所有的公司都會把“顧客至上”作為的核心經(jīng)營理念，客戶是衣食父母，企業(yè)都是靠著一張張的訂單才能維持運(yùn)轉(zhuǎn)，并逐漸發(fā)展壯大。

道理大家都懂，但是在運(yùn)營過程中就不是這么回事了。

訂單管理的流程涉及面很廣，需要很多部門的參與，而且周期漫長。在處理訂單交付的過程中，稍有不慎，訂單就可能會落入流程銜接處的縫隙里，最終導(dǎo)致交付延遲，客戶投訴。

一、為什么訂單流程會有脫節(jié)？

1．流程管理知識的缺失

對于大多數(shù)高級管理人員而言，他們并不清楚公司內(nèi)部訂單管理流程的細(xì)節(jié)，由于脫離一線工作崗位，管理人員對流程只有大致的了解，缺乏對每個步驟的操作經(jīng)驗(yàn)。

而負(fù)責(zé)訂單管理一線人員的情況又是怎樣的呢？很多操作人員對流程只能提供一種簡易的、掐頭去尾的或不準(zhǔn)確的描述。造成這種情況的原因可能是過高的人員流動率，如銷售客服頻繁地?fù)Q人，沒有做好工作交接，導(dǎo)致了“口口相傳”的流程出現(xiàn)了漏洞，而無人對此負(fù)責(zé)。

2．跨部門信息傳遞

訂單從銷售到生產(chǎn)、從生產(chǎn)到交付、從計劃到采購，都是在各個獨(dú)立部門之間傳遞信息。

當(dāng)客戶訂單增量，銷售要把需求上漲的信息告訴生產(chǎn)和采購；當(dāng)生產(chǎn)遇到缺料、異常高的報廢率，模具設(shè)備故障等問題，應(yīng)該立即通知銷售；當(dāng)原材料需求量增加，計劃要讓采購注意原料庫存，以免出現(xiàn)缺料。

在訂單履約過程中，情況瞬息變化，信息在部門之間傳遞，如果沒有銜接好，很有可能就會陷落在流程之間的縫隙里，導(dǎo)致整個訂單管理的脫節(jié)。

由于大多數(shù)公司都是按照垂直的匯報線來管理組織的，每當(dāng)一個訂單從一個部門橫向移動到另一個部門時，它就有可能“一腳踏空”。

3．訂單選擇和優(yōu)先級排序

公司高層對于客戶不會“一視同仁”，而是根據(jù)戰(zhàn)略要求進(jìn)行細(xì)分，如根據(jù)利潤率或是銷售額把客戶分為戰(zhàn)略伙伴、VIP或普通客戶。

符合公司長期發(fā)展目標(biāo)的，并能夠獲取豐厚利潤的訂單，必定會得到重點(diǎn)關(guān)照。但是公司的戰(zhàn)略意圖是否已經(jīng)傳達(dá)到基層了呢？

負(fù)責(zé)訂單確認(rèn)、處理、生產(chǎn)和交付的操作人員，在公司內(nèi)部沒有什么話語權(quán)和影響力，對企業(yè)的戰(zhàn)略幾乎一無所知，僅是根據(jù)先來后到的原則來管理訂單。

公司處理訂單優(yōu)先順序的決策，通常不是由制定戰(zhàn)略的高管做出的，而是由不清楚企業(yè)戰(zhàn)略的銷售客服決定的。在很多公司里，訂單選擇和優(yōu)先排序沒有被很好地管理。

二、如何填補(bǔ)流程的縫隙？

1．對于基層操作人員

如何實(shí)現(xiàn)流程的無縫連接？首先，我們要認(rèn)清一個事實(shí)，沒有一個完美的流程可以適用于所有的業(yè)務(wù)場景。

對于某個流程，可以有對應(yīng)的工作指導(dǎo)書，說明了操作過程中的詳細(xì)步驟。但是總有意外情況會出現(xiàn)，這時候就要針對異常情況再制定一份流程，以防出現(xiàn)漏洞。

這樣做的結(jié)果就是流程可能會越來越復(fù)雜，因?yàn)橐阉械目赡苄远伎紤]在內(nèi)。當(dāng)流程的復(fù)雜性提高了，對操作人員的處理問題能力要求也隨之提升，而一線操作不喜歡復(fù)雜的流程。

越是簡單明了的流程，越是能夠保證執(zhí)行的正確到位。在亞馬遜（Amazon）公司有一套獨(dú)特的按燈（也叫安燈，Andon Cord）流程來識別、跟蹤和解決訂單缺陷。簡單來說，就是一線員工在生產(chǎn)、制造、銷售過程中，一旦發(fā)現(xiàn)缺陷和異常，就可以立刻按燈，中止后續(xù)作業(yè)。

員工做出這項(xiàng)決策，不用向任何人請示。按對了有獎，按錯了不受處罰，激發(fā)出了員工的主動積極性。

按燈的大獲成功，首先是打消了員工對被處罰的顧慮，其次就是簡單的流程，亞馬遜在全球范圍內(nèi)推行的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)項(xiàng)目中，其中一條就是要“創(chuàng)建簡單的，可重復(fù)的，有快速按燈響應(yīng)的可視化的流程。”

2．對于管理人員

管理人員整日里都在辦公室，遠(yuǎn)離一線現(xiàn)場，為了更好地理解訂單流程，應(yīng)該實(shí)地走訪訂單經(jīng)過的所有環(huán)節(jié)，親身實(shí)踐而不是靠自己的以往經(jīng)驗(yàn)，在大腦里模擬訂單“應(yīng)該”走過的路程。

亞馬遜有一項(xiàng)規(guī)定，每位新入職的管理人員，為了加強(qiáng)他們對客戶體驗(yàn)的重視度，都必須去客服中心，參加為期一天的“客戶連接Customer Connection”的培訓(xùn)，主要活動包括接聽客戶電話，與客服人員溝通了解客戶的聲音，認(rèn)領(lǐng)提升用戶體驗(yàn)項(xiàng)目的任務(wù)。

亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）就曾經(jīng)坐在一名客服人員身邊，接聽客戶電話，發(fā)現(xiàn)有大量的客戶，因?yàn)橥瑯拥膯栴}反復(fù)投訴。

由于問題根源始終沒有被解決，一線員工明知這是批量性的問題，卻又無能為力，只好重復(fù)性地解決單個的投訴，無法根絕后續(xù)的抱怨。

貝索斯受此啟發(fā)，在公司內(nèi)部推行了按燈流程，充分授權(quán)給一線員工，不管商品的售價和銷量，只要有質(zhì)量問題就立刻下架，停止銷售。隨后，問題的工單通過系統(tǒng)發(fā)到相關(guān)部門進(jìn)行根源原因調(diào)查，查明原因后制定整改措施，直到問題徹底得到解決后，這款商品才能再次上架銷售。

亞馬遜的流程很難復(fù)制，除非企業(yè)也樹立了“做地球上最以用戶體驗(yàn)為中心的公司”的文化，以及如貝索斯一樣對用戶體驗(yàn)的癡迷。

不過我們可以學(xué)習(xí)亞馬遜的精神，作為管理人員，從訂單計劃出發(fā)，親身經(jīng)歷訂單管理周期的全部過程，發(fā)現(xiàn)流程的縫隙，采取改善行動，提高用戶體驗(yàn)。