4月30日，永輝超市首次在上海證劵交易所做出業績說明會，針對2020年年報及2021年第一季度季報進行解讀。

永輝超市董事長張軒松表示，“我們非常抱歉，永輝在管理上沒有做好。2020年后期，包括2021年第一季度，受制于后疫情時代的大環境變化，我們在應對，措施，舉措上都存在不足。但是我們對未來充滿信心，也有了明確的應對方案。”

永輝遇到了一些困難，也做出了內部反省。以下為張軒松說明（略經編輯修改）：

首先，近幾年來，實體零售行業面臨諸多競爭， 例如社會消費習慣變遷、線上沖擊等。所以實體零售商大多期待能通過創新，線上線下一體化變革得到新的發展，永輝也做了很多新的布局。

但是永輝有很多做的不夠的地方。比如說創新是一個很難的事情，需要一批核心團隊精英，有智慧和有實干能力的人去做。而且創新要保證是有產出價值、能落地的創新。

調整之后，永輝有信心一定會找到創新發展， 技術應用，數據應用的正確路徑。而且現在處于“呼之欲出”的階段。我們認為，傳統企業要對創新保持敬畏心。我們相信可以做好創新業務。

其次，在業務發展方面。當外力因素影響加大，我們要要加大內在變革提升，即在原來的管理邏輯上迭代。永輝管理團隊近期一直在討論，要進行變革式的管理，是變革，而不是改革。

這主要會圍繞三個方面進行：

一是生鮮，在供應鏈環節都有很大的“灰度地帶”。在“灰度地帶”如何建立高效、廉潔的團隊組織，我覺得技術不可或缺。通過在技術化、數據化、組織結構、績效體系建設等方面作用，永輝會探索出新的路。將標準化建設深入源頭，從而提高效率。

二是合伙人架構的變革。就這一兩年來說，永輝合伙人制度運作的不是太好。因為之前設立合伙人機制最主要是提高生產力和合伙人的主觀能動性，但是在業務模塊設計等方面，還有很多優化空間。

永輝會在原有合伙人機制的模式上迭代，包括門店、物流、戰區、資金利用率都有很大的改進空間， 會有一定好的展示。

三是技術、數字化變革。去年9月加大科技投入后，永輝技術有了很大的進步。目前需要更好的提高執行力，如何實現好的人機結合，永輝也在研究。

比如說永輝生活APP會進行最大程度的改版，在5月實現新升級。同時，永輝內部的生鮮交易平臺已經在4月28日上線，需要一定時間的內測期。未來生鮮交易平臺都可以開放給實體零售伙伴。實體零售是一定會存在的，顧客到店、到家的服務，都是零售人需要做的事情，

永輝在巨大壓力之下，會闖出一條具備三個核心要素的零售公司發展之路。這三個核心要素是指品質、服務、效率的提升。

以服務為例，永輝通過對業務結構的調整，設計新的商業模式，提高前中后臺的運營效率，就會作用到服務體驗的提升。

在這個賽道上，永輝擁有近1300個門店，物業資源，基礎都非常好，有能力通過新一輪的自我革新，做好這個事情。我還會繼續增持永輝的股票，我們最好的說法是相信，而且用實際做法說話。

在業績統一說明后，永輝高管團隊也對投資者等方面問題進行回答，以下為部分問答實錄：

提問者：永輝如何解決近期出現的食品安全問題？

永輝超市CEO李國：關于公司近期的食品安全問題，我作為CEO，也代表公司對大家做一個道歉，永輝一定承擔責任，反思產生問題的根本原因。

對此，我們會在食品安全制度全方位檢查，從四個方面落實，一是我自己親自帶隊，組建食品安全小組；二是全面嚴格檢查供應鏈，讓安全有跡可循，三是全面推動食品安全監測，建立全國檢測站254個；四是與權威機構合作。

提問者：實體超市的客流普遍下滑，永輝針對此現象有何策略？

永輝超市CEO李國：此事更多是內因，我們內部經營管理需要加強，同時也有一定的外部原因。后疫情時代消費者的購物習慣發生了變化，線上分流，特別是社區團購。

我們內部在商品方面，在生鮮會圍繞源頭，更接近源頭，將整個商品的溢價能力，包括商品的標準化，縮短中間鏈條，到達門店，讓顧客買到更新鮮、更便宜、更有性價比的生鮮商品。我們也進行了分店群經營，現在有1000多家店，在一線、二線下沉市場，不同市場匹配的商品更精準。我們將自有品牌做深、做透，建立顧客心智。

我們在到店、到家，在用戶方面搭建了全渠道用戶運營體系和會員體系，讓永輝的用戶和會員，從家門口的永輝，得到線上線下購物的豐富體驗。從手機里的永輝，得到手機購物的更好體驗。在服務方面我們也會加強，不管讓顧客到店還是到家，都有很強的服務體驗。

提問者：永輝超市新入市場業績情況如何？

永輝超市CEO李國：去年新進了五個?。何鞑?、山東、甘肅、內蒙、青海。永輝門店的開店能力一直是永輝的核心能力。新進的省，雖然因為疫情原因開業（時間）推后，但開業還是達到了我們的預期。比如西藏萬達店當年實現盈利，今年盈利更好。我們也將很多當地的農副產品帶到內地賣，同時也將全國的商品帶到這些省去賣。

提問者：去年關店的原因是什么？

永輝超市CEO李國：去年閉店，主要是MINI店。后疫情時代，包括社區團購、線上，對小型業態會造成很大的沖擊。二是戰略上也做了聚焦，小型業態尚未跑通的模型，我們繼續打磨。我們也將戰略聚焦到科技轉型和全渠道業務的轉型、Bravo業態的提升上來走。這樣的業態清晰情況下，打造永輝核心競爭力。

關于Bravo，去年也調整了9家，有三方面的考量。一是有些門店戰線太長，綜合考量完，我們決定收縮，和業態做一次調整。二是有些店租約期到期，租金成本很高，像廣東百佳的門店，租約到期，我們進行評估，發現商圈發生了變化，我們進行調整。三是有些店的商圈發生了變化，這個購物中心的功能發生了改變，我們也會進行調整。

我們對線下門店還是非常有信心的，我們也不會停下門店拓展的步伐。門店擴張能力是永輝的核心競爭力，我們也會探索新型店的模型，也能夠在未來更適合市場的變化、用戶的購物變化。

提問者：從前年就在說數字化轉型，這兩年數字化轉型有什么樣的成果？

永輝CEO李國：這兩年永輝的數字化轉型圍繞到店、到家和供應鏈。在這三塊沒有先后順序，到店和到家，從消費者的購物習慣來說都有關系。供應鏈也是穿透賣場，在我們店里面，通過APP呈現給顧客。目前的轉型到了深水區，數字化轉型也不是一步到位的，尤其是對傳統企業，需要一些時間來體現成效。

今年下半年，到四季度的時候會有很多的呈現。我們也相信CTO李松峰的帶領下，永輝線上線下可以進行深層次的融合。去年年底到今年一季度，以前是云超、云創的系統，因為以前都屬于大量的煙囪和碎片化的信息孤島，我們正在破除重構。

專業聚焦，一定和業務開展緊密聯系，圍繞到店、到家、供應鏈，一些不重要的技術項目都砍掉。我們也明確了轉型的目標和路徑，我們在線上業務的履約包括供應鏈平臺，也都充分體現了初步的成效。

提問者：永輝云創的定位是什么？與上市公司并表后的虧損問題如何解決？

永輝超市CFO兼財務總監吳莉敏：永輝云創的定位還是一家科技服務公司。

調整了“超級物種”和“永輝生活”的小店這兩個業態之后，云創更加聚焦在“永輝生活”APP打造，用戶運營、數智中臺的建設。以“永輝生活”APP作為自營平臺的線上入口，永輝門店和倉作為履約實體，逐步形成以交易中臺、數智中臺和商品中臺等平臺的能力。

并表后云創的虧損問題，基于剛才講到的以“聚焦的方式”這一戰略指引下，預計2021年云創經營型虧損會大幅減少50%以上。