前置倉既是生鮮電商的一部成長史，也是生鮮電商的一部血淚史。

因為生鮮非標短保，需要最小的供應半徑，生鮮電商沒有辦法像京東做電器市場那樣通過中心倉方式完成履約。

于是，在過去10年時間內，市場一直在試驗不同的前置倉模型來尋找最具成本效率、最佳用戶體驗的生鮮電商模型。

從許鮮到易果生鮮，到每日優鮮，到盒馬鮮生，到京東到家美團閃購淘鮮達，到叮咚買菜，到呆蘿卜，到蘇寧小店，最后到了當下的社區團購。不同“變種”的前置倉模型出現了不下10次，未來則還可能會有新的迭代。

而從過往的路徑來看，它們把校園小賣部變成了前置倉，也把城市閑置物業面積變成了前置倉，把地下室變成了前置倉，把便利店變成了前置倉，把菜場攤位變成了前置倉，把超市變成了前置倉，到當下的社區團購，則要把夫妻老婆店，村口小賣部、餐館、居民住宅，甚至是無店“游民”——把露天街道（團長）變成了前置倉。

試了個遍。

每試一次它們都能引發資本市場的狂歡，每試一次也都成為了趟坑之旅與填坑之戰，每試一次似乎也離成功更近了一步。

由此，為前置倉所下的注碼，也從早期的幾億資金體量發展到中期的十億級、百億級資金體量，直到當下社區團購賽道的千億級資金投入體量。

生鮮實際上已經成為迄今為止所有消費品類電商化發展燒錢體量最大的賽道了。

一迭代

前置倉的迭代路徑其實是有源頭與“流派”的，它不是突然冒出來的一個前所未有的新東西。

最早的前置倉模型是基于B2C生鮮電商發展而來，也受到餐飲外賣O2O的很大影響。

因為生鮮的供應半徑很短，當時的B2C生鮮電商（還未出現拼多多的點對點農產品流通模型），解決不了高履約成本問題（基于大倉履約的快遞訂單帶來的生鮮冷鏈履約成本高），解決不了供應端的標準化規模出貨能力問題（生鮮非標供應分散導致上游供應端沒有能力規模備貨出貨），解決不了交付時效確定性等用戶體驗問題。只能賣些高客單價的商品，做不大。

于是就出現了前置倉模型。

一開始出現了兩個流派。

一個是基于前置倉做1小時達生鮮到家業務，就是基于數據將庫存前置到離消費者近的地方，大幅提升生鮮電商的用戶體驗，同時通過大車一次性將商品集中配送到前置倉，基于前置倉來履約就一定程度降低了B2C電商大倉冷鏈履約的成本（通過前置倉1小時內配送給消費者，在末端也不需要用冷鏈）。

這個模型有庫存。前置倉（或店）的管理，其實就是門店管理。訂貨、配送到倉，然后，再賣給消費者。

這個模型受餐飲外賣O2O影響更大，邏輯是：既然都做與吃相關的O2O電商業務，餐飲1小時達可以做大，那生鮮為什么不可以？或者說也有機會。

這個模型中的玩家按出現順序有：每日優鮮、樸樸超市、盒馬鮮生、叮咚買菜、實體超市、菜市場，以及美團閃購、淘鮮達、京東到家等第三方生鮮到家平臺。

這個模型的迭代路徑是，最早是專業前置倉，即利用城市閑置物業資源打造單一履約功能的前置倉，沒有現場銷售功能。隨后又出現了店倉合一模型，即將線下超市門店面積打造成為前置倉，既有線下現貨交易功能，又作為前置倉履約線上訂單。

另一個流派是基于前置倉做生鮮自提業務。主要是將社區店打造成為前置倉來組織自提。

這個模型就是預售+自提，也就是集采集配，以銷定采的C2B模型。它沒有庫存，前置倉變成了一個周轉倉概念。即到倉商品早已售出，貨權屬于消費者，商品到倉（店）即組織自提。

自提模型的用戶體驗沒有到家好，但履約成本會更低，周轉效率會更高。

這個模型中的玩家按出現順序有：許鮮、呆蘿卜、社區團購、實體超市和便利店等。

兩個流派最開始都是做高線市場，做生鮮都只賣水果，因為水果是類標品，相對更適合線上做。隨后，這兩個流派都開始擴品，從生鮮擴向了快消、食品、日百，由此，從水果電商變成了線上生鮮超市。

同時，兩個流派也都開始下沉，其中，自提前置倉模型憑借更低的履約成本等，下沉得更徹底，變成了以下沉市場為目標市場的存在。過往局限于高線市場經營的許鮮等，則掛了。

不過，發展到當下，兩者也開始出現了一些“合流”趨勢。即到家和自提、到店現售開始共享使用同一個前置倉，比如京東最近開的京喜便利店（智能前置倉），就將到家、到店和自提場景全融合在一起了。

二內核

梳理前置倉的發展變化后，那么，接下來的問題就是，驅動前置倉不斷迭代的內核是什么？

我們可以發現，每出現一個前置倉探索模型，“新版本”都一定程度解決了“老版本”的一些問題，但同時，新版本也會再帶來一些新問題。

我們將自提前置倉和到家前置倉單獨列項，來找尋前置倉的迭代內核。

重點先談自提前置倉。

在自提前置倉發展的早期、中期和當下，即分別對應許鮮、呆蘿卜與當下的社區團購，它們有模式上的本質性區別嗎？

其實沒有，因為都是做預售+自提、沒有庫存的C2B模型。

三者最大的區別可能在于發展時機。

早期的預售+自提模型，沒有能打通倉配一體化。所以，自提的履約體驗很糟糕，后續出現的企業則解決了這個問題。

早期的預售+自提模型，許鮮構建的前置倉網絡是自營自控的，投入很高。到呆蘿卜時變成了輕資產化的加盟模型。再到社區團購，則成為了“共享”經濟——前置倉是共享的，比如，餐館成為了平臺的共享前置倉來履約自提做生鮮生意，已有的餐飲生意則照舊，因此，同樣的面積空間多嫁接出了一個新業務。這樣的例子還包括雜貨店、鮮花店等等。甚至是無門店，直接在露天空間組織自提的團長，他們將社區街道變成了前置倉。

由此，從自營到加盟到共享，體現的前置倉迭代路徑就是，從重資產投入到輕資產投入到“無資產投入”。前置倉的準入門檻越來越低。

準入門檻低的好處是，能快速復制。

自營前置倉需要海量投入，要付租金要雇傭海量員工，單位時間能開設的前置倉數量是有限的。

加盟方式則變成了由加盟者投入資金開店（前置倉）并雇傭員工，復制速度比自營快，但由于還是需要小b商家（加盟者）做大量投入，它單位時間能擴張出來的前置倉（門店）數量也是有限的。

社區團購則成為存量已有社區夫妻店面積及員工的共享共用，相比加盟模型，與社區團購合作的小b商家不再需要做任何增項投入。

那么，幾乎所有的夫妻小店就都可以成為社區團購的前置倉。

這個模型變成了既不需要擔心“前置倉”的投入和資產折舊減值問題，前置倉的折舊成本與風險被平臺甩掉了（不投入就不存在折舊問題）。同時，復制的門檻極低，幾個月就能全國鋪開，實現飽和布局。

背后體現的價值則是，社區團購的平臺屬性更強烈了。

既然低門檻化，可以將海量小b商家與海量用戶裝進來做連接匹配，加上生鮮市場上游分散有海量供應商與種植者也可以裝進來了，那么，平臺價值就出現了。如果只有少數幾個買家和賣家，那干嘛還需要平臺。

某種程度上，可以把每家夫妻店（團長及前置倉）理解為是一個淘寶店，既開店賣貨也組織履約。只是這個店是線下物理形態的店，但交易則通過線上方式完成。客群變成了固定的本地化用戶群，無法像淘寶店那樣服務全國用戶。履約是做末端自提履約。

這可能就是為什么社區團購賽道是千億級資金的砸，因為這個賽道有可能基于生鮮快消品類做出一個新平臺。它找到了做低毛利、短供應半徑的生鮮快消品類市場的平臺模型。以銷定采+集采集配的模型隨著體量的增加也能看到效率化提升價值。

但構建平臺總歸還是很昂貴的，平臺也都會具有一定的“贏者通吃”排它性，因為你要降低邊際成本和釋放效率化價值，就需要不斷聚集起盡可能多的商家與用戶（訂單），這必然會對同業、周邊形成壓迫。因此，如果這個領域的平臺價值驗證成功，市場份額就不會太分散。

那么，從中就能看到支撐前置倉模型不斷迭代內核，或者說平臺模型迭代的內核是什么。

是供需兩端信息化、智能化的交互匹配水平的迭代。

前置倉的低門檻化，平臺所需要管理的前置倉終端數量呈現出幾何倍數的爆炸式增長。自營方式做前置倉一般就是管理幾百家而已，加盟的前置倉終端數量也就是管理幾千家而已，而社區團購共享前置倉的模型則變成了要管理百萬級的夫妻店（前置倉），百萬級的夫妻店按每家夫妻店服務100位顧客算，那就是億級用戶群。

這么龐大的供需量級，這背后的信息化水平要求肯定不是一個水平級的。

所以，一路走來的前置倉迭代內核，其實是平臺屬性強化后的信息化管理水平迭代。需要一套自動化、更智能、分布式、能大幅降低邊際成本、能高效管理海量終端（前置倉）、連接百萬級商家與億級用戶、承載日千萬級億級訂單量、能將倉配物流等基礎設施智能化的信息化系統。

只有做到高效、低成本的供需匹配，才能架構出低毛利生鮮快消業務的平臺模型。

難度是什么呢？

套用做超市的市場人士常說的話（大賣場其實也是一店一平臺），開店很容易，不難，開店時大家都很開心。但真正難的是管店，管店很痛苦。

三時機

做平臺很燒錢。所以，時機很重要，時機不對，教育用戶、聚起商家會燒掉巨量資金，效果還一般。

時機對了，事半功倍。

社區團購做平臺的“共享”前置倉模型，雖然平臺和小b商家都投入少，但是這個共享是以訂單為驅動的，就是說你得有足夠的訂單量來養活前置倉（包括夫妻店和網格倉）。

比如一家餐館把門店面積共享給你作為生鮮快消自提業務的前置倉，并接受你的管理、你的標準，這是因為從你的自提業務中能多賺收益，但是如果你給的訂單量不夠，賺不到預期的錢，那我干嘛要把門店面積和人力共享給你用，干嘛要接受你的標準和你的管理呢？

訂單量是驅動整個模型的核心。

實際上也是驅動平臺發展的核心，只要是做平臺，無論線上線下都需要快速聚集起買家與賣家，早期都無一例外地通過燒錢補貼來做。

補貼商家，是讓商家覺得有利可圖。補貼用戶，是讓用戶獲得實惠，養成消費習慣。

簡單說，平臺可以輕資產“共享”存量資源運營，把資產投入風險與成本甩掉，但是以訂單驅動的平臺在集聚訂單的過程中卻很“重”，燒錢主要就燒在這個地方。

那么，有沒有快速聚集訂單量的時機就很關鍵。社區團購的時機是什么呢？

疫情加速了市場的發展進程。

從全球范圍來看，在主要經濟體，疫情都刺激了自提訂單量的大幅增長。這有安全性因素影響，消費者想避免人群聚集。也有新鮮感因素影響，在無聊的防疫過程中，消費者也想試試新東西。尤其在居住分散，到家履約方式難以下沉的區域市場，自提訂單增長得更好，中國的社區團購則也是做居住分散的下沉市場，這塊市場，B2C到家電商仍未能很好下沉。線上競爭其實并不激烈。

疫情后，大量用戶則加速向線上遷移，尤其是下沉市場的買菜主力人群大幅向線上遷移，導致線上消費習慣的教育成本降低，能快速沖起單量。教育用戶的燒錢體量比過往肯定是要低的。

疫情后，線上用戶的留存表現有提升，很多線上運營能力不強的實體超市的線上用戶留存都有大幅提升。在疫情前，是有補貼消費者就線上下單，沒補貼就不來了。疫情后，大量實體超市的線上訂單占比都能做到15%左右了。

疫情也帶來了消費信心不足，導致人們對廉價商品的需求激增，在購買力不強的下沉市場表現得更明顯。這也讓共享前置倉及預售+自提模型的集采集配、以銷定采的效率化價值凸顯。

消費信心不足則也導致小b商家生意“縮水”，在2020年的疫情階段，小b商家（夫妻店）都已經被迫關店停業了好幾個月，到疫情后恢復營業又面臨消費信心不足，它們也是需要找出路，找增項收入的。

從全球零售市場發展來看，全球零售市場的集中度都在提升，即便如美國這樣已經很成熟的市場，疫情都導致零售市場的集中度在提升，很多中小零售商退出了市場。像亞馬遜、沃爾瑪、Costco、塔吉特等零售商則都提升了各自的市場份額。比如塔吉特就公開聲稱僅在2020年上半年就提升了50億美金的市場份額。自提則是其中的重要增長動能。

中國很特別的地方在于，冒出了前置倉的最新迭代者——社區團購，它把這些夫妻小店整合起來了、“共享”了。

所以，不知道該理解為：是社區團購救了夫妻店，還是社區團購更兇猛，中國的互聯網企業能力更強，通過低門檻化的平臺架構，以及強大的資金能力，它快速把零售市場、自提市場吃掉了。其他的如實體連鎖超市等則連湯都沒有喝到，還掉了一塊肉。

四跑偏

現在，圍繞前置倉的生鮮電商模型還在持續迭代，也出現了很多個新方向。

比如出現了京東的“全渠道共享”前置倉模型——京喜便利店。將京東主站的B2C到家訂單、京東到家的1小時達訂單、社區團購的自提訂單、門店即買即付的到店訂單，以及高毛利的健康管理、洗衣維修等生活服務訂單。都集成共用一個前置倉（京喜便利店）來履約與服務。

這也能做高單倉訂單量，做高單個社區的滲透率與市場容量。市場容量一大，社區場景下能養活的企業就可能更多了。

相對應的，把一個社區的多業態訂單集中在一個前置倉內服務，對終端的管理難度降低了，每個社區只需要開一家店，那就不需要管理百萬級的夫妻店了。

但更重要的是，需要燒錢的體量也減少了。

如果單一依賴社區團購的自提訂單來做高前置倉的訂單量與密度，而沒有其他訂單來源，那么，持續燒錢的壓力還是很大的，至少在未來不算短的一段時間內，都需要用錢一直維持住訂單量水平。因為，激烈的競爭會導致用戶忠誠度的養成更難，且消費端的新鮮感也會下降，像京東這樣的后進者本身沒有成本優勢，要燒的錢就可能更多。

所以，“全渠道”前置倉代表了一個方向，但一定就是整個未來嗎？

可能也不一定。

從餐飲外賣團購市場的發展來看，雖然競爭過程被炒得熱熱鬧鬧的，但回過頭來總結，我們覺得，美團能跑出來并做大的原因之一，其實是沒遇到什么競爭，

因為它當時的競爭者大多都跑偏了。退一步講，如果一條賽道中有很多個競爭者都在做同樣的事，你要凸顯其實是非常困難的。人都不傻，也不可能說就你有錢，別人完全沒機會融到錢。

以外賣為例，當時美團的競爭者大多都跑偏了，阿里巴巴原COO李琪做的“大嘴巴”走的是餐飲到店在線點餐市場，李琪于阿里巴巴的“老部下”陸兆禧領銜的阿里淘點點項目，也跟著做了到店在線點餐。事后證明，這是一個小眾市場，淘點點后續在調想轉做外賣，結果來不及了，時機過了。內部組織在心理上也可能沒辦法高效大調轉向。

餓了么雖然做的是外賣，做的最早，但它做的是存量市場，即把有外賣業務的餐廳線上化，沒有外賣業務的餐廳則沒怎么做，那這也是一個小眾市場，因為當時中國的大部分餐廳是沒有外賣業務的。因此，當美團堅定構建眾包同城配送網絡，將外賣業務鋪開到所有餐廳，幫助沒有外賣業務的餐廳也能做外賣時，餓了么就被甩開了。

到家美食匯做的自營配送，復制慢，訂單量上來，履約體驗就大幅下降，效果很差。

百度外賣后發，2014年年中才正式推出。更糟糕的是，其核心人物——百度外賣產品負責人及1號員工王莆中，2015年也被美團挖走了。落后者的領導者被挖走，一般就很難玩了。因為沒有秘密可言了，你的弱點會被卡得死死的。領先者完全可以通過優勢市場地位實現“馬太效應”。

但最重要的是，還是美團看準了餐飲數字化服務市場的“眾性”需求，找到了大市場。

餐飲是急需求。人們想到餐廳時，都是餓了的時候，餓了就要快速就餐，點完餐，10分鐘沒上菜，都會有消費者大喊大叫。

所以，美團外賣堅定做眾包同城配送網絡，在分散、百萬級餐廳與億級用戶之間，它能實現最快配送到家。

它還做好了基于地理位置的餐飲團購信息推薦，消費者餓了一般都會選附近餐廳就近吃飯。

美團還做了必吃榜等，在消費者餓了的時候，幫助消費者以最快、最短路徑挑選好餐廳。等等。

要做好餐飲還需要大流量，沒有流量餐飲是做不起來的。美團基于團購業務聚集的流量做餐飲外賣有基礎，兩者的轉化路徑是通的。

以上是《商業觀察家》對餐飲數字化市場競爭的梳理，那么，問題就來了，同樣是做“吃”，生鮮數字化市場的“眾性”需求又是什么？

回答對這個問題，可能就很難跑偏了。

生鮮是急需求嗎？如果是，那么，基于前置倉做1小時達到家業務，就是一個大市場。因為消費者會愿意為快速送達，支付更多金錢。

但好像并不完全是。因為解釋不了一些現象。

假如生鮮是急需求，那為什么生鮮的消費主要集中在早市？離做飯時間還遠著呢。

拼多多為什么又能做出年3000億元的農產品交易額，它能提供的履約體驗可是需要2-3天，甚至更長。

我們每次購買完生鮮回家后，為什么不會馬上烹飪，而總是會拖一段時間，才來烹飪。很多時候，我們會因為感覺餓而去超市購物，但是我們又會順道在超市吃個小吃，先填飽肚子，買完生鮮回家，做的第一件事，是把生鮮扔進冰箱。不像點餐飲外賣，送達后，我們所做的第一件事，是打開馬上吃。

因此，《商業觀察家》認為，生鮮的“眾性”需求并不完全是急需求。

那么，生鮮如果不完全是急需求，會是計劃性購買嗎？

拼多多做計劃性購買場景，做出了3000億年交易額。超市的生鮮交易額也很高。菜市場的菜價并不便宜，但依然還是中國生鮮消費的最主要渠道。

這些地方都是做計劃性購買，計劃性購買看起來是生鮮消費的大市場。

但是，支撐生鮮計劃性購買的原點又是什么？

當下，《商業觀察家》認為是：時效。

就是說，人們會把所購買的生鮮扔進冰箱，讓它變得不新鮮，甚至浪費掉。但是在購買時，時效卻是第一位的。不夠新鮮、沒有新意就不愿意購買，也不愿意為此多支付金錢。

時效包含三塊含義。

一、新鮮。

鮮度就是時效的直接表現。人們會因為新鮮而愿意支付更多金錢，不新鮮的，再便宜，很多消費者也不愿意買。

那么，鮮度品質由什么構成的呢？

主要是兩塊。一個是進貨品質控制。一個是流量與周轉。

進貨品質好理解。流量就是說，銷量要大，只有銷量大，周轉才會快。而只要周轉快，鮮度就有保障。

所以，剛需高頻的生鮮并不僅是引流品類，生鮮其實也是非常吃流量的。會玩流量的，做生鮮也是有優勢的。反過來說，如果你的門店、你的渠道在被持續分流，生鮮業務也可能會越做越差，鮮度保障不了，進而吸不了客，毛利也做不上來。

由于鮮度時效品質比較重要，傳統的生鮮銷售場景其實也有很多開拓空間。

傳統上，消費者認為早上買生鮮會比較新鮮，心理的默認定式是大早起來肯定新鮮嘛，但是，早起的人越來越少了。相反，傍晚下班回家、家人相聚、溜狗、溜娃的人卻越來越多了。像這樣的流量場景其實是有空間做的，是有機會打造出一個“鮮度場景”。

二、時令。

時效的另一個重要體現是時令，生鮮做不好時令，是不可能盈利的，特別是蔬菜。因為大量上市的時候就是菜價下滑的時候。

應季做好時令，就能做高商品流量，可以無限放量，可以大量吸客。

而流量有了，周轉就快了，鮮度也好，毛利也高。

做時令很重要的一點是，要有計劃性，要有預判性，要快。

三、尋寶體驗。

生鮮也需要給消費者帶來新鮮感，不常吃的、非本地的生鮮品項，消費者的接受度其實是不錯的，因為消費者總是在尋找特別的味道體驗，尋找強烈的視覺沖擊。

但是要跨產區運到本地銷售，對時效的要求很高。

做出來就是粘性。

像北京的消費者可能會因為高品質的南方產波羅蜜，而對果多美形成認知，并養成消費習慣。

拼多多農產品能做得很大，也可能在于其聚集起了全國各大產區的海量賣家，人們可以在拼多多上找到各大產區的特色農產品，滿足新鮮感與尋寶體驗。

發展到當下，“一地一味一季一產”在拼多多上表現得其實更明顯。

綜上，從以上所列生鮮時效價值的三塊內涵來看，通過預售做生鮮，理論上其實是通的。