順豐速運有限公司冷運事業部總監 馬建聰 

我跟大家分享的題目是新常態的醫藥流通變化，到底醫藥流通與物流的價值在哪里，大會很有心思，把我和上藥的任總連在一起發言，剛才任總從傳統的醫藥流通行業怎么看未來的發展，我想我可以從我們醫藥物流的行業怎么看醫藥的流通，我很早的時候已經在醫藥行業工作，在20年前，我們從一級醫藥站，到二級站，層層批發到醫院，一直到后來這種規則打破了，然后我們從調撥到純銷，再從現在說的第三方物流，我看到醫藥流通里面很多的變化，但是這里面的變化，我想一定是有些規律存在里面，所以今天我代表個人的一些觀點很大家分享一下。

首先我們經常說政策會變化導致整個格局形成，我覺得首先是宏觀環境導致的政策變化，然后通過市場的需求和資源的調配，最終形成了這種格局，我們可以看看最近我們周邊的環境發生了什么變化，導致我們醫療流通政策需要改變，最終有一些新的需求出來，最后我會簡單介紹順豐在這方面開始的工作。

這里面整個分析里面，我覺得關鍵之處在于，醫藥流通行業這么多年以來，在各個流通領域里面，是相對或者應該說整個改變是比較慢的，我們很難想象，為什么我們的商品還要一級一級的通過不同的層級的經營企業，一直到醫院，為什么現在電商能夠發展，醫藥的電商雖然有很大的增速，然而它又為什么在這個市場不是占絕對的優勢，我覺得現在從里面有兩點，第一個行業的改革必須在醫藥行業里面一些循環的推動，第二是現在技術革新的多元化一定會對我們這個流通行業有很大的沖擊，這里面是關鍵的兩點。

同時剛才任總也提到了，這個市場大家都關注，大家也會看到，中國的人均的壽命，包括老齡化帶來的問題，慢性病等等，都導致了這個行業在近幾年雖然增速慢，還是保持相對高速的發展。同時有這樣的發展， 整個醫藥物流的市場，大家都非常的關注，當然因為我們按2015年我們自己的一些統計，現在潛力的市場還是比較大，現在新的政策始慢慢導致運輸的標準，倉儲的標準提高以后，這種市場一定會往中端和高端發展。

基于這樣的宏觀的環境，最近我們突出醫改，還有山東疫苗出來以后，大家對質量的關注，必然會推動一些流通政策出來，這種流通政策又隱含著新的流通模式必然會產生。

在政策方面，可能在座的比較關心我們流通行業的會發現，無論是醫改，還是流通，還是新的政策，已經開始對這個行業產生了深遠的影響，甚至對這個行業的結構也會產生，舉個例子，疫苗的一票制，醫院的供給的兩票制等等，這些都是以前我們所存在的一些疑問，為什么不能這樣存在，現在都已經成了現實。這里面最近國家的政策，昨天我看會議上說，好像是4天還是7天國家出臺一個新的政策。

在醫藥流通行業，應該說這個政策出臺也是非常密集，那么這些政策有些什么樣的特點？

第一個特點，我覺得首先在這種新醫改，包括宏觀的政策里面，醫藥流通扁平化是一個大的趨勢。本來這是一個市場的規律，沒有必要通過一些政策推動，但是基于我們傳統的流通模式，它和這個市場還是有不適應的地方，所以政策的出來，并不是說政府要干預一個什么事情，我覺得是一個市場化必然的結果，這些流通扁平化的趨勢，我覺得原來我們從傳統的多級批發，一直到新型的流通渠道出來，會減低這里面層級的數量，同時從藥房，包括醫院直接對生產企業的趨勢，我覺得會越來越明顯，或者往這個方向發展。

我們簡單說一下藥品流通的兩票制，疫苗的新政策，包括現在我們不同的行業，或者我們叫跨界的，在嘗試這種藥店的同城配送，網絡健康，云健康，網絡醫院，電商B2C，以及最近說得比較火的CSO，這種合同銷售組織。一萬多家批發企業，當兩票制壓縮的情況下，他們的功能會發生改變，這種合同銷售的事情會慢慢產生，未來PBM還有GPO等等一些公司出現。

政策的第二個特點，我覺得最近出現的政策，好像都比較集中在物流方面，好像一個很奇怪的事情，但是也是我剛才說的，市場化的轉變，必然導致這些政策會出來，但是這種模式持續以后，我們會發現，現在我們傳統的流通行業，就是我們說的醫藥公司到底定位在哪里，如果政府關注的都是物流商的事情，是不是我們醫藥流通企業物流的特性很強，還是我們一直在說的醫藥公司流通企業，我們就是做兩個事情，一個代墊資金，一個物流，如果這個事情出現，可能我們商業新模式，我們會說京東，阿里等等，他們都已經有很成熟的經驗，我們說物流，像國外的一些企業，很多實力強大的物流企業也進入這個行業，這種博弈存在哪里，我覺得是對我們一種新的思考。

同時當這種政策環境發生變化的時候，我們發現新的模式會出來，很多我們跟政府相關部門溝通的時候，對應這種新的模式，往往政策配套是滯后的，但是我們要考慮一個問題，無論是新的模式，無論是政策，必須要有一個新的平臺實現這個模式的功能，今天我們想討論這個平臺到底是什么樣的，另外這種平臺可能來源于哪里。

剛才說了傳統醫藥企業、流通企業專業的差異性，以及現在面臨的挑戰和改革，加上新技術的研發，對這個行業提出了幾點要求。第一個要提高交易和流通的效益，第二個基礎服務的質量，像我們現在國家出的一些關于質量上的政策，也是對我們基礎服務層面的資源提出了考驗。第三個提高銷售技術的含量，如果我們流通企業還是只是做我們左手把藥品買進來，右手把藥品賣出去，行業對你的需求這個價值肯定不是在這種模式上面，最終還是要提高專業分工的程度。

整體上來說，需要這樣一個環境，需要這樣一個平臺，我相信這種供應鏈的服務平臺，或者對我們基礎服務的平臺，應該具備以下幾個特點：

第一個是資源網絡化。

第二個是運作標準化。

以及過程可視化。

還有質量的體系化，我們很清楚，資源網絡化是最基本的需求，作為這種基礎服務平臺，倉儲、運輸、城市范圍，覆蓋的面積比較大，而不是區域化，價值體現在我們響應流通環節的減少，以及扁平化的管理，通過網絡化，質量是可控的，感覺才是有效的。另外是運作的標準化，我想不用多說，各地不同的運作有差異，每一個生產企業或者需求方絕對不希望找到這樣的資源。第三個是全程的可視化，供應鏈的管理沒有可視化的效果，在我們的效率上面，在我們的供應鏈成本達不到優化的目的。

我感謝在中國很多外企，對我們傳統藥企的審計，因為它的確給我們帶來了很多經驗教訓，告訴我們什么是質量體系，我們以前最早的時候對著GSP一條一條寫，現在講究邏輯，講究在這個體系下很好的關聯我們每一個操作，很好的把控我們整體上面，從宏觀上面這些邏輯沒有出錯，所以我覺得這種體系包含的不是你文件有多少，更多是你的文件如何是合理有效的管理。

說了這么多，這種平臺可能會來自幾個方面，第一是傳統的醫藥流通行業，目前國藥、華潤、上藥、九州通、廣藥等等，這些都可以成為這種平臺的演變，同時它也可能來自一些標準化操作的行業，舉個例子，德邦，他的網絡覆蓋足夠支撐。另外像京東已經開始介入了，阿里健康，很多很多我們從內部的戰略分析里面，會發現他們默默的已經開始在不同領域里面做了一些布局。

當然不同的企業我們有不同的特點，因為這個行業里面無論是市場的銷售，物流服務，金融服務，以及增值服務等等，我們的背景不一樣，我們各自的基因，對這個行業的影響不一樣，詳見上圖。 

到最后，我想說一下順豐醫藥供應鏈發展的規劃，其實應該說順豐在做醫藥這個事情，我們的理念也是針對我剛才所說的，我們希望提供一個供應鏈的服務平臺，提供這樣一個基礎，讓不同的新的模式在這個上面發展，沒有這個土壤長不出鮮花，這點也是順豐一直秉持的，順豐的核心價值觀就是成就客戶，我們希望客戶在我們這個平臺上完成他的轉變，完成他的革新，完成他在這個行業里面的獨立。

1993年成立以來，現在順豐已經有23個年頭了，在這23年里，順豐通過不同的改革還有技術的革新，真真正正在傳統的快遞或者物流行業里面已經形成了它自己的一個特色。

順豐醫藥我剛才說到，是為醫藥健康行業提供專業的供應鏈平臺，我們現在所有的資源已經在陸續的布局，這里面會通過不同的方式獲取這些資源，包括我們順豐大網的一些資源。

從現在看，順豐目前布局除了在廣州作為總部以外，還有在成都，黑龍江，北京，江蘇，我們已經分別做了一些基礎的工作。

這是廣州的情況，覆蓋的區域。

成都主要成個華西。

南京是華東。

東北也做了布點。

這是北京覆蓋的區域

未來順豐的布點會越來越多，我們在這里面還是，因為我們不是銷售公司，這些布點更多的是基于供應鏈的合理性，還有物流的合理性去操作。

未來三年我們也會建立六到七個核心的倉庫，昨天我們公布了順豐的陸運干線的成立，這是順豐的運輸上的資源，當然我們也離不開順豐航空，航空的資源對我們醫藥緊急的配送，包括冷鏈的配送起到很大的作用。

剛才說的是資源，順豐在標準化管理和質量管理上也是非常的有效，我們把運輸的環節分成了不同的步驟和動作，每一個動作都規定了里面操作的標準。 

同時我剛才說到的質量體系文件，也是灌輸了我們操作的過程，還有我們總裁一直強調物流公司就是一個科技公司，所以他對科技上面投入是非常大的，現在我們自有團隊人員3600人，我們在醫藥上面的運作，有我們的TMS，包括前端的OMS，WMS也是順豐自己研發，昨天我提到有一個PLSS系統，把我們所有運輸上面的信息，以及它的溫度的一些信息等等，我們都會通過設備采集到這個平臺里面，結合我們的訂單，對外做我們的連接以及服務。未來三年，我們還會不斷投入我們的資源，以及覆蓋的范圍，這里就不細說了，從倉儲，干線，配送，信息等等，順豐在基礎投入上，已經做了很多的規劃，也會一一的落實。

其實昨天我們說到的整個醫藥的陸運網絡干線，這個僅僅是我們說到的1.0的版本，我們從人員投入，車輛投入，倉儲做了一個底盤的布局，未來我們還會通過現有的干線，以及專車的資源，通過一些算法以及路線的優化，加大我們整個布局，一個這些資源使用的頻次。 

最終應該說到3.0的時候，我們通過剛才說到的全國的分布，以及我們剛才整個網絡的布局，會做一種敏捷供應鏈的建設，為我們以后的流通的革新，新的模式的變化提供更有力的保障。

當然在未來，因為順豐在金融、航空，以及我們現在和一些企業合作的領域，包括供應鏈協同等等，我們也會做大的展望，這里面通過前面的步驟實現以后，我們對未來才有這樣一個基礎。

我們會看到行業里面很多的痛點，也把很也里面很多業務模式做了一些類，順豐一個比較大的特點就是它的資源是標準化的，但是它的主核是根據不同的場景做一些主核，所以我們看到不同顏色的部分，其實就是它每一種資源的標準化，當我們覺得有必要的時候，我們會建一種資源，重新加入這個體系里面，但我們不會為某個場景特意的造一種流程，因為無論是醫藥或者順豐的一直基因的底盤管理，理念就是把每一種資源做好，通過資源的結合，大家產生新的效果。這里我想說的，其實我們在跳出這個圈子也是一樣，順豐就是建立一個這樣的底盤，如果在流通行業里面我們有一些新的資源，標準化的資源和順豐這種底盤結合，新的模式就會產生。

最近我們討論順豐進入醫藥流通行業有很多討論，有很多企業對我們進行懷疑，或者定位怎么樣，我們到底是競爭還是合作，可以說無論你是怎么樣一個類型的企業，你的企業要產生價值，你對行業產生價值，才是你企業存在的一個最基本的要素，所以以后醫藥流通到底這種模式怎么變化，我覺得只要是新流通模式核心參與者，只要你是行業標準的引導者，只要你是行業價值的提供者，這種存在就是有價值的。