過高的庫存是制造型企業的腫瘤，甚至是毒瘤。如果也為我們的企業做體檢的話，庫存周轉率絕對是衡量企業健康程度的重要指標，相當于我們人體的消化和代謝水平。庫存周轉率不僅體現了企業的資金周轉利用水平，更深層的呈現了企業的整體管理水平。庫存水平的與日俱增，終將使企業病入膏肓，在競爭中身死人手。那么，庫存之惡，惡在何處呢？請聽我來分解。

    一、我們供應鏈所說的庫存通常指產成品、半成品以及生產物料，其他資產在此不做討論。過多的庫存占壓了大量企業資源，使企業的大量資源固化在各種庫存上，尤其是珍貴的流動資金。要么是企業自己的錢，要么是應付供應商的貨款，甚至會是債務。一個貧血而臃腫的身體，還要在競爭的壓力下勞作奔波，他的生命前景可想而知了。

    二、庫存帶來貶損、丟失、安全的潛在風險。庫存的物料和產品，不僅因為市場變化以及設計變更等存在貶值的可能性，還可能因為管理的失控，存在損壞或遺失的可能。另外，如果你倉儲的物資是危險品，又必須集中存放，其所造成的安全隱患將會成倍增加。天津8.12大爆炸、貝魯特港口大爆炸，這些都是由于危險品過量儲存、違規存儲，而引發的重大災難，是血淋淋的人禍悲劇。可見，庫存會給企業帶來巨大的經營風險。

    三、庫存消耗了企業有限的經營資源。庫存占用了企業的倉儲空間、占用了存儲貨架，庫存增加了大量的員工搬運勞動。隨著庫存的不斷增加，企業自有的倉庫不夠了，還要去租賃外庫，租金和管理成本進一步增加，問題惡性循環，腫瘤擴散轉移。

    四、庫存掩蓋了諸多的管理問題。豐田生產管理方式中談論庫存浪費時，常常有個示意圖非常生動形象——水落石出，石頭代表各種問題，水代表庫存水平。高高的庫存水平掩蓋著各樣的問題和風險。浪費、懈怠、拖延在整個企業中蔓延。沒有問題的暴露，更何談改善的方向和動力呢？建議你到自己企業的倉庫里去轉轉，看看觸目驚心的庫存周轉率，保證你會涼涼的。

病情，你清楚了，那么你是怎么得病的呢？讓我來告訴你吧。

首先，我們把庫存物資得分為兩類，其一，常規庫存，這種庫存是流動的、是活著的，標志著企業的常態化庫存水平。其二，呆滯庫存，遠低于成本處理，甚至轉為廢品處理的庫存。這兩種庫存是密切聯系的，第一種庫存越高，轉化為第二種庫存的風險越大，猶如越是肥胖的人，越有可能患上各種疾病。而且，形成這兩種庫存的原因不盡相同，因此治理這兩種庫存問題的策略和手段也不盡相同。我們的企業管理者，往往將兩者混為一談，解決方案不得要領，常常無功而返。

我們先分析一下第一種庫存：

一、自欺欺人，自說自話。銷售部門對市場的誤判，得出不靠譜的預測。盲目樂觀的銷售計劃，觸發了激情澎湃的生產計劃，接著向供應商傳遞了排山倒海的采購訂單。根據“牛鞭效應”來推演，整個供應鏈都燥熱起來了。不好意思，你發燒了，胡言亂語，忽冷忽熱，為期半年的消化不良就是你的診斷報告。

二、急功近利，暴食暴飲。一進入第四季度，領導們常常為了地球人都知道，但又不可告人的目的，開始沖擊高銷售、力爭高產值，瘋狂向供應商施壓。開足馬力生產庫存，你沒聽錯“生產庫存”，我們不置可否中把庫存填的滿滿的，有啥事，明年再說啦——你懂得！這種中國特色的暴食暴飲，比比皆是，領導樂此不疲，屢試不爽。但這種想象，給整體行業供應鏈，甚至社會資源，造成了嚴重的浪費。

三、缺乏精益思維和精益能力。物料采購訂單管理的細度問題，造成的長期高庫存。采購批量過大，采購周期過長，安全在庫水平過高等，這些因素會使你的常規庫存水平長期偏高。根據我多年的從業經驗，此處才是最見供應鏈管理功力之所在，也是豐田的思想的精髓之所在，后面我們要詳細展開分析。

下面再說第二種庫存的成因：

    一、不良品。質量問題造成的不合格品在庫，此事交給質量部門處理吧，抓緊處理、果斷處理，善莫大焉。

    二、 斷點管理失控。由于物料斷點工作處理的粗獷，甚至失控。造成斷點切換物料的呆滯報廢。斷點：新舊物料切換的一個點,也就是說,從這個點開始,舊物料停止使用,新物料投入使用。

    三、 盲目冒險備貨。把目光轉向供應商們，沒有訂單的時候，也會在劫難逃。制造部門無奈的選擇無訂單備貨，為了不讓生產線停下來，不愿讓員工回家離崗，心情可以理解，卻不怎么理性，備貨也是有風險的，客戶一句話“不好意思，現在不要了”，你就有苦說不出了，這種情況在很多零部件供應商那里經常發生。

    根據以上的診斷，不好意思，你患上了肥胖癥。我要勸你減肥了，并熱心的教你減肥方法，并開出藥方。

  治療方案如下：

    一、   要求企業盡量執行一個平穩而準確的生產計劃，因此企業就渴望一個靠譜的銷售計劃。但是，考核銷售部門的關鍵指標往往是訂單的數量，所以不僅如此，我們還需要考核訂單的均衡度和穩定性。訂單固然受歡迎，但平穩的訂單更是求之不得，銷售部門的同仁們請不要怨我，“持續改進、止于至善”是我們共同的追求。豐田運營取得的成功，“平準化”（平衡而準確）的理念至關重要，整個供應鏈在平穩的運行，讓異常和浪費幾乎無處藏身。企業決策者們，請不要被什么一夜暴富的成功學忽悠了，踏踏實實的穩定經營，假以時日，成果不可小覷啊。

    二、   用心梳理你的供應鏈，尤其是由物料訂單到物料倉儲，由倉儲到上線，這個物料的信息流和實物流。包括：Leadtime 物料采購周期、經濟采購批量、安全在庫水平、訂單生成邏輯和方式、運輸車輛容載率，等等因素，都要一一梳理，個個優化。當然，精益的供應鏈會給你施加不小的停線壓力，但“不入虎穴焉得虎子”這才見你的功力，有決心，有方法、分階段地逐步實施，我保證你安全著陸。豐田WAY五條，挑戰是其中之一，月度庫存周轉率10，庫存周轉天數3天，它不香嗎？

    三、   有一種特效藥叫“MRP”——Material Requestment Plan。物料需求計劃模塊，它常常置于ERP系統中，非常適合用于汽車產業的供應鏈的物料供應管理，汽車行業的特點是，物料品種和數量的數據龐大、供應商數量眾多、B2C的產品模式、有節奏的連續性生產。MRP依據已經設定的物料采購周期、包裝收容量、經濟訂購批量等信息，迅速將產品計劃分解成物料需求和采購計劃，將整個物料供應過程預先模擬出來。使原來人工操作在短時間內無法完成的精細計算工作，縮短在十幾分鐘內完成，極大的提高效率，提升精確度，從而使物料計劃對生產計劃和計劃變更迅速做出反應。根據我的從業經驗，MRP絕對是汽車及其零部件供應鏈運營的利器，在汽車行業應用愈加廣泛。

四、   斷點項目的精細化管理。

1.專人管理甚至專門科室管理，對接變更項目，組織斷點實施。

2.人工管理為主，信息化支持為輔，不要指望信息化解決斷點管理的主要工作。計算機不是不能取代人工，是代價過大，得不償失。

3.斷點管理，力求舊物料正常消耗，非重大質量問題，不要直接切換新物料，造成舊物料的呆滯以致報廢。

4.產品生產計劃、物料采購計劃、倉儲庫存數量等信息，必須統一管控，及時更新。爭取完美的斷點——舊物料完全消耗、新物料準時安裝，無呆滯 不停線。

    五、當斷則斷、能舍就舍。尤其質量不合格產品，策略上，一旦問題分析完畢，就應該及時處理，回籠資金。繼續占用有限的空間，消耗有限的資源，只會是積厚難返，病入骨髓。

好了，病情、病因、治療方案都清楚了，請照方抓藥，按時服用，控制飲食，每天稱重，定期復查，祝你早日康復。

    庫存是萬惡之源是豐田提出的口號，感覺有些危言聳聽，就像零庫存一樣，也是一句口號，請你不要隨意套用，也不要一味質疑。豐田乃至于整個日本制造業的低庫存水平，是被其資源匱乏的國情逼出來的。我認為其思想精髓與中國國情相結合后，也同樣適用我們，供應鏈精益化運營已經被一些中國優質企業列入其戰略發展規劃中，并在實踐中大力推行，獲得了巨大成功。中國做為制造業大國，供應鏈管理的優化升級，尤其是去庫存化，不可不察也。