創立于2000年的鴻星爾克，是國內外知名的大型服飾企業。隨著新零售興起、市場需求變化，鴻星爾克不斷對物流模式進行創新，從而為企業轉型升級提供有力支撐。鴻星爾克的嘗試與探索值得鞋服企業借鑒，為此我們以案例形式對其經驗和做法進行分享，希望大家借此對鴻星爾克縱向垂直管理和橫向水平管理相結合的物流模式、CDC和RDC的布局規劃和建設，以及運輸模式優化等等，有更深入和全面的了解。

在鞋服行業近十年的發展變化中，企業享受著市場消費升級和電商崛起帶來的巨大市場紅利，也在持續解決因渠道瘋狂擴張、粗放經營模式等因素導致的庫存危機。同時，鞋服企業也面臨著高速發展過程中，物流體系無法跟上企業節奏的諸多問題。尤其是進入2019年，在新零售商業模式大潮下，物流體系如何去應對終端貨品需求碎片化、電商物流需求個性化等問題？鞋服行業如何顛覆物流傳統模式，從而使企業物流真正能夠支撐起企業的商業轉型升級？這些都是國內鞋服企業值得思考和亟待解決的問題。

鴻星爾克（廈門）實業有限公司（簡稱“鴻星爾克”）在近10年的物流體系變革中，基于對未來業務發展變化的評估，不斷摸索和突破尋求物流破局。通過滿足于企業發展的倉儲網點布局、優化運輸模式、引入適用型物流設備及培養多維度物流人才，使鴻星爾克的物流體系一直處于業界前沿，其做法和經驗或可為大家帶來一些借鑒和啟示。

一、物流管理驅動內在發展動力

鴻星爾克的物流體系，是以集團物流統籌垂直管理為主，可直接滲透到分公司倉儲管理和支線配送，快速推動全國各層級物流的能力提升和變革。

物流體系的管理方式對企業物流供給支撐的效果截然不同。在現階段，較多的企業物流都是局限于CDC（中央配送中心）及干線運輸管理，當企業要面向終端進行物流的升級提升時，就會遇到區域阻礙、溝通壁壘、費用核算困難及系統斷層等問題。

鴻星爾克物流采用縱向垂直管理和橫向水平管理相結合的模式。其中，縱向垂直管理是可以直接覆蓋到分公司物流，對物流流程優化、設備選型試用、制度標準、運輸招標、運輸結算進行直接干預和推廣；而橫向水平管理則通過對物流專業領域的深度鉆研，成立相應的部門和模塊，對物流環境及業內環境進行學習和預判，同時對企業物流數據、物流技術、運輸模型進行深入研究和培訓。兩種管理模式的相結合，使鴻星爾克集團物流能夠更加快速地對變革進行反應和實踐。

通過物流管理模式，可以驅動企業內在發展動力，從而積極適應更種商業模式的變化，滿足供應鏈運作中物流環節的需求。同時，物流管理模式也是物流體系調整、升級最主要的基礎，而這恰恰是被很多企業所忽略的。

二、適度自動化的CDC引領物流升級

近年來，隨著市場對物流時效的需求不斷提升，物流在鞋服企業內的定位也越來越高。為了強化物流處理能力，鞋服行業物流中心建設如火如荼，各種自動化、科技化的設備不斷涌現并推廣應用。然而，無論是新建物流中心，還是對傳統倉庫進行升級改造，都依然面臨著諸多“痛點”，比如拆零揀選能力偏弱、設備因素導致的流量上限、高峰期作業瓶頸等等，最終往往導致投資回報率低、各類指標無法達到預期。綜合來看，其主要問題還是對于企業未來發展的物流需求調研不足，物流系統設計過“硬”，無法保證各類商業模式對物流運作的及時反應。

2016年，鴻星爾克在位于福建漳州的鴻星爾克(長泰)電商產業園啟動了中央倉——長泰物流基地建設項目，借助現代化物流技術手段實現了倉儲管理、訂單配送等關鍵物流作業能力的全面升級。長泰物流基地的定位，是結合當前運營現狀并滿足企業未來5年內的線上線下倉儲配送需求。

鴻星爾克長泰電商產業園

鴻星爾克長泰CDC在2015年設計初期，并沒有全部按照當時的數據和商業運作模式為主進行設計，而是采用適度自動化的理念來打造。在規劃設計期間，充分考慮到未來商業模式會使訂單更加碎片化、電商商品寬度更寬深度變淺、線上線下存貨一體化的的發展趨勢，增加了倉庫的柔性化布局，并增加拆零揀選的作業模式和預留貨品散件存儲空間。

長泰物流基地總平面圖

事實證明，當初的整體方向是正確的。長泰CDC使用近3年來，整體倉儲面積在減少30%和吞吐量增長74%的情況下，倉庫存儲量增大36%，人員減少48%，直配作業店鋪超2000家，電商“雙11”訂單作業高達50萬單。

CDC構建不能拘泥于歷史作業模式，而應當充分結合自身企業的商業模式。一個適用的CDC可以提升物流核心競爭力，線上線下都能從中受益，而物流配送能力的提升將直接帶動企業商品更加多元化的運作模式，縮短整體配送時長。

三、定位精準的RDC提升物流效益

鴻星爾克2012年率先籌建了華南區域配送倉，經過近2年多的內部沉淀和經驗積累，在2013～2018年間又陸續建立了華東、華北、東北、西南區域配送倉，所有區域配送中心（RDC）全部采用集團物流直接管理模式，以總部人才輸出為主。現階段的RDC成為集終端配送能力、電商前置倉功能、工廠直入功能為一體的綜合性倉庫。

鴻星爾克RDC網點布局的主體思路是“從南到北、從大到小、依客建倉、依廠建倉”。因為鴻星爾克集團總部和工廠基本集中于福建，各種業務流程均能覆蓋嘗試，所以華南成為首個建倉的試點。

華南RDC最初功能只是滿足所屬區域分公司的終端商品供給需求，經過2年多內部優化合并，打造了一套適用于鴻星爾克的內部管理手冊（包括業務流程、薪酬管理、培訓方法、結算標準、管理制度等），并積累了豐富的現場經驗。正因為先練“內功”，以現場經驗以依托，使RDC建設具備了較強的可復制性，從而在隨后的每1～2年間就能搭建1個新的RDC，直至發展到現有規模。

RDC帶來的不單單是物流時效的提升和存貨管理的一體化，更直接帶動了物流效益的提升。鴻星爾克經過多年RDC的布局和運作，使業務功能更加全面，在吞吐量增長52%的情況下，物流人員減少28.5%、物流費用縮減21.6%、倉儲面積縮減24.3%。綜合分析，RDC起到的是資源整合作用，單點的規模化作業，在倉庫租賃、人員招聘、業務錯峰作業中都能起到有利的推動作用。

在2018～2020年的鴻星爾克物流戰略規劃中，RDC的整合和優化，將成為提升物流效益的新節拍器。除了倉儲模塊帶來的收益，也將對“最后一公里”配送進行更多嘗試和結合。通過物流技術手段和服務水平提升，為企業在渠道擴張和新零售運作的過程中解決物流端的所有困擾。

四、運輸模式優化推動物流發展

在鞋服行業，傳統的運輸模式是“支干線運輸分離”。干線運輸主要以公路運輸為主，依托于大客戶、大票貨為主的第三方物流。干線運輸市場特征是品牌運作少、貨品集中度不高、惡性競爭不斷。而支線運輸多采用“專線運輸為主、零擔配貨為輔”的模式，呈現“小”、“散”、“亂”的情況。鴻星爾克物流運輸模式的變革是一個持續、動態的過程，緊隨企業需求而調整，在與運輸市場良性發展的前提下，不斷融合和改良，實現同承運商的雙贏。

鴻星爾克干線運輸整合時間較早，在近幾年不斷優化下，以線性降本為主要措施，再通過篩選優質服務承運商，保持長期戰略性合作，從而保證了整體運輸需求的穩定性。同時，運輸管理采用對承運商干線運營KPI的考核機制，促使承運商在運輸服務中不斷升級優化，使提貨及時率和交貨及時率都有較大提升。而干線運輸多樣化也是鴻星爾克干線運輸的一大亮點，“汽運為主，海運為輔”的模式，使企業在整個供應鏈節點控制上有了更多的選擇和補充。

鴻星爾克的運輸模式，在2014年之前只負責集團CDC的運輸管理，而分公司支線運輸處于空白狀態。隨著CDC和RDC的規劃建設逐步發力，“最后一公里”的運輸管理也自然納入到集團物流的管理范疇內，但也面臨新的挑戰，例如內部歷史遺留結算、地方保護，還有整個支線運輸環境薄弱等問題，這使得支線運輸體系的內在和外在問題共存。針對這些情況，鴻星爾克支線運輸采用“先規范、后介入”的方式進行調整，通過規范各分公司支線運輸合同，在單價和時效進行把控監督，然后制定規范標準，淘汰劣質承運商；最后通過引入新的承運商和互聯網物流公司，使支線運輸更加透明和快捷。

在新零售快速發展的趨勢下，即時配送、多元化運輸組成將是考量企業物流競爭力的重要看點，也是必備的基礎能力。運輸要在成本和時效方面找最優，把控企業的各項優勢資源，充分利用，多點開花。因此，鴻星爾克運輸模式緊隨倉配業務形態的調整，以傳統運輸為基礎，通過新型運輸平臺來進行資源共享和高效協調，從而獲得更快的運輸時效和更好的運輸服務。未來，鴻星爾克將擺脫傳統運輸模式，借力中臺（TMS），持續向下滲透，貼近終端和消費者。

在鴻星爾克的物流體系中，倉儲網絡的布局基于供應鏈全景和后端運營來搭建，而運輸則圍繞倉儲布局來豐富運作。鴻星爾克將不斷創新和實踐更加契合自身發展的物流模式，通過組織形態提升、運輸模式多元化、物流信息系統升級及可拓展的倉儲網點布局，真正支撐企業的新零售轉型。

鞋服行業物流發展一日千里，零售業態進化是最直接的引導因素。鞋服企業一定要在眾多繁雜的物流模式中尋找到最適合自己的道路，在物流中心規劃建設中保持柔性和彈性，不能盲目追求自動化的建設，著眼于自我，放飛于未來。