攬簽數據由客服專人實時接收處理，問題件可以直接聯系到快遞員；另一方面，六合申通財務部實時監控各末端的運營成本，向業務部門及承包區提供報表，及時發現問題及時調整。

王亮認為，“六合模式”的好處在于“對于快遞運營來說，這兩方面專業性比較強，我們統一來負責，既可以讓末端網點騰出更多時間用于攬派，又能更加專業地解決出現的問題”。

2020 年，受新冠肺炎疫情影響，六合申通區域內的某網點資金緊張，公司財務部通過運營數據及時發現了問題并進行預警。王亮迅速帶著管理團隊到網點，幫其解決了資金問題，保證了全區域的運營穩定。“這樣的管理模式能讓我們更早地發現問題，借助團隊專業的運營能力，公司可以為所有末端網點保駕護航。”王亮說。

近年來，六合申通成為南京市郵政管理部門點贊的標桿網點之一，“六合模式”等優秀管理經驗也廣為傳播。在申通內部，六合申通更是全網的學習對象。

不久前，在申通全網分享自己的運營管理經驗時，王亮說，他已經開啟了新的計劃，六合申通目前正計劃擴大電商產業園面積，以容納更多商家入駐。同時啟動了“網紅孵化”等模式，力爭為客戶帶來更多的增值服務。