7月25日，這本是一個平平無奇的日子，但就是這樣一個看似普通的周末，卻有著兩場風暴，正在上海浦東悄悄醞釀著。一個是即將登陸上海的臺風“煙花”，而另一個則是希望在供應(yīng)鏈管理界掀起巨大波瀾的“S&OP挑戰(zhàn)者鋒會”。盡管由于疫情和突發(fā)的氣象，使得一些來賓無法蒞臨會場，但依舊有著32名來自深圳，福建，廣州，江蘇，浙江，上海等地的 “海燕”頂風作案，齊聚浦東，準備同時迎接 “煙花”和“S&OP挑戰(zhàn)”這兩場風暴的洗禮。而六位來自深圳，北京，無錫和上海的重量級S&OP分享嘉賓也依次粉墨登場，各種板磚紛至沓來，研討會氣氛熱烈非凡。

S&OP本來就不落地

第一位登場者是來自阿克蘇諾貝爾的李洛慶先生，李洛慶在供應(yīng)鏈管理和S&OP體系構(gòu)建領(lǐng)域積累深厚，視野高遠，首先以名門正派和高屋建瓴的視角，對S&OP的定位做了清晰的闡述：

首先我們要知道，企業(yè)有三個層級的流程。最底層是運作流程 Operational Process（包括訂單管理，生產(chǎn)，采購，物流等執(zhí)行），第二層是支持流程Supporting Process（包括各種計劃，DP, SP, SNP等），而第三層則是決策和監(jiān)控流程，Control & Decision Making Process，我們的S&OP就處在這個位置上，它的主要價值是監(jiān)控和確保別的流程按照公司的戰(zhàn)略要求進行運轉(zhuǎn)，以及將目光對準外部環(huán)境的變化和未來的企業(yè)發(fā)展方向。S&OP是保證你這架高速飛行的飛機能夠平穩(wěn)、安全、高效的持續(xù)飛行下去的保險機制，定位就是這樣高。S&OP就不是日常執(zhí)行流程，也不是支持流程，而是一個管控流程，是監(jiān)控和確保日常運營保持在正確軌道的管理機制，本來就是不落地的。李洛慶先生也坦言，因為推行S&OP最終受益的是公司的未來，對于當下的中基層員工則是額外的工作負擔，所以這套不落地的流程必須由公司的最高層直接參與推動，必須風雨無阻，堅持到底，方能撥云見日，終見彩虹。

審計機制下的S&OP跨越式發(fā)展

第二位嘉賓是千里迢迢從加拿大遠程參與的，原霍尼韋爾公司S&OP經(jīng)理Carol。霍尼韋爾公司的S&OP早在10年前就已經(jīng)達到相當?shù)母叨龋麄冇幸惶赘采w組織，流程，工具，以及各業(yè)務(wù)模塊的，足足100多條極其嚴謹量化的審計規(guī)則，并借此將S&OP劃分為了4個成熟度等級，S&OP做得如何，是全球?qū)徲嫴块T審計出來的。我們都了解財務(wù)審計，但是有幾家公司有業(yè)務(wù)審計？并且這個審計還包含經(jīng)營績效的得分，不僅追求過程漂亮，結(jié)果也要好看。在這套猛虎般審計體系的驅(qū)使下，一家連DP都沒有的某中國子公司，在短短三年內(nèi)S&OP成熟度竟然被“逼”到了3級（最高4級），可見管理的跨越式發(fā)展也是完全可能的。Carol也坦言，沒有這套審計體系的壓力，也是很難堅持的，而這套嚴格的審計機制，也是在總部的推動下建立的，他們被“逼”得變得更好。至此，我們已經(jīng)可以進行初步的總結(jié)，S&OP成功的奧秘離不開公司高層堅定的推動意志！

計劃必須有，S&OP可以有

在第三位嘉賓開始之前，主持人拋出了第一塊板磚，來自旺旺集團的產(chǎn)銷處長元竹對S&OP提出了質(zhì)疑。她認為公司目前已經(jīng)有了健全的長期，中期和短期計劃體系，整個產(chǎn)銷協(xié)同獲得了來自計劃體系的良好支撐，而S&OP報告和會議則僅僅是一種形式。并且這個S&OP流程是10年前的一位空降兵（早已離職）帶來的，在經(jīng)過了多年的演變之后形式已經(jīng)非常簡單，也并未展現(xiàn)什么實質(zhì)價值，所以她也就更不理解哪些動輒5個會議的豪華S&OP能有什么用了！同時她還認為所謂的共識就是無人負責，公司應(yīng)該更加倡導(dǎo)各司其職，責任分明。這種觀點馬上得到貝泰妮計劃總監(jiān)明麗的共鳴，他們公司也認為這種共識決策就是在綁架老板，讓不直接做決策的人去選擇決策，并承擔責任。挑戰(zhàn)S&OP的第一槍也成功地被打響了！何為共識？共識會導(dǎo)致人人有責，最終無人負責嗎？

聚焦日常產(chǎn)銷問題的解決才是協(xié)同的基礎(chǔ)

第三位嘉賓是曾服務(wù)于美的的葉宇軒先生，葉宇軒親自參與了美的以PSI為核心的產(chǎn)銷體系的搭建，在美的的產(chǎn)銷協(xié)同中發(fā)揮了重要的作用。葉宇軒展示了一套基于EXCEL的產(chǎn)銷表格模板和詳細的協(xié)同內(nèi)容，看到表格，大家直呼落地，但是也有參會嘉賓提出，葉先生展示的是主計劃，不是S&OP。從流程而言，美的的產(chǎn)銷會議每月就一次（盡管按培訓(xùn)要求5個會議，但美的務(wù)實智慧，取其神，而舍其形），他們更加注重計劃體系的構(gòu)建，而會議流程則會相對簡化。這里就引發(fā)了第一個問題，到底什么是S&OP？美的的產(chǎn)銷模式算不算有S&OP體系？如果按前面的兩個嘉賓分享，似乎有一定距離，但是5級PSI真的解決了現(xiàn)實的產(chǎn)銷問題。按正宗派的理念，最高級的S&OP不是為了解決產(chǎn)銷協(xié)同問題，而是為了達成公司財務(wù)目標，戰(zhàn)略協(xié)同，風險預(yù)判等目標。但大家都認同，我們民族企業(yè)首先要解決日常的產(chǎn)銷問題，然后才是其他立意高遠的目標，所以計劃才是根本。美的不僅是家電行業(yè)中唯一一家走集成供應(yīng)鏈管理路線的公司，同時也在供應(yīng)鏈管理模式上有著自己獨立的探索和方法論的公司。結(jié)合前面旺旺的反饋，大會得出了第一個結(jié)論，計劃是必須有，S&OP則是可以有！

下午第一個上場的是來自德勤的魏甬瑾先生，魏先生今天的分享身份比較復(fù)雜，一開始是以德勤高級經(jīng)理的身份分享了對數(shù)字化供應(yīng)鏈的理解，宏大而正確，大家難以拍磚。后面則是以伊品生物前CIO的身份分享了其經(jīng)歷的供應(yīng)鏈計劃與戰(zhàn)略采購的兩個項目的心得。通過這兩個項目，魏先生第一次了解到供應(yīng)鏈計劃如此復(fù)雜，第一次了解到產(chǎn)銷的信任構(gòu)建是如此困難，也第一次感受到了算法建模在解決產(chǎn)銷協(xié)同上的價值。同時他也提出了重資產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)銷決策時的困擾，在停產(chǎn)成本極高的情況下，難道要以產(chǎn)定銷？引發(fā)了大家對具體業(yè)務(wù)邏輯的熱烈討論，這也揭示了另一個問題，不同行業(yè)之間的計劃邏輯是如此地不同，但是S&OP流程為什么可以做到基本不變？是因為S&OP是一個更高層級，更加抽象的管控流程。

計劃管理與S&OP流程不能本末倒置

接下來主持人又拋出了兩塊板磚，一塊來自一家網(wǎng)紅企業(yè)小皮的需求計劃高級經(jīng)理李兢先生，李先生來小皮之前任職大快消億滋食品，對S&OP體系理解深刻，而目前就職的公司小皮也十分熱衷于S&OP，所以對于成熟企業(yè)和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的S&OP都有深度體驗。李先生分享了如下見解：S&OP是一套決策共識流程，但是需要兩個重要模塊支撐，一個是DP，一個SP（不是PMC, APS，而是主計劃MPS）。同時他認為，如果DP和SP兩塊做好了，那是否有S&OP這個決策共識流程也就不那么重要了，也不需要糾結(jié)如何才算有S&OP（有一個產(chǎn)銷會議算是有S&OP體系嗎？），亦或是S&OP如何算是成功或失敗（順利開了幾個會就算成功？），并再次強調(diào)計劃與決策流程不能本末倒置。（又一次強化了計劃遠比S&OP流程重要的觀點。）李先生認為信息系統(tǒng)與S&OP關(guān)系不大，并認為文化與S&OP的關(guān)系沒有討論的價值，但是其他嘉賓認為文化對S&OP的影響占了60%的權(quán)重。李先生最后還給大家排了一個序：DP>SP>S&OP，這個分享給大家提供了一個體系化的思考視角。

考慮到下午斗志比較容易渙散，主持人又拋出了一塊來自供應(yīng)鏈專家鄧博士的金剛磚《S&OP，新時代“皇帝的新衣”》，鄧博士曾是一位獨立供應(yīng)鏈咨詢顧問，目前任職京東。這樣的身份也沒有讓鄧博士手下留情，千字檄文聲討S&OP。主持人把鄧博士敲打S&OP的檄文進行了提煉。鄧博士的拍磚手法非常老道，層層遞進，步步緊逼：

• S&OP一直被神化，讓你認為自己無法企及，認為失敗是自己缺乏變革勇氣！所以你得接受實施S&OP的失敗，并認為是自己的失敗，形成PUA閉環(huán)！

• 企業(yè)產(chǎn)銷協(xié)同的主體是計劃，不是流程，流程要以計劃為基礎(chǔ)！S&OP與Planning 的關(guān)系完全被本末倒置，形神顛倒了！（計劃與流程的關(guān)系再次被提起！）

• 同時認為S&OP這個形也是一副臭皮囊，制造供需對立，反復(fù)PK消耗資源，并且最后還把決策難題拋給根本缺失足夠信息和運算邏輯支撐的老板！老板簽批后無法執(zhí)行，不能不變更，權(quán)威嚴肅性被生生打臉！（反拍磚：S&OP這個形式是需要的，共識了才能執(zhí)行，同時也保護計劃團隊，因為計劃都是不準的，并且S&OP還承載著管理層監(jiān)控全局的訴求呢！同時也認為鄧博士是否把執(zhí)行計劃而歸入S&OP決策體系，否則如何會一日三變？）

• 更加糟糕的是計劃團隊數(shù)周的辛苦工作抵不上大佬一句話，讓拍腦袋的代替了精準決策，極大挫敗了團隊的信心！（反拍磚：大部分企業(yè)管理層還是尊重計劃的建議的，企業(yè)決策文化差異問題，不是S&OP問題。）

• 即使有企業(yè)認為自己S&OP做得好，也是計劃體系好，功勞被算到了S&OP這個門面上！（大家真是舉不出例子來，哪個企業(yè)計劃很差，但S&OP跑得很好！）

最后鄧博士請習(xí)主席站臺，“習(xí)主席教導(dǎo)我們要有道路自信、理論自信、制度自信、文化自信。我們的制造業(yè)規(guī)模已經(jīng)領(lǐng)先全球，我們完全有能力設(shè)計出更好的計劃模式。” 這完全是一次西式管理與本土實踐的路線斗爭啊！我們期待京東供應(yīng)鏈管理團隊在鄧博士的帶領(lǐng)下打造出符合中國國情的管理體系架構(gòu)。

S&OP更多是為了風險防范

在板磚的打壓下，后面兩位美女嘉賓也壓力陡增， 第五位出場嘉賓Olivia，馬上打破悲壯氣氛，把大家?guī)肓吮睔W小鎮(zhèn)的美麗風景中：一家北歐企業(yè)十幾年的S&OP探索歷程。這是一家產(chǎn)品力極強的企業(yè)，利潤率高，增長穩(wěn)定，卻因CEO的理念，對S&OP情有獨鐘，不斷投入大量內(nèi)外部資源升級迭代，構(gòu)建了總部，業(yè)務(wù)單元，區(qū)域三級架構(gòu)的豪華S&OP體系，有錢人的確任性，那好處呢？Olivia認為S&OP 幫助公司做到了上下打通，尤其在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，比如疫情，公司結(jié)構(gòu)調(diào)整等，S&OP流程所提供的信息透明度幫助管理層認清形勢，協(xié)同一致。這讓我們想起了鄭州水災(zāi)中，有一個村莊的村長在十幾年前不顧村民的反對，堅持修建了一條泄洪溝，可能平時真沒感受到太多價值，這次暴雨中，整個村莊安然無恙。所以，各位老板想通過S&OP實現(xiàn)什么價值呢？大部分老板追求的目標是業(yè)績增長，而S&OP的目標則是長期的歲月靜好。

場景模擬是S&OP的最高境界

最后一位嘉賓是來自國際包裝巨頭Aptar的S&OP經(jīng)理高霞女士，高霞之前任職漢高的S&OP經(jīng)理，也是一位老S&OP玩家了。高霞的PPT做了精心準備，非常務(wù)實，從標題就知道其深度，《如何將財務(wù)決策和情景分析融入S&OP中》，直接挑戰(zhàn)了S&OP中最難的場景模擬和財務(wù)決策部分。大家都知道，所謂決策就一定要有選擇，要有多個備選項，但是事實上大部分企業(yè)沒有這個能力，能給出一個像樣的決策就不錯了，哪里還有能力給幾個選項，更何況還要算出財務(wù)上的差異。高霞對供應(yīng)鏈計劃建模方法論做了簡單分享，讓大家看到算法模型如何實現(xiàn)多場景模擬，大家一下子感受到了企業(yè)間計劃能力的巨大差異。那么既然計劃這么強，S&OP流程運行的如何呢？高霞告訴大家，由于場景模擬的能力較強，很多問題可以直接線下解決，承載共識決策作用的S&OP會議體系就被相對簡化了，公司最重視DP和Executive S&OP決策會議。再次說明協(xié)同的本質(zhì)是計劃體系。

研討會達成如下基本共識

給看到這里的小伙伴一個福利，研討會關(guān)鍵結(jié)論輸出：

• 首先共識什么是S&OP，從名門正派的視角S&OP是一個流程，不是計劃，更不是執(zhí)行層計劃，根本不存在S&OP計劃系統(tǒng)，或者工具對其支撐是極其有限的。從這個角度，S&OP的實施成功與工具沒多大關(guān)系。

• 再次強調(diào)，基于OW體系下的S&OP定位，它是裁判員，不是運動員。計劃是運動員，所以，當中長期計劃體系缺位下，這個裁判員是無法發(fā)揮作用的。

• 其次S&OP的實施前提是中長期供需計劃體系，不僅是DP，還包括SP中的MPS，SNP等中長期供應(yīng)計劃，不是短期的排產(chǎn)計劃之類。所以，中長期計劃必須有，S&OP可以有。

• 盡管理論上企業(yè)都需要S&OP，實際上大部分關(guān)注短期產(chǎn)出，業(yè)績至上，銷售強勢驅(qū)動型的企業(yè)根本不需要S&OP，搞不好反而會增加管理成本，束縛手腳，打擊大家的信心，更多企業(yè)需要的是強大的計劃管理體系。

• S&OP主要滿足的是管理者的高端管理訴求，比如長期歲月靜好。所以，S&OP必須自上而下強勢驅(qū)動。S&OP對于計劃人員也是一個保護傘，提供對話平臺，避免過度背鍋。對于產(chǎn)銷信任度較差的企業(yè)也是一種推動協(xié)同的手段，大家可以S&OP之名，行你需要之實。

• S&OP本身不應(yīng)該背經(jīng)營績效的指標，但是一個企業(yè)如果經(jīng)營績效不好，還是先計劃，后S&OP 吧。

• 由于S&OP流程實施對最高管理者自身行為要求過高，注定是少數(shù)企業(yè)的狂歡！第一代創(chuàng)始人企業(yè)，儒家文化過重，產(chǎn)銷信任度過低，對借此提升業(yè)績訴求強烈的企業(yè)謹慎入市。

也許是看到我們峰會討論的熱鬧非凡，場外的“煙花”也不甘示弱，用狂風和暴雨表達了它的“意見”，導(dǎo)致25號下午上海地鐵停運，外灘漫堤，部分參會者提前離場回家，峰會也在臺風的壓力下于5點左右匆匆結(jié)束，主辦方也缺失淡定，忘了組織“海燕”們合影。S&OP再重要，也沒有大家都平安到家重要，特別是外地趕來的朋友們。感謝大家能夠來參加這次的S&OP挑戰(zhàn)者鋒會，S&OP這個舶來品來中國的時間也已經(jīng)不短了，但至今依然由于各種文化沖突與水土不服難以發(fā)揮更大作用。S&OP本身并不重要，重要的是通過對S&OP的探討與反思來找到最適合我們中國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式。今天的S&OP鋒會只是一次拋磚引玉，未來我們還將有更多交流與分享的機會期待您的參加！如果您有任何觀點或者建議，也請給我們留言。