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簡評2020年各社區團購平臺得失

美團、多多在2020年實現了從0到2000萬件/日的突破，業務進入約2000個城市（包括縣），用戶規模增加了小幾千萬?？芍^碩果累累。

但是，振奮的數字下面隱藏了不那么振奮的事實（本文的數據來自各平臺創始人電話會議、平臺內部人士、行業共識、資深專家，部分數據是基于上述數據的合理推測）。

1、各平臺的規模優勢

在2020年末（2021年初）各社區團購平臺達到了歷史頂峰，最大規模達到約3000萬件/日。因為春節回落，當前的最大規模約2000萬件/日，約等于2020年12月的情況。

從當前的情況來看，各平臺的規模分布大體是第一梯隊的美團、多多2000萬件/日，第二梯隊的興盛、橙心、十薈團約1000萬件/日-1500萬件/日，第三梯隊的阿里盒馬/買買菜、京喜約小幾百萬，可忽略不計。

雖然梯隊之間規模差異巨大，約達1000萬件/日，但是實質上沒有大的影響。

因為將各梯隊的規模分解到各省區去看，我們發現第一梯隊和第二梯隊的差異非常小，只有少數區域存在較大差異：

第一梯隊的大多數省區的規模約50萬件/日，第二梯隊大多數省區的規模約25萬件/日，雖然前者是后者的一倍，但是從業務影響來看，兩者沒有明顯的區別，不會對供應鏈和倉配環節造成顯著影響。

25萬件/日對應規模約5億/年，對應SKU約250個，每個SKU約1000件/日。50萬件/日對應規模約10億/年，對應SKU約450個，每個SKU約1100件/日。

這種規模合起來看，類似于在每個省開了1-2個大型的菜市場。如果散到省內的省會城市、地級市、縣城、鄉鎮，從每個行政區來看，就像每個行政區開了幾個賣菜、賣百貨的檔口。

相對于顛覆線下門店、菜市場，真是聊勝于無。相對于競對，也僅僅是半斤和八兩的區別。

2、各平臺的供應鏈

假設某平臺的日單量是2000萬件，意味著95%的省份日單量少于200萬件。大部分省份的供應商平均日凈利潤約幾百元。

一個省份的一級批發商，干著傳統的批發業務，每年流水幾千萬到幾個億，年凈利潤百萬以上。

跑來給社區團購供貨，每天起早貪黑，完成送貨、選品、定價格、運營等一系列事情，操作難度上升了1倍，最后每天掙幾百塊，一年掙10萬塊。真的是雞肋，食之無味棄之可惜。

                    

實際上，除了體量大的省份的少數供應商（約占全部群體的10%不到）能掙到錢，大部分供應商都是不掙錢的，而且也沒有量。

除興盛外，各家在供應鏈的加工倉/共享倉環節的基礎設施基本上也是為零。

供應商既沒有量，也沒有利潤，供應鏈的關鍵環節——加工還沒有，平臺的供應鏈優勢、穩定性從何談起？

3、各平臺的倉配

在倉配環節，某些平臺的中心倉分布在多個城市，共享倉和中心倉不在同一個園區，這些不利因素帶來的成本要么被供應商加在價格里，要么供應商自己消化吃不消不干了影響供應鏈穩定性，要么平臺自己補貼。

網格倉因為團效問題和訂單密度問題，大部分還處于虧損狀態，而且大部分的時效也沒達到12點送達，成本普遍在6毛以上，僅此一個節點，訂單收入占比就達到8.6%。

總的來說，倉配環節也僅僅做到了能應付以及出錯少，相對于及時、經濟、盈利還差十萬八千里。

4、各平臺綜合評價

所以，2020年，美團、多多、橙心僅獲得了全國規模，在每個區域都是孱弱的。從各個業務環節來看，要么是剛剛建立亟需優化，要么是完全沒有。

相比于美團、多多，興盛雖然全國規模不占優勢，但是在業務環節上是完善，而且業務集中在湖南湖北少數幾個區域，在區域內是王者。在區域優勢下，興盛有自己的根本。

假如當前只有湖南（代表興盛）、江西（代表多多）、四川（代表橙心）、廣東（代表美團）4個省區的市場可以拓展，如果不考慮興盛的資本量以及相互結盟的因素，我相信湖南一定不是第一個被進攻的對象，甚至可能是最后一個被進攻的對象。

這就證明了美團、多多、橙心的成果不穩固，而興盛的成果更加堅固。這個特點在2021-2023年非常重要。興盛唯一明顯的問題是只有一個根據地，沒有騰轉空間。

不僅我一個人這樣肯定興盛優選，行業內的供應商、品牌商也是這樣認為。下圖是《新經銷》對品牌商經銷商做的調查反饋：

橙心和十薈團是介于美團、多多、興盛之間，兩頭都不占或者不明顯。阿里、京東屬于后知后覺，速度、規模、質量、成果穩定性等方面全不沾邊。

非要對2020年的成績做一個總結評判的話，我認為美團、多多≥興盛＞橙心、十薈團＞阿里、京喜。

如果對2020年的策略做一個總結的話，我認為美團、多多、橙心是求速度、求全國規模的閃電戰策略，興盛在是求質量、求區域規模的區域性策略。

閃電戰的優劣勢是迅速鋪起了一個全國大攤子，但是絕大部分區域沒有消化，質量也不行，存在不穩定因素。

區域策略的優劣勢是在區域市場建立了一定壁壘，保住了成果，同時建立了一套高質量的業務閉環，但是在其他區域面臨破局困境。

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2021-2023年社區團購的形勢與特征

我認為社區團購之戰分為三個階段，分別是2021年的市場擴張階段，2022-2023年的對抗消耗階段，2024年-以后的戰略進攻階段。

市場擴張階段的主要特征是市場存在很大的增長空間，各方都不必激烈對抗消耗就能獲得數倍的增長。這個階段有一些對抗消耗，但是只是局部的、階段性的、低烈度的，共同開拓未開發市場是主題。

在市場擴張階段，因為應對競爭的需要，必須開始執行區域割據的策略，并且以“開發重點區域”+“收購”的形式，最終在部分省份形成區域割據市場。如果沒有形成區域割據，2022年會寸步難行。

對抗消耗階段的主要特征是市場空間極速縮小，各方越來越依靠爭搶對方的份額獲得增長，并且成為支配性的增長邏輯。共同開拓未開發的市場將成為局部的、非支配性的增長邏輯。

在對抗消耗階段，區域性割據將成為最重要或者唯一的競爭手段和成果。沒有獲得區域性割據市場的玩家可能會被實質性邊緣化，雖然有可能看起來數據還不錯。

在戰略進攻階段，各方依據區域性割據市場進行精細化運營，依托在2021-2023年實施的戰略性布局，以及集團層面在社區團購之外的布局，與競對展開競爭，逐漸蠶食對方的區域割據市場。

在以上三個化階段，會出現社區團購戰場內和戰場外的合縱連橫。

在具體分析之前需要明白一個問題：為什么社區團購是區域規模經濟而不是電商一樣的全國規模經濟。核心原因是社區團購的次日達和零庫存的特征。

社區團購的商品從供應商的倉庫到平臺的中心倉再到網格倉，最后到團長手里，時間只有16-24小時，且平臺不能大規模設庫存。所以供應商必須是本地的，要在指定的時間，精確地送貨。非本地的供應商做不到。從供應鏈來看，社區團購必須是本地化的、區域性的。

從倉配環節來看，也是這個樣子，一個省區的中心倉沒法向其他省區供貨。因為距離太遠，跨省時間就要好幾個小時，根本沒法在第二天十二點前將商品送到隔壁省區幾百公里外的鄉鎮。

所以每個省都是相互隔離的，用戶、商品、供應商、倉配都是以省區為單位的。所以社區團購只有區域規模經濟，沒有全國規模經濟。后面的文章將多次提到這個基本特征。（京東也是次日達，也是本地化的倉配，但是京東有本地庫存，所以京東的區域性規模經濟特征并不強烈，其中的區別以后有機會再給大家分享）。

1、2021年的形勢分析

1.1、市場擴張

市場空間廣闊&絕大部分市場沒有壁壘

從地理空間來看，當前美團、多多、橙心占據約2000個城市（包括縣），要覆蓋34個省級行政區、300多個地級市、2000多個縣、數萬個鄉鎮，還有較大的空間。

對于進入的城市，95%以上的省區每日件數不超過200萬件，大部分集中在50萬件?？梢姮F在還只是進入，并沒有開始開發和占領。

2020某平臺各省規模分布模擬

從預測的行業規模天花板來看，當前行業總規模約在7000萬件/日，離6-10億件/日的行業天花板還有10倍的差距。

因此，部分平臺2021年預定的任務是翻5-10倍。預計2021年總行業規模將達到3億件/日是很可能的。

其中，美團、多多成為第一梯隊，每日件數達到8000萬件/日。興盛、橙心、十薈團成為第二梯隊，每日件數達到4000萬件/日。阿里/買買菜、京喜成為第三梯隊，每日件數達到2000萬件/日。行業總規模達到3.2億件/日。

阿里/買買菜、京喜從0開始，一年時間達到2000萬件，在競爭更激烈、劣勢更明顯的情況下，完成美團、多多2020年的成績，已經不容易了。

其他平臺在2021年增長4倍是值得期待的，畢竟他們內部的目標是5-10倍。

在全國市場和大部分區域市場上（除了湖南等少數區域），各方都沒有構建像樣的壁壘。我在本文第一節就提到過這個問題。

市場空間大、又沒有像樣的壁壘，各方準備在2021年投放100億起步。因此，市場擴張必然是2021的主旋律。

1.2、區域割據勢在必行

1.2.1、后發者不選擇區域割據將被全面壓制

規模優勢

按照上第一梯隊8000萬件，第二梯隊4000萬件，第三梯隊2000萬件的預測，結合實際情況，我模擬了2021年各梯隊在各省份規模分布情況，如下：

將上表轉換一下，得到下表：

從表中可以看出，在2021年末，第一梯隊最落后的省區規模達到200萬件/日，基本上形成了全國范圍內全面壓制第二、第三梯隊的局面。

如果都采用全國擴張策略，2021年末，第一梯隊能實現普遍的區域性規模優勢，且每個省區的規模能達到200萬件/日以上。

供應鏈優勢

我們看一個省區達到200萬件/日以上的規模意味著什么。

我繼續將規模分解到SKU數、每日流水/供應商、每日凈利潤/供應商三個指標，如下圖：

對上表，可以做兩方面的分析：

1）從2020年的規模對比來看，規模達到200萬件的省區比50萬件的省區，在SKU數量上提升了122%，供應商流水和凈利潤提升了80%。

2）從2021年與2020年對比來看，省區規模普遍達到200萬件以上的平臺相對于200萬件以下的平臺，在SKU數量上提升了67%-300%，在供應商流水和凈利潤上提升了20%-140%。

也就是說，第一梯隊達到8000萬件/日，在全國范圍的市場在SKU、供應商流水和凈利潤方面大幅提升。

SKU提升意味著用戶粘性更高，客單價更高，變現效率更高。供應商流水和凈利潤提升意味著供應鏈優勢更強，供應商數量更多，服務、質量更好，價格更低。

當前很多供應商在愿意在某些省區做，但是不愿意去另外一些省區做，核心原因就是區域規模太小。

倉配優勢

在倉配環節，中心倉增加規模帶來的成本縮減不明顯，而且中心倉成本占比也較低。

網格倉的費用是“中心倉—網格倉—團長”環節的重點，但是網格倉的規模效應是以團效和小區訂單密度為單位的，省區級別的規模效應無效，更多的是需要地推和運營的優化。

一個可檢驗的事實是在廣東、江西等較大區域規模的網格倉也是存在普遍虧損或不盈利，與其他區域規模較小的網格倉不存在明顯差異。但是團效良好，省區規模較小的地區也能普遍盈利。

但是未來體量巨大的省區，例如700-400萬件/日的省區將產生一些倉配優勢，主要體現是規模優勢巨大，成本降低。

總結

綜上，在2021年，第一梯隊將全面壓制第二第三梯隊，主要是在供應鏈環節形成全國普遍性的區域優勢，少數地區的倉配環節能壓制第三第二梯隊。

在這種情況下，如果第二第三梯隊依然堅持全國市場擴張優先，而不是分區和重點區域優先，形成區域割據，那么失敗是顯而易見的。

除非第二梯隊（興盛、橙心、十薈團）獲得比第一梯隊（美團、多多）更快的速度和更大的增長，例如6倍增速。2020年的較量結果表明這是不切實際的。

數據說明（非專業人士可忽略閱讀）

各梯隊各省規模分布預測方法如下：

• 推測第一、第二、第三梯隊的每日總件數。

• 預估規模最大省份的數據，例如250萬件/日。

• 規模檔次分布盡量平滑，例如最大值為250萬，后續依次為200、150、100、50、25。2021年的檔次根據2020年的檔次和整體增速推測，例如從最大值從250萬增速要小于整體贈增速（4倍），約在3左右，達到700萬。最小和倒數第二小值要超過4倍，保證整體增速是4倍。

• 填寫達到規模分布的省份數量，使得總數量等于每日總件數。有多個解，任意解都可以，不影響結果。

• 最終獲得各個梯隊各省規模分布數據。

經過我多次測算，只有每日總件數會嚴重影響最終結果，其他3條無論怎么變化都不會影響最終結果。所以說某些平臺的數據不嚴格符合我的推測也是沒關系的，例如興盛湖南明顯超過250萬件/日。感興趣的朋友可以自己推測。

因此只要論證各梯隊的每日總件數的預測正確，就能保證結果基本正確。

首先，需要論證2021年行業總規模。行業普通認為社區團購在2025年能達到1.5-2.5萬億，每日件數約6-10億件。因此，2021年達到2025年的約40%，即2-4億件/日是非常樂觀的數據。本文取3億件/日比較合理。

然后，結合行業總規模，推測各梯隊的總規模。第三梯隊基本上可以算作從2021年開始，一年時間達到美團多多一年的成績約2000萬件/日是合理的。即使達到3000萬件/日也不影響結果。

第一、第二梯隊如果增長4倍，分別達到4000萬件/日和8000萬件/日，所有平臺總規模達到3.2億件/日，與2021年行業規模符合。結果就是正文中描述的結果。

如果第一梯隊增速高于4倍，那么最終結果是第一梯隊更加會全面壓制第二、第三梯隊。

第二梯隊是否能完成增速達到4倍以上呢，例如5倍或6倍？我認為不能。原因如下：

• 如果第二梯隊能達到，從2020年的情況來看，第一梯隊也能達到更高的增速，對最終結果影響不大。

• 第二梯隊5倍或更高增速，2021年的行業規模將接近4億件/日，達到行業天花板的50%，我認為這是不太可能的。

綜上，每個梯隊2021年的每日總件數是合理的，因此各梯隊各省規模分布是合理的。因此，最終結論“第一梯隊將全面壓制第二第三梯隊”也是合理的。

為了讓大家對這個結論更安心，我貼出假設為“2021年行業總規模約3億件/日，第一梯隊從2000萬件/日增長到7000萬件/日，第二梯隊從1500萬件/日增長到4500萬件/日（第一梯隊增速為3.5倍，第二梯隊增速為3倍）”的推算結果：

這個結果與正文預估的結果（右表）基本一致，同樣可以得出“第一梯隊在全國范圍內全面壓制第二、第三梯隊”的結論。

我認為”在2021年，第一梯隊達到8000萬件/日，第二梯隊達到4000萬件/日“是更合理的預測，盡管美團、多多認為自己能達到1億件/日的規模。如果真的獲得1億件/日的規模，“第一梯隊全面壓制第二、第三梯隊”的結論就更加成立。

1.2.2、區域割據逐漸形成

如果執行全國市場擴張，第一梯隊有4個省份能達到500萬-700萬件/日，已經形成實質意義上的區域割據。

一個省區能達到500-700萬件/日，其他平臺基本上只能達到100萬-300萬件/日，某一平臺的規?；九c其他平臺在該省的規模之和相當。原因如下：

1）2021年平均每個省份規模約1100萬件/日（3億件/27），如果某平臺在A省達到600萬-700萬件/日，剩余每個平臺只有100萬-200萬件/日的規模。

2）如果其他平臺普遍都有200萬-400萬件/日，A省的規模就接近2000萬件/日。不僅遠大于同時期其他省份的規模，也距離各省的行業天花板3000萬件/日/?。?億件/27）非常近了。

3）多個平臺在同一個省區規模都大，意味著競爭非常激烈，各自的投入產出相對于其他省份偏小，所有平臺都不太可能在該地區發展出超大的規模。

也就是說，隨著全國市場的擴張，會自然形成實質意義上的區域割據。

我們大概看一下割據市場內割據方與其他各方的差距：

占據割據地位的平臺在SKU數量上比其他競對增加了100%-260%，在供應商流水和凈利潤上增加了20%-95%。

在倉配環節，因為區域規模增加3倍，訂單密度和團效能得到較大程度改善。參考興盛優選在湖南有400多萬件/日，能做到盈虧平衡和行業最低履約成本，占據割據地位的平臺將實現倉配端的盈虧平臺。

供應鏈、商品、倉配端的提升，平臺改善經濟模型，有更多價格空間讓利給用戶，用戶體驗大幅領先競對。

數據說明（非專業人士可忽略閱讀）

實際上，在執行全國市場擴張優先策略時，不會必然出現上文描述的區域割據格局。也可能形成下表描述的格局：

如左表描述的，取得600萬-700萬件/日的巨大規模省區沒有了，形成了一個規模分布更加紡錘型的形態。這就說明第一梯隊雖然在全國范圍內全面壓制第二第三梯隊，但是在每個區域市場并沒有取得絕對優勢。

很可能第一梯隊規模最大的幾個省區，正好也是競對規模最大的省區，雙方都沒法放棄，只能硬拼一波。這種結果對各方都是很難受的。

出現這種情況的原因如下：

• 單個省區的接受度和滲透率難以在短期快速上升，導致某些省份不能容納比其他省份大很多的規模。

• 平臺沒有足夠重視優勢區域，導致區域發展不足，無法成為割據市場。

• 其他平臺足夠重視某些區域，分走了份額，使得單個平臺無法發育為割據市場。

• 平臺的業務發展質量有限，無法承擔這么大規模的業務。

1.2.3、速度不夠、競對優勢明顯該如何選擇策略

正如上文分析，第二第三梯隊面臨的問題是速度不夠、競對優勢明顯，那么該采取什么策略？1945年抗日戰爭結束后，國共兩黨面臨的就是這個局面。

我黨采取了很多策略，比如占據農村，占據某些區域，例如東北、陜甘寧等。不論是農村還是某些區域，概況來說就是區域割據，是從根據地發展而來的。國民黨采取的策略是全國+重點城市。

這里不是說國民黨在1945年的策略不好，而是說我黨在當時情形下采用了最好的策略。如果將1945年國共內戰和2021年社區團購競爭對比來看，還是有很多基本面相似的地方。

我將在后面繼續分析區域割據的問題和策略。

2、2022-2023年的形勢分析

2.1、對抗消耗

在2021年，無論是一級市場的興盛、橙心，還是二級市場的美團、多多、阿里、京東，雖然大家都將消耗100-200億的資金，但是也獲得了巨大的業務增加。

無論是對資本市場還是對集團內部都是極大的希望，因此，2022-2023年的資金、資源會更加充足。（如果2021年業務進展不順利的平臺，很可能被邊緣化。）

資金和資源充足，但是市場空間已經沒有2021年大，而且短期內、多個競對、大量資金、資源進入市場，任何一方增長一份業務意味著對方要讓出0.5份業務，另外0.5份業務來自新增市場。

而在2021年，任何一方增長一份業務意味著對方只要讓出0.1或0.3份業務，另外0.9或0.7份業務來自新增市場。

因此，2022年的主旋律是對抗消耗，不同于2021年的市場擴張主旋律。

這種對抗消耗要什么時候才能結束呢？

要具備2個必要條件：1、各方的有生力量被消耗殆盡，無力發起大規模攻擊；2、在區域內形成絕對優勢的割據市場，無論是從規模還是業務環節來說。

如果是有生力量被消耗殆盡，那么全國大范圍內的對抗會結束。

如果是區域內有1-2家形成絕對優勢，那么區域內的對抗會結束，其他區域還會繼續，直到殺出1-2家形成絕對優勢。

在某些情況下，因為在某些區域各方都未有足夠的重視和提前布局，或者說各方都參與進來了導致相互消耗無法布局，所以各方都無法形成絕對優勢。

在這種情況下，隨著各個區域相繼結束戰斗，各方的有生力量消耗很大，投入產出嚴重不匹配，該區域也會偃旗息鼓，形成各方都沒優勢的割據地帶，類似中東的某些地區。

這個階段會形成什么格局呢？會形成如下格局：

• 沒有獲得穩固的區域性割據市場的平臺將淘汰出局，或者非常被動，只能死撐或者靠資本輸血或收購。

• 不同平臺占據不同的區域性割據市場，在該市場內有1-2家占據絕對優勢地位。

• 有若干區域各方都無法形成絕對優勢地位，相持不下，無法成為區域性割據市場。

2.2、收購與合并

激烈的競爭會導致各方都不好受，沒有人愿意無意義的空耗，尤其是資本方。還記得“大明湖畔”的快的、大眾點評、餓了么、摩拜嗎？

除了避免競爭空耗，還有業務競爭的需要。

如果2021年，第一梯隊的美團、多多達成目標，第二第三梯隊也如上文預料的那樣布局，阿里和京東肯定無法接受這個結果。收購興盛、十薈團甚至橙心就成了繼續站起來“擼”的唯一辦法。

即使各方都采取區域割據優先的策略，形成相對均勢的局面，某些人還是會通過收購合并形成競爭優勢。

所以，收購與合并是必然的，很可能在2021年末就發生了，最遲不晚于2022年末發生。

2.3、決定性因素出現

我有一個直觀感受，社區團購的核心影響因素是什么，以什么樣的形式出現，還不明確。我認為這個因素可能在2021年出現，在2022-2023年才得以確認。原因有以下幾點：

1）只有業務發展到一定階段，出現關鍵性問題才能找到關鍵因素，然后通過1-2年時間確認。

以外賣為例，2013年末美團入局開始，2015年初各方開始意識到配送的重要性。2015年末，美團點評合并前，雙方并沒有戰勝對方。2016年一整年的業務發展也沒有體現出騎手在競爭中起到了關鍵性作用。

所以說，關鍵性因素發揮效果并且被確認是需要較長時間的。

2）找到關鍵性因素后，需要時間探索關鍵性因素與業務的結合，通過業務和關鍵性因素共同驅動，并且驗證它。

還是以外賣為例，從2013年到2017年，先是打校園市場，然后打中高端白領市場，最后打低線市場。每個細分市場背后都是一套標準的配送體系和商戶端支撐，最終組成“用戶—配送—商戶”共同驅動的閉環。

當然，這是事后的角度。

從業務發展的角度來看，當時的流量也是關鍵性因素之一。流量體現在“用戶—配送—商戶”三角關系的用戶側。如果沒有美團點評的流量優勢，在競爭中，這個三角不一定能建成，或者說餓了么不一定會輸。

所以說，關鍵性因素不是獨立存在的，也不是一開始就能發揮關鍵性作用。

3）社區團購如果陷入區域割據，會加劇破局的難度，最終的關鍵性因為可能超出當前的社區團購業務范疇，發展出新的因素。

綜合1、2點來看，事后被認為是關鍵性因素的配送，起因是業務遇到關鍵性問題。在早期的擴張競爭中，這個關鍵性因素也只是起到保障業務擴張不受阻礙的作用。最終發揮關鍵性作用是在競爭的中后期，將單一的關鍵因素與其他因素組合起來，在更底層的邏輯完成閉環。

我們現在說的騎手是美團勝出的關鍵因素或者說核心資產之一就是這么來的。單獨討論、靜態討論關鍵性因素是沒意義的。

所以，發現關鍵性因素需要時間，要將關鍵因素與業務結合起來，再將其他關鍵性因素組合起來共同發揮作用，才能成為最終的關鍵因素。2021年講關鍵因素還是有點早，2022-2023年也許可以確認。

當前社區團購的關鍵性問題可能包括：網格倉、加工倉、供應鏈、資本、流量。但是這些因素在什么階段發揮什么作用，以什么樣的形式出現，需要多長的時間驗證，更完整的底層邏輯閉環是什么，是否有超出當前社區團購業務范疇的因素出現，我還沒有完整的思路。

我將在本文最后部分《2021-2023年社區團購對策》中提出我的初步猜想。

3、2024-以后的戰略進攻

這里的戰略反攻并不是戰場上那種群情高昂，大軍壓境，火速推進取得勝利。這里的戰略反攻是春雨無聲地蠶食，簡單說就是精細化運營，全鏈條運營。

能否取勝，很大程度取決于2021-2023年的布局和策略，例如區域割據策略，中后端布局等。這些布局可能要超過社區團購業務，需要集團生態協同。

因為距離我們太遠，變數較多，這里不展開。本文集中討論2021-2023年的情況。

4、長期區域割據

長期區域割據將在2021年興起，是2022-2023年最核心的特征，很有可能會延續到2025年。長期區域割據不僅對社區團購業務產生深遠影響，也會對各個競對的主體產生較大影響，例如拼多多。

4.1、長期區域割據的內在動因

4.1.1、需要實施區域割據優先策略打破第一梯隊的戰略優勢

如果各方都按照全國擴張優先的策略，那么結局就是下面這張表，被全面壓制，比2020年的處境更加艱難。

如果第二第三梯隊改成區域割據優先呢？

雖然阿里/十薈團、興盛、橙心、京喜在全國市場無法與美團、多多競爭，但是他們集中精力發展3個重點省份，將3個重點省份的規模做到600萬件/日，其他區域一共只做幾百萬件/日。

四家都采取這個策略，將有12-15個省區被分割出來，10個省區留給美團、多多割據，2-5個省區被各方騷擾分割（臺灣、香港、澳門、新疆、西藏、內蒙古、青海7個省區忽略）。

那么局勢就變成了第二第三梯隊分別占據3-4個重點省區，第一梯隊分別割據5個重點省區，其余省區各方都沒有明顯優劣勢，成為戰爭泥潭。

一瞬間將第一梯隊在2020年積累的優勢，以及在2021年極有可能形成的危險局勢化解。

不僅如此，第一梯隊的美團、多多在全國的規模優勢將被嚴重限制，8000萬件/日的目標幾乎沒法完成。

那么這個結果是否容易實現呢？

這個結果很容易實現，比全國規模增長4倍，比與第一梯隊在全國范圍內競爭更容易實現。原因如下：

• 除興盛和十薈團外，各方的主體基本是同體量或者打不死的對手，即使全國逐鹿打不贏，集中力量打幾個個省份還是沒問題的。

• 多個平臺都采取這個策略時，大家會有意避開各自的優勢/重點地區，甚至會默契地針對第一梯隊，美團、多多再牛逼也禁不住多個同體量的對手在不同地區發起攻擊。

所以，在2021年就會形成區域割據的格局。可能實際的情況并沒有上面說的那么均勻，有的平臺多割據了幾個，有的少割據了幾個，最終都是形成區域割據的雛形。

4.1.2、社區團購具有強烈的區域規模經濟效應，是打破競爭的有力手段

在激烈的多方競爭中，一旦某一方取得區域規模優勢，如果沒有強力阻止，業務效益會更好，給用戶的價格也就更有空間，進一步刺激規模增長。

因為，規模越大，給供應商的采購量就越大，供應商利潤就越大，供應商有更大的空間配合平臺降價提質。規模越大，平臺上提供的SKU越多，客戶選擇性越高，粘性越高，變現效率越高，能提供高利潤的產品也越多。同理倉配環節也攤薄成本，實現盈利。

所以規模越大，體驗越好，經濟效益越好，又會反饋到業務上，繼續提升規模。

另一方面，平臺為了擺脫競爭而重金投入該區域，其他平臺因為該區域投入產出性價比不高減少投入，進一步加強了已有的優勢。

因此，一旦邁過一個規模門檻，就會產生質變，最終形成市場割據，主宰這個市場。

4.1.3、因為割據所以長期割據

一旦有割據形成，持久戰的特征也會被極大加強。因為你能抓住若干區域形成割據市場，其他競對也可以。多方都有了根據地，早日結束戰斗就遙遙無期了。

這就像戰爭一樣，如果優勢方沒有抓住戰略機會，讓對方建立了戰略根據地，戰爭就會轉入長久的對抗消耗，例如抗日戰爭。

如果劣勢方沒有抓住戰略機會，被摧毀了戰略根據地，哪怕家底再深厚，也只有投降的份，例如二戰時的德法戰爭。

綜上，長期區域割據將在2021年興起，是2022-2023年最核心的特征，很有可能會延續到2025年。

4.2、區域割據的意外影響

區域割據不僅會影響各方的社區團購業務，也會影響到各方的主體業務，其中最嚴重的可能就是拼多多。

2020年的時候，湖南的興盛優選就嚴重影響拼多多在湖南的業績。如果2021-2023，6個平臺發展出25-30個這樣的樣本，每個樣本的規模比2020年的湖南還要大幾倍，拼多多的壓力得多大？

5、我們該追求什么樣的“勝利“

所謂的勝利無非就是求規模、求速度或者求質量。

5.1、規模的勝利

如果是求規模的話，還要分總規模和區域規模。如果是求總規模，各平臺所有的區域規模都沒有達到量變引起質變的程度。這在對抗消耗階段是禁不起折騰的。

即使，某個平臺在2021/2022年在所有地區都有相對優勢（不是絕對優勢），這個平臺也不會更好過，因為這個時期，各家平臺的有生力量都沒有被充分釋放和消耗，任何一個敢在各家面前冒頭又不能占據絕對優勢的“鳥”都會被打下來。

不論這家平臺的領導人如何英明，資本如何雄厚，組織能力如何強，它都處于危險之中。因為其他競對與你一個量級，且有充分的有生力量。這種有生力量沒有被消耗之前，任何相對優勢都是無力的。

所以，從業務和競爭的角度來說，區域量未達到絕對的優勢，只求總量是沒有意義的。

如果是總規模略低，但是有幾個區域規模巨大的地區，在相當長的一段時間內，競對的有生力量不會大量投放到這些區域里，而是大量投放到未形成割據市場的區域。

這也進一步促進區域割據的格局出現。

全國性的規模會招致競對的“群毆”，那么全國性的規模有沒有一點好處呢？

一個最大的好處是戰略先機，例如《市場擴張》中提到，如果各方還是按照全國規模去打，第一梯隊將獲得巨大的競爭優勢。哪怕各方都采用區域割據優先的策略，第一梯隊也能在其他人無力顧及的情況下，兼顧市場擴張，拿下大部分下沉市場。

可惜的是，如果第二第三梯隊采取區域割據優先的策略，第一梯隊再執行全國市場擴張優先的策略就不能獲得這樣巨大的戰略優勢了。

也有人會說全國性規模對供應鏈和倉配端有很大的影響。我認為這是行業外的人說的話，就目前的情況來看，2021-2022年都不會產生較大的影響。

從供應端來看，社區團購的供應鏈非常強調及時、穩定交付能力，不管是標品還是生鮮供應商，都缺乏全國范圍內交付的供應商。既缺這種體量的供應商，也缺經驗、能力，更缺共享倉/加工倉的基礎設施。

所以，現在99%都是本地供應商，最多是跨2-3個省份的業務，盡力做到本地化。這類供應商還在萌芽狀態，我猜也不可能成為主流吧。

從倉配端來看，無論是中心倉、網格倉、團長，全國性的規模對此沒有較大影響。這點已經在《區域割據勢在必行》中分析過。

綜上，全國性規模的最大意義是戰略機會，但是這種戰略機會面臨很大挑戰。當然，如果第二第三梯隊應對不力，這種戰略機會的影響是巨大的。

5.2、速度的勝利

有些平臺對速度有著狂熱的追求，他們的一個基本邏輯是先入者成本低，后入者成本高。這個邏輯不適用于當前的社區團購競爭，因為參與者太多、太有錢。

如果只有1-2個競對，如果我方次次比競對先入，在成本結構上領先于競對，這個是有意義的。

但是如果競對多達5個，這些人一個個進來，始終會破壞你的“成本領先”。

一個更壞的結果是，如果你速度很快，但是又沒達到構建足夠優勢的地步，那么你涉足的區域足夠多，在不同地區遇到不同的競對，你會陷入被多人圍攻的困境。

這一點在2020和2021年不會很明顯，但是在2022-2023年，整個競爭環境進入對抗消耗階段，這種四面楚歌的境遇會非常明顯。

這里破局的唯一辦法是速度足夠快，快到在多數地區不僅優先進入，而且構建了絕對優勢，這一點是不可能實現的。

在《區域割據勢在必行》中提到區域割據只有2種情況，要么是各方采取區域割據有限策略，各自獲得區域割據市場，形成全國范圍的區域割據格局；要么是執行全國擴張優先的策略，因為規模發展自然形成少數區域的區域割據。

也就是說沒人能做到多數地區的絕對優勢，最多是相對優勢。

因此，在2021-2023年，強調速度有意義，如果片面強調速度，肯定會走進死胡同，因為速度不是決定性的。

5.3、質量的勝利

我將社區團購各個業務環節的發展和完善稱為質量，例如供應鏈/商品、中心倉、共享倉/加工倉、網格倉、團長/用戶、運營等。

區域割據的出發點和結果其實就是注重質量。因為區域規模就是供應鏈規模，就是中心倉、共享倉/加工倉、網格倉的能力建設，如果建設不起來，就不可能形成區域規模。

舉例來說，當前某些爆款生鮮商品的規模是小幾萬件/日，如果要走區域割據，這個規?？赡茉鲩L到10萬件/日左右的級別。就當前的生態水平而言，沒有人能做到，這不僅僅是巨頭做不到，其他合作伙伴也做不到。只有興盛還有這個能力。

除了供應鏈環節的發展質量，中心倉、網格倉、物流環節的發展質量也同樣會影響業務擴張。這個其實也非常好理解，就像2010年-2013年的電商一樣，每逢雙十一都會爆單。

業務發展得再快，也需要與各個環節的發展相匹配，什么樣的質量才能承擔相應的規模。規模越大，質量就需要越高。

所以說，區域割據不僅是注重區域規模，也是注重區域內各業務環節發展的質量。

5.4、總結 

2021-2023年的形勢要求區域割據策略優先，區域割據策略追求的是區域規模、區域速度和發展質量，而不是全國規模、全國速度。

6、社區團購的業務發展水平

我零星的在《簡評2020年各平臺得失》、《區域割據勢在必行》、《我們該追求什么樣的“勝利”》等內容中提到過社區團購業務的發展水平。

為了便于大家更加深入理解社區團購業務，理解當前的形勢和后面提出的對策，在此做一個匯總，但是不展開論述。

從業務環節來考察社區團購業務發展水平的話，可以大致分為供應鏈、倉配、團長/用戶、平臺、運營。供應鏈可以細分為供應商、商品、加工倉/共享倉、配送。倉配可以細分為中心倉、網格倉、團長、配送。

6.1、供應鏈的發展水平

從供應商來看，現在都是本地的一批或者二批供應商，能掙錢或者上規模的供應商可能只占到整個社區團購供應商群體的10%。

從商品來看，在品牌端，社區團購的品牌商品與其他流通渠道的商品沒有大的差異。未來增加4倍的流通規模，對品牌商品的影響會更加大，品牌商能否跟上進度提供不同的商品？或者說其他不那么成熟的品牌商家能否跟上發展的速度進入這個市場？

在質量端，為了強化低價、優惠、性價比，社區團購的商品要次與其他渠道。生鮮是次等商品，標品可能是改了成分。當然，這些對于目標人群和下沉市場而言沒有特別大的問題。畢竟這比在鄉鎮買到”康帥傅“一類的貨更好。

從加工倉/共享倉來看，基本為零。加工倉全靠供應商自建，抗波動能力弱，規模出貨能力弱。因為絕大部分一批生鮮供應商是沒有加工能力的，越是優質的一批越沒有加工能力，因此擋住了大量的優質供應商入局。共享倉全靠第三方提供，但是還能滿足業務需求。

從配送端來看，絕大部分做生鮮的一批供應商是沒有配送能力，也沒有長期合作的配送公司。做標品的一批供應商普遍都有自己的配送隊伍或者長期合作的配送公司。

因此，配送能力也阻礙了生鮮供應商進入生態。

6.2、倉配的發展水平

從中心倉來看，700萬件/日的規模估計要有10萬平的中心倉倉庫群，平臺是否準備好了？或者說市場上是否有儲備？

將中心倉建在不同城市會比建在同一城市更優嗎？相信在2021年會給出答案。

網格倉普遍因團效太低而虧錢，整體增長4倍后應該會普遍好轉。但是隨之而來的就是配送物流問題，畢竟規模增加4倍后，會吸收同期同城物流50%的運力。同城物流市場能支持得住嗎？會不會因為運力緊張，導致成本升高，網格倉再次陷入虧損？

網格倉和中心倉的配送時效普遍都是14點或16點完成，與行業標桿還是存在較大差距。規模增加4倍后能否保持住？

供應鏈和倉配的發展水平決定了區域規模的發展水平

7、政府和輿論為競爭和發展畫上底線

從2008-2020年互聯網發展歷史來看，平臺上位的時候打著為民除害的旗幟，上位成功的后就騎到人民的頭上作威作福。

如果說以前政府和大眾還看不清這些人的面目，這些年的經歷已經足夠讓大眾看清這些人了。事實上輿論和政府的態度已經發生變化了。

當前的監管風險和輿論壓力是互聯網史上史無前例的大，不能不萬分注意。

當前的社區團購競爭牽涉到多個巨頭、大量的資金和利益群體，影響不可謂不大。如果各個平臺還是搞以往的把戲，只做渠道，不管產業，用資本收割市場，挑戰輿論和監管，后果是非常嚴重的。

  

-03-

2021-2023年社區團購的對策

1、在地域和市場層面——分區域和區域割據策略

正如前文提到的，第二第三梯隊不能將全國擴張作為優先或者唯一策略，一定是區域割據策略優先。原因在前文已經說了。

第一梯隊也需要重點考慮區域割據策略，甚至將其作為優先策略，原因如下：

• 在全國擴張中要有重點突破，鞏固階段性的成果，以應對后面對抗消耗階段的難題，以規模和效率打退競對的消耗戰。

• 如果競對普遍實施區域割據，第一梯隊將被迫跟進，進行戰略收縮。

此外，第一梯隊還需要發力下沉市場或新增市場，利用戰略性先機搶占市場，贏得長期戰爭的戰略空間。

在這些市場要遵循快速進攻的策略，不要與競對糾纏消耗，否則就過早進入對抗消耗階段，也達不到戰略目的。

作為區域割據策略的反面，應該劃定一些區域作為阻擊區域，核心目標就是阻擊競對實現區域割據。

總之，無論是誰都要要采取分區域、區域割據的策略。立足于區域市場，打一場全國戰爭，而不是立足于全國，打一場全國戰爭。

2、在認知層面——認清事實、嚴格執行區域割據策略

某些第二、第三梯隊的人對第一梯隊建立的優勢有莫名的恐懼和潛意識的畏懼，總覺得對方很強大。事實上，這些都是假象，外強中干而已。

具體到每一個區域，他們的規模是非常小的，而且質量也非常低。這種低質量不僅僅是快速發展帶來的，更加是行業整體性的缺失導致的。這就導致第一梯隊面臨的處境更加艱難。

所以不要覺得競對有多強大， 覺得自己不行了，其實還有很大的機會。

只要戰略、策略制定得當，執行徹底，趕上甚至打敗競對都不是問題。

第一梯隊除了在區域規模和業務質量不行，他們還要面對若干個同級別的競對圍剿。哪怕第一梯隊建立了壁壘，這些競對還有大量的有生力量沒有釋放出來，一個競對打不下，多個競對總能打垮對方。

就像抗日戰爭1941年的形勢，日方在北方打到了山西，威脅陜甘寧，在南方，東南沿海被封鎖，戰線打到了長沙，炸彈扔到了陪都重慶。

但是日方面對我方幅員遼闊的地域和深厚的實力，堅持區域抗戰，以及即將下場的美國，戰略明顯優勢的日方最終還是失敗了。

現在的形勢還遠未到1941年的情況，而且現在也不止一個“美國”一樣的玩家在存在?，F在就開始心生畏懼或者認為已經沒有希望了，這就是大錯特錯的想法。

因為某些人認不清事實，制定不了合適的戰略和策略，提出不合時宜的目標，導致下面的人動作變形，只顧形式不顧實際，只顧KPI不顧戰略目標，反而浪費了戰略機會，讓對方坐實了成果。將形式上的失敗變成了實際性的失敗。

只要事實求是，一步一個腳印，選定2-3個區域當作根據地，一年之內形成2-3個區域的割據市場，那么全國的形勢就完全不一樣了。

因為一旦有人這么想、這么做，阿里、京東、興盛或橙心就會跟進。而這四家必然會錯開選擇不同的區域，不會大規模的相互沖突。

阿里、京東、興盛或橙心雖然在全國市場打不贏美團、多多，但是集中力量打幾個省份，還是沒有疑問的。美團、多多在全國范圍內面臨多個同體量的對手攻擊，神仙也無能為力。

到時候全國的局勢就變成了“阿里、京東、興盛或橙心各自占據不同的地區，逐漸掌握區域優勢，美團、多多因支撐不住全國局面，被迫放棄全國市場，退回區域市場”。大家又回到了同一水平線上。

如果某些人認不清事實，好高騖遠地提出全國市場的目標，那么就會進入美團、多多的主場，被對方牽著鼻子走，而且永遠慢對方一步甚至三步。

如上文分析的，2021年是美團、多多達成全國8000萬件戰略目標，對各方形成全面壓制的關鍵一年。也是各方執行區域割據優先策略以對抗第一梯隊的關鍵一年。

如果今年的戰略機會被浪費了，美團、多多在2022年很可能就在全國范圍內建立了壁壘。到時候即使各方聯盟、執行區域性策略，效果也遠不如2021年。

在嚴格執行區域割據優先的情況下，也不忘下沉市場，開拓新的市場，并在其他區域阻擊競對。區域割據不是唯一的。

3、在業務環節層面——重規模、重質量、不同地區不同策略

在供應鏈/商品側，以三類地區的業務為基礎，在某些商品上形成全國的領先優勢，將資金能力轉化為商品/供應鏈的戰略能力，為其他地區輸出攻擊能力。強化生鮮業務，形成特色商品。

在加工倉側，以重點省區為基礎，形成領先的加工倉能力，向其他地區輸出。

在中心倉側，需要提前2年布局，做戰略性投入，為產能擴張做準備。當前某些平臺的中心倉建設存在很嚴重的問題。

在履約側，下沉市場需要業務優先，但是需沉淀出履約能力。重點地區需要業務和履約并重，做到業內第一。其他地區需要保障履約，跟進競對。

在用戶和團長側，在重點地區和下沉市場要堅持低價/優惠/性價比，資金開路，借助戰略商品開路，多流量渠道。在其他地區，要堅持性價比，少量資金，精細化運營，借助戰略商品能力。

在資源層面，大量資金進入市場，相關的資源短期會產生嚴重短缺，中長期處于供給不足的狀態，需要做好資源供給保障。

一方面要做到某些區域的絕對第一，主導該地區的資源需求，保障資源供給；一方面，從生態內臨時或長期征調資源，作為保障。一方面，發動生態類的利益相關方進入，讓他們吃下這口紅利，并為自己補充資源。

4、在生態層——不求自己力能扛鼎但求為我所用

任何一個巨頭都沒法對全局施加足夠的資源和壓強。再加上6家巨頭的相互對抗，在全局范圍內本就不足的資源還要此起彼伏地對抗、消耗。

因此如何最大限度的提升自己對全局的資源供給，同時減少我方與競對的直接對抗、消耗，這是個必須解決的問題。

因此設計一個合理的制度，讓各個環節的人參與進來，將業務和利益分出去，以最大限度提升我方對全局的壓強，減少我方的消耗。

在2021-2023年，這些人會為我方提供寶貴的資源和精力。

5、在競對關系層面——合縱連橫

上面分析過，社區團購遲早要進入相互對抗消耗的階段，減少消耗的最好方式就是合縱連橫。

不論競對精細化運營能力有多強，履約能力有多強，如果有2-3個巨頭去針對他，不同的地區輪番進攻，任何人都受不了。

這個合作可以只在省區層面展開。雙方承諾不大規模進入對方的核心區域，或者聯合針對其他人的核心區域。

有兩個合適的聯合方案：阿里、橙心、興盛聯合，對抗美團、多多、京喜?；蛘呙缊F、橙心、興盛、京喜聯合，對抗阿里、多多。兩個方案的聯合方在主業上都沒有競爭關系，而且有主導方，且被對抗方在主業上存在競爭關系，不可能聯合。

除了業務的合縱連橫，利用收購帶來的“合縱連橫”也是一種形勢。而且這種形勢是必然會發生的，畢竟局勢越艱難，就越超出興盛、十薈團的掌控，被收購是大多數人的意志。這在《對抗消耗》中分析過。

如果形成合縱連橫，割據局面會來得更早，也會消失得更早，戰爭會更快結束。如果各自為政，割據局面會長期存在，消耗也會更加激烈。

6、在社區團購之外——尋找社區團購的“珍珠港戰役”

如果能在競對的主營業務激發競對之間的矛盾，那將極大減輕市場競爭程度，非常利于我方獲得勝利。

阿里、拼多多、京東之間的電商戰場就是一個火藥桶，美團與阿里在本地生活是一個火藥桶，只要點燃這兩個火藥桶，剩余的人就輕松很多。

阿里可以在本地生活對美團發起進攻，同時約定橙心、興盛進攻美團的核心區域為交換，讓美團陷入雙線操作。

這對阿里的本地生活業務和社區團購業務是好事，對橙心和興盛也是好事，說不定多多和京喜也會趁火打劫，畢竟美團和京喜都將大本營設在廣東，京喜不打敗美團就沒有出頭之日。美團優選也是多多買菜的頭號對手。

同樣，美團也可以挑撥阿里、多多的關系，畢竟多多的電商業務如日中天，威脅到阿里的大本營了。真要是實現了這個目標，美團在社區團購基本上就沒有大的憂患了。其他各方也會覺得輕松不少。

阿里同時促成社區團購的區域割據，對拼多多的是戴維斯雙殺。因為社區團購的區域割據會嚴重影響拼多多的社區團購業務和電商業務。如果再直接對拼多多的電商施壓，使得拼多多雙線操作，那就是三殺。

可能大家覺得這些事情異想天開了，我想說的是如果你們相信社區團購業務足夠激烈，任何事情都能發生。而且，我始終堅信，純粹聚焦于社區團購的業務比拼是不明智的，不論你能力或資本多強，都是不明智的。

就好像中日戰爭一樣，國人空前團結，視死如歸，領導層的智慧和判斷力冠絕全球，但是毛主席還是強調，國內國外的統一戰線才是勝利的根本。

如果沒有美日之間的珍珠港戰役，很可能我們不能獲勝，或者獲勝后國家也快進入原始社會了，這種勝利與失敗無異。

當然，我們不能將“抗日戰爭”的希望寄托于“珍珠港戰役”，但是各個平臺應該努力推動事情向這方面發展。

如果“珍珠港戰役”戰役真的發生了，那么割據局面會更快結束，戰爭也會消停得更快。否則將長期割據。

7、政府和輿論層面——尊重各方利益、合作共贏

我認為不能像2020年，也不能像往年互聯網大戰一樣，搞得滿城風雨，資本開路，無視個體、經銷商等利益團體的訴求。

要有大局意識，走到產地去，從產業角度利用資本塑造進攻武器，例如某些強勢品類或商品，要做到雙贏，要堅持底線思維。

8、在領導人層面——各級領導人決定戰爭走向

我在《巨頭入局社區團購的影響和終局》提出持久戰、區域割據，在本文詳細分解區域割據的前因后果，其論據來自業務因素、業務競爭形勢、該業務對各自的影響、各方的戰斗意志以及主體的實力。

但是還有一個點也是決定性的，那就是領導人的認知和能力。

翻開歷史來看，一個昏庸無能的君主，即使擁有山河之險，面臨失敗后身死名敗的結果，擁有斗志高昂、能力出眾的下屬，治下疆域廣闊、生產力發達，遭遇失敗甚至迅速失敗的結局也不在少數。

毛主席在《抗日游擊戰爭的戰略問題》中提到影響策略執行和最終結果的除了形勢、特征規律本身，還有領導人和指揮的因素。

明明是持久戰，如果按照姓蔣的做法，那就沒有持久戰一說了。明明是游擊戰和根據地有廣泛的生存空間和戰略影響力，如果按照絕大部分人的想法、做法，就沒有游擊戰一說。

因此，區域性割據的進展和結果將嚴重依賴于各方的各級領導人。

如果競對都是深思熟慮的，那么這場戰爭必然更快走向區域割據，結果更加艱苦。如果競對是徒有虛名、好大喜功，那么他們就會用大范圍的進攻掩蓋區域性戰爭。

他們的進攻范圍越大，進攻越兇猛，離區域性越遠，那么他們就離失敗越近。那么持久戰就不那么持久，區域割據就不那么割據。

當然，因為是阿里、拼多多、美團、京東、興盛、滴滴參與，參與者太多又太有錢，即使有一兩個看走眼的大佬，還有四五個玩家。所以，我始終相信，5年時間都不會有終局，結局依然是長期區域割據。

-04-

總結

1、各方有生力量未被消滅之前難言勝負

2021-2023年，各家有充足的有生力量投入戰斗，只有各家的有生力量被對抗給無情的消耗掉，從而失去長期的競爭力，才能看到戰爭的轉折點。

因此這三年的關鍵是將有生力量投入到業務中，而不是相互對抗消耗中，要盡量避免大規模的對抗和消耗。

不能因為提出不合時宜的目標，喪失戰略機會，或者浪費資源，或者導致上下相互內耗，例如刷單、形式主義。

為了保證有生力量不被消耗掉，要在地區、業務環節、競對關系上要做足文章。

要將部分有生力量投入到中長期的中后端環節上，例如中心倉，某些絕對優勢的商品，加工倉，避免在業務前端與競對對抗空耗。

隨著消耗的增加和時間延長，中后端環節將持續發力。無休止的消耗，使得競對、資本和輿論會對規模和競爭產生質疑，內外部因素更利于我方發展。

2、2021年-2023年的最佳策略是區域割據策略

如果阿里、京東、興盛等后發者能嚴格執行區域性策略，那么美團和多多的全國優勢會被抹平，大家重回同一起跑線，即各方各自占據不同區域的區域割據市場，美團、多多退出全國市場。

如果在2021年不能建立2個以上穩固的根據地，未來會非常非常難受，某些平臺會被邊緣化。

3、規模與質量并重，不同區域不同策略

要分重點區域、下沉市場、其他地區，并且執行不同的策略，達到不同的戰略目的。

重點區域要達到絕對領先，形成割據市場，落實成果。用區域規模打擊競對的全國規模，并且抵御競對燒錢。在重點區域內發展供應鏈/商品、倉配、加工等方面能力，為下沉市場和其他區域輸出能力。

下沉市場/新增市場要利用第二第三梯隊無力顧及的機會，迅速打一波，擴展戰略空間。為發展成重點區域做準備，或者是為了執行重點區域割據策略。

如果競對不執行區域割據策略，要迅速發展下沉市場/新增市場，優先級最高，進行全國范圍競爭。如果競對執行區域割據優先策略，各方將被迫跟進區域割據優先策略。

其他區域要承擔阻擊、阻擾競對達成區域割據的任務，要以小博大，不能正面硬抗。

4、保障資源供給

大量資金進入市場，相關的資源短期會產生嚴重短缺，中期處于供給不足的狀態，需要做好資源供給保障。

5、發展生態

堅持發展生態，不要硬抗，要生態去抗，“犧牲”別人成全自己。

6、一定會產生局部或全局的合縱連橫和戰場之外的戰爭

合理利用合縱連橫和戰場之外的戰爭，使得我方的消耗盡量減少，最大程度消耗對方。

7、監管、輿論、利益相關方的態度和利益必須要關注

2021-2023年，社區團購消耗的資金太多，影響面太大了，如果像2020粗暴行事，肯定產生黑天鵝事件。

在業務上，從資本、傾銷到資本與供應鏈/商品并重。在產業上，往上走到產地扶持農業農村，往下走到下沉市場替代假冒偽劣商品和冗長的渠道。在公關、輿論、品牌上做好方案。

雖然，本文面面俱到，什么都說了，但是還是有很明顯的主線，即長期的區域割據。本文提到的所有分析和結論都是基于社區團購的長期態勢和2021態勢。因此只要遵循這兩點，制定相應的策略都是符合客觀規律的。

題外話

本文是從形勢、競爭、環境的角度分析社區團購業務和發展，以此為基礎夾雜論述了社區團購業務本身的問題和性質，例如供應商的生態、加工倉、網格倉的問題，主要目的也是為了論證形勢、競爭、環境的結論。

雖然這個視角很重要，但是我發現只有結合業務視角才能找到關鍵因素和破局之道，希望在2021-2022年能有更多的時間和資源研究這方面的問題。也只有在這個時間研究這個問題才有結論，原因在《關鍵因素出現》中提到過。

理論永遠要經過實踐驗證，很好奇大佬們會怎么出牌，會和我預測的一樣呢，還是完全相反，還是另辟蹊徑？期待中……

為了深入研究社區團購的發展趨勢，我建立了多個社區團購的微信群，希望社區團購的供應商、網格倉、平臺從業者等方面的朋友加我微信，共同討論、學習。