壹米滴答萌芽于2015年3月，是一家專注于為客戶提供高性價比產品服務的綜合型物流企業。它以區域聯盟起步，把各自獨立的省內網絡“B網”進一步向外擴張并結合自建，形成全國性快運網絡的“A網”，最終形成A、B兩網融合的創新商業模式。

通過三年多自身發展和成員企業股權重組，壹米滴答已經覆蓋全國31個省份（自營省區24個、成員省區7個），并可通達港臺，現有網點12000多家、分撥近200個，已成為中國零擔物流行業的領導者。

昨天，壹米滴答宣布完成18億元D輪融資。面對零擔行業的“前輩”成立22年的德邦和成立8年的安能，壹米滴答如何逆襲居上、成為頭部？投資人為何青睞并押注3歲多的壹米滴答？要理解這些，必須更新顛覆對行業格局的認知，看清零擔行業小巨頭的成長路徑和未來空間。

2017年快遞市場規模5000億元，在整個公路貨運市場中占比約10%，依托快遞市場，7家公司上市，拿下3700億元市值。而除了這5000億元，還有幾萬億元的市場被零擔、整車等業態所占據。通常市場認為，零擔市場規模在1.2萬億元的水平（小票零擔4000億元，大票零擔8000億元），整車有3萬億元的規模。

如果按照零擔1.2萬億元的市場來估算，即使零擔行業收入最高的公司，德邦快遞130億元的公路快運收入，市占率都只有1.08%。而根據運聯傳媒統計的2016年收入排名前十的零擔公司看，CR10只有3.75%，很容易產生零擔行業集中度極低的 “錯覺”（參考快遞CR8接近80%）。

這種錯覺的原因在于零擔業務很大一部分是由小規模、甚至偏個體戶的企業構成。這種現象在快遞行業已不常見，快遞業已初步完成了集中度提升的過程，基本上都是較大規模企業的天下。

顯然，小作坊式的物流企業不可能經營像德邦這樣全國性的零擔網絡，他們的客戶更多是合同物流客戶，從事固定的A到B點的專線運輸為主，通常稱之為專線。同時，在各個省份或者幾個省形成的經濟片區里，都存在一些區域網絡公司。整個零擔市場可以分為專線、區域性網絡以及全國性網絡三個層次的細分市場。

那么，零擔行業的集中度到底應該怎么算？

我們先看全國性網絡，運聯傳媒披露的一張2017年零擔公司貨量排名，幾乎將全國性網絡公司收羅大半。我們從前十五名中，剔除區域型的、偏合同物流型的以及一些小專線聯盟型的，篩出十家規模較大全國性網絡公司，其收入約在500-600億元量級。

（諸如安能、百世這樣加盟型的零擔公司，其確認的收入只是終端產值的一部分，我們予以還原到全口徑）

不難看出，全國性網絡的第十名，收入量級已經在10億元左右，事實上如果收入規模再小，也很難稱之為“全國性網絡”，所以我們傾向認為，前十家共計600億元左右的產值，應該已經占據全國性網絡的大部分市場。綜合考慮其他玩家，全國性網絡的規模應該在1000億元以下。

接下來我們看區域性網絡。每個省都有3-8家做省內網絡的零擔企業，他們或從專線轉型而來，或從第三方轉型而來，或從信息部轉型而來。區域網絡型零擔企業不具備布網全國的能力，因此選擇深耕省內網絡，網點下沉到縣鄉等三四級市場，可實現省內無盲點配送，在以省為半徑的區域網絡布局上，他們占有天時和地利，極有可能成為立足區域的“小霸王”。缺點是難以觸及區域之外的貨源，如果需要發省外貨，通常需要尋找外部的合作方。

這個層面的企業變數最大。他們有進攻的需求，但在巨頭前布局全國網絡難度巨大；防守固然安逸，然而偏居一隅成長受限，還有可能遭到外部環境劇變的沖擊。

壹米滴答是進攻的代表。2015年，陜西卓昊、山東奔騰、湖北大道、山西三毛、東北金正、四川金橋6家區域網發起成立壹米滴答，壹米滴答以大半張全國網+部分省區直營+干線直營迅速拉起了一張全國網。經過多輪的戰略迭代，目前貨量已經達到全行業第二名。

我們通過一些典型的區域性網絡企業，來估算他們所占據的市場，并剔除類似廣東、浙江等地的區域性零擔公司。原因很簡單，長三角、珠三角一帶，經濟發達，貨量多，是全網型企業起網的發起地，競爭激烈，區域網反而很難再有很大的發展空間。反而是像中部、東北、西部地區，更容易有一些體量較大的區域小霸王成長起來。綜合來看，我們認為區域網的市場空間在800-2000億元左右。

所以，我們的一個初步判斷，1.2萬億元的零擔市場的構成是，全國性網絡1000億元，區域性網絡800-2000億元，專線9000億元以上。也正因此，行業整體表現為大市場小玩家的高度分散狀態。

如果按照1000億元的全國性網絡市場來看，德邦收入超過100億元，安能全網收入超過100億元，其實兩家的市占率均超過10%了。所謂的市場集中度低，其實是一個誤區。

如果從全國性網絡的靜態規模來看，市場集中度已經很高了。當然這是一個靜態的判斷，全國性網絡、區域性網絡和專線也在發展的過程中，開始相互滲透和彼此融合。

我們看兩個現象，來進一步說明這個問題：第一，德邦2014-2016年零擔的貨量同比增速分別為17%和14%，2017年公司未披露，我們推斷其增速已在-5%到5%之間。在此期間，恰恰是安能和百世快運貨量快速上升的階段。

第二，以百世快運為代表的加盟型網絡，貨量增速從2017年以來出現了明顯的增長瓶頸，與此同時快速成長的恰恰是壹米滴答。

如果行業的集中度足夠低，低到前十名都只占據不到5%的市場，那么這群領先者大可以先覬覦弱者手中的份額，而不是彼此之間一開場就展開刺刀見紅的競爭。

所以，我們大膽地提出一個觀點，在中國工業升級還沒有完成，沒有足夠多擁有高價值量貨物、對物流品質要求更高的客戶時，零擔行業“向上”的競爭，只能是領先者之間此消彼長的艱苦爭奪戰，而零擔行業“向下”的兼容，在鋪設全國性網絡的同時，誰能更好地拿下區域性網絡的市場，將決定誰是下一階段領先者的關鍵。這也正是資本看好壹米滴答模式的原因：未來空間。

回顧零擔的發展歷程，從全國直營全國加盟區域拼成全國網，每個模式都跑出了代表性的公司。但這一過程有兩個顯著的特點：（1）沒有顯著的挖掘出增量需求，拼的仍然是存量市場；（2）后者的出現并不是以顛覆前者為前提，不同玩家有很多不直接重合的區域，他們所覆蓋的客戶、滿足的需求是有層次梯度的，所以并非完全的短兵相接。這兩者綜合在一起，我們概況為錯層競爭模型。

首先，全國直營網起家時，以前的市場混亂無序，此時如果有人能提供有組織、標準化的服務，是會把那些注重質量的貨主篩選出來的。這一過程始于佳木斯貨運商幫，但最后被德邦收割。

接下來，全國加盟網雖然質量差一點，服務的方差波動大一些，但鋪網快，價格低，于是靠著性價比的優勢，把注重價格的貨主篩選了出來。在這個過程里，向上拿到了一部分嫌德邦價格貴的客戶，向下拿到了一部分剛剛需要全國化標準網絡服務的客戶。這個過程也沒有創造新的需求。

再往后，區域網本來是和全國網交叉很小的兩個市場，區域網覆蓋深度好，全國網面對地區小霸王并無競爭力，搶不到他們的貨，但區域網廣度不行，很難有大發展，也搶不到全國網的貨。

現在壹米滴答通過區域網聯合拼出一張全國網：首先它區域網內的業務不會因為在全國網里效率下降，所以既有客戶還是牢靠的；其次它有了承接全國網客戶的能力，依然是低價的策略，還是能分走一部分注重性價比的客戶的。

然而，這兩條發展路徑，卻因為區域網和全國網的協同，都被賦予了新的內涵。

從區域網的角度看，當壹米有了全國性的網絡、有了更多的貨量來分擔成本時，面對其他區域網的玩家時會有更高的效率，也就意味著更強的競爭力。同時，壹米也具備了服務原先區域里有全國范圍業務的客戶。

如果說迄今為止零擔行業的主流競爭都發生在前面那1000億元的市場里，壹米不僅在這個1000億元的市場里站穩了腳跟，更會前所未有的向另外800-2000億元的市場發起最強力的沖擊。用壹米自己的話來說，這叫做A（全國網）增B（區域網）。

從全國網的角度看，當全國網能有區域網有效協同，就能帶來效率的提升，比如一個全國性的路線，按標準是要經歷若干個分撥中心周轉，就不可避免的有繞行成本、也不可避免的有卸貨裝貨的額外成本，但因為區域網耕耘深，在規模足夠后，可以盡量少周轉，提高直達效率。

這是對全球物流業巨頭FedEx的軸輻射網絡（Hub and Spoke）理論的重大延展和突破——不用拘泥于一定要找分撥（Hub），而是根據貨量、效率，靈活的決定最佳的方案，換成壹米的語境，這叫做B（區域網）升A（全國網）。

于是，我們有理由期待，這即將是零擔行業歷史上第一次不以價格為矛、而是以效率為矛的進攻。

近年物流行業資本化路徑機會基本沿著物流行業金字塔從底至頂。

2010年-2016年是快遞行業資本化的高峰期，2012年-2020年資本化浪潮席卷快運零擔行業，2016年-2022年整車行業迎來自己的資本化高光時刻。

作為壹米滴答本輪融資的獨家財務顧問，我們認為壹米滴答之所以飛速發展主要得益于兩個方面。

 快運零擔講求網絡效應，目前的市場階段，重新起網、孤身擴張全國網門檻過高，依托存量網絡整合不僅高效而且可以打破生存空間受擠壓這一痛點。壹米滴答創新了A+B網協同發展模式：

• 由區域零擔小霸王聯盟為基礎的區域B網，輔以核心區域（華東、華南、華北）的自建全國網絡A網，通過壹米滴答的品牌、服務、管理賦能，逐漸形成一張覆蓋范圍最廣、渠道最下沉的零擔網絡。

• 壹米滴答從貨源抓起，快速起量，貨量已成為零擔領域第一。同時網點下沉率較高，線路之間逐漸點點直聯，提升效率，降低客戶成本，增加客戶滿意度。

 聯盟形式的運作、強大的管理團隊助力其快速的崛起：

• 頂層架構：通過小霸王與壹米滴答在股權上發生強關聯，讓每個區域小霸王的老板，都是壹米滴答主體公司的股東。大家的利益始終保持一致。同時，通過一半換股加一半現金的方式，最終將區域小霸王全部納入壹米滴答自營體系。

• 管理制度：強大的管理團隊是壹米滴答保證管理制度順利推行的基礎。壹米滴答擁有行業里最豪華的管理團隊，十多人的高管團隊基本上都曾是中國物流行業最頂尖的公司非常資深的高管人員，比如，德邦、安能、順豐等。

• 品牌和服務：最頂層的設計、成熟管理制度為品牌和服務品質提供了堅實的基礎。公司一直強調，用快遞的方式做快運，用直營的方式做加盟。隨著公司品牌的搭建和服務品質的提升，壹米滴答可以為其加盟伙伴提供強大的品牌背書，提供更便捷的IT系統和管理工具。在金融服務方面也可以給加盟伙伴提供網點貸、車輛貸等融資服務。

壹米滴答如一條鯰魚攪動了整個物流行業。受“壹米滴答現象”啟發，物流細分行業版本的“壹米滴答”不斷發酵涌現，華興FA團隊也在持續關注。

有整合需求的區域性物流企業通常會面臨極為復雜的交易，這種情況下尋求外部專業機構的協助往往必不可少：無論是最基礎的公司架構的搭建，還是整合方案的設計實施，以及未來資本運作的籌劃，都需要在一開始根據專業意見予以充分考慮和安排。

相比一般的創業公司，聯盟型企業從第一天起就面臨股權結構問題。整合交易的各個參與方應當按照何種原則、何種方式來分配新公司的權利和義務，如實際控制人的認定、公司治理的安排，需要結合商業利益和法律的要求，制定明確的約定和計劃。此外，公司的業務鏈條（各個主體之間的商流、資金流和信息流）、架構形式（采用境內還是境外架構）等問題也需要有前瞻性的、清晰的布局。

另一個重要的方面是整合方案，包括總體的計劃和具體步驟：對內而言，整合方案需要厘清內部利益和未來發展的綱領；對市場而言，不同于一般的私募融資，擬整合的企業除了需要清晰傳達自身的業務邏輯和故事，還需要行之有效的整合方案以保證前述內容能夠實現。因此，在整體上，需要根據實際情況定制一個能平衡各方利益、高效達成交易目的的方案，而一些技術性問題，如整合節奏（分步整合還是一步到位）、支付條件與方式、避免同業競爭等的解決，都直接考驗公司和專業機構的水平。

綜合來看，對于服務聯盟型公司的FA等中介機構而言，其不僅需要“找到投資人”，更需要對于兼并收購、架構重組等復雜交易領域也有豐富的經驗和深厚的積累，才能為客戶提供高效的交易解決方案和伴隨始終的資本運作支持。