主講人介紹

主講人：順豐醫藥事業部經營管理總監 (時任) 梁穎康

梁穎康先生畢業于廣東藥學院，參加LLamaCon時擔任順豐醫藥事業部經營管理總監，曾擔任國藥控股廣州有限公司供應鏈總監、運營總監，以及國藥控股廣東物流有限公司運營總監。

從事醫藥供應鏈物流十多年，梁穎康先生曾負責商流和物流運營管理、商業流通供應鏈管理、物流中心規劃、物流信息規劃和冷鏈業務運作等工作；主要負責順豐醫藥的發展規劃與經營管理工作。

梁：大家好，今天來想把我們的一些想法和做法與大家做個交流，得到大家的指導，也是非常好的學習機會。我今天站在服務行業的角度，來分享一下我們做的事情。

順豐醫藥概況介紹

首先介紹一下順豐的情況。其實大家應該很熟悉了，順豐就是一個做快遞的企業。順豐是1993年成立的，到今年剛好是25年。在整個發展歷程里面，大部分時間都是在做快遞業務。但其實我們現在看到順豐的業務板塊里有很多快遞以外的業務，為什么會這樣呢？

圖1 順豐業務版塊

在我們不斷做快遞的時候，發現很多客戶的需求通過快遞這種模式解決不了，所以我們在快遞業務的基礎上又發展了重貨業務。因為可能有一些產品，客戶認可順豐的速度，認可順豐的服務，但他覺得一部分業務還是和快遞不同，所以產生了這方面的需求。也包括一些國際業務，因為順豐有自己的航空，從國內的航線擴展到國外的業務，也是整個供應鏈的擴展。

另外也有倉配的業務，倉配業務起源于一些電商業務。客戶覺得我把快遞交給你了，但還是解決不了我的很多問題，比如庫存怎么去擺放，怎么幫我把倉儲的業務跟配送業務結合起來，實現更高的效率。所以又有了倉配業務。另外因為順豐速度比較快，而一些行業是需要很快到達的，比如快到中秋了，我們會吃大閘蟹，順豐很早就做過大閘蟹，就開始了冷運的業務。包括醫藥業務也是在我們不斷運作過程中，發現很多醫藥客戶需要速度和質量有保證的業務，才慢慢延伸出去的。

那還有一些其他板塊的金融的業務。我們做供應鏈，從做快遞到做運輸到做倉儲，難免就會涉及到后一步供應鏈優化的事情。供應鏈的優化，最終要解決的還是資金的問題、成本的問題、收益的問題，所以又延伸到金融的業務。所以順豐是一步一步通過滿足客戶的需求，才不斷把自己的業務發展起來的。

順豐主要是憑借自己的物流網絡為客戶提供服務的。但我們可以看到，其實在建造這個網絡的時候，它也是不斷的擴展，有硬件，那還需要一些軟件，今天早上我們也聽到余總介紹過，比如說上一些執行系統，除了這些操作性的事情外，再要進一步優化的話，就必須有一些策略方面的系統。

那這里我們可以先介紹一下，順豐主要有三個網絡。第一個是原來的速運網，其中車輛是必備的，還有就是網點、站點，還有順豐最早在中國自己去購買飛機，成立航空公司，現在自己購買的飛機是51架，還有十幾架全部是包機的飛機，一共60多架飛機，每天晚上在各個機場間穿梭。我們現在達到的覆蓋能力是2D10，就說今天收到的貨物，明天早上10點就可以派送。通過這樣的網絡去派送，而且通過我們整個網絡的復制，能夠達到全國現在95%的區縣，都能實現這種第二天送達這個覆蓋率。

圖2 順豐物流網絡

因為我是來自醫藥事業部，我自己也是在醫藥行業，各個領域都做過一些工作，包括在營銷方面、物流方面、經營方面都做過，所以我們也理解到，其實光靠速運的網絡，光靠物流的網絡是滿足不了醫藥這種專業的、非常嚴格的供應鏈服務的，所以順豐在去年10月的時候就成立了醫藥事業部，同時也建立了一套獨立運作的醫藥網絡。現在有冷藏車200多臺，GSP倉庫三個，中轉場其實也是按照GSP倉庫的標準去建造的。

圖3 順豐醫藥第三方物流解決方案

另外整個覆蓋的區縣，現在能夠達到960個區縣。現在這兩個網絡是互相配合使用的，一個是質量控制比較嚴格的醫藥網絡，其他要求不那么高的、或者是覆蓋能力比較差的地方，就借用速運的網絡。另外順豐還有一個豐巢網，其實我們很多小區里都有了，這個其實等于微倉的概念。通過這三個網絡能夠為客戶提供很多不同的服務。

圖4 順豐醫藥第三方物流解決方案

那又回到一個問題，順豐是做物流的公司，為什么要去使用LLamasoft這個軟件？因為一般的概念來說，應該是廠家制造商，或者是它垂直渠道的一些經營商才會使用到LLamasoft。但實際上我們在跟客戶溝通的時候發現，第一，很多中小型的客戶，其實它是不具備這種供應鏈管理能力的，或者是不具備去維持這樣一個團隊去幫他做供應鏈優化的。

第二個問題是，其實我們在做的過程中，或者以前我們在工作過程中也發現，很多客戶即使有做這種策略的能力，但他不理解物流里面可以給他做哪些運輸資源的配置，單純只看外面的運輸公司給到的服務類型，可能不能完全滿足他。但是如果說我們可以根據客戶的特點訂制地配置資源，用不同的運輸方式來滿足他的供應鏈需求，就能解決他很多的問題，而不是像他自己只站在銷售的角度，或者自己企業供應鏈的角度去考慮問題。所以這也是順豐可以做的事情。這就是為什么我們也希望能用一些工具去做，因為其實順豐科技的人也很多了，但卻覺得有些專業的事情還是需要做分工，需要采取國際上最先進的技術，來補充我們的一些不足。

順豐現在醫藥方面的物流解決方案，其實包含了倉庫，也包含了運輸，有航空的、有路運的、專車的、零擔的，也包括速運的業務，這個其實是一個基礎。現在可以為很多客戶提供解決方案。包括我們早上也看到，像拜爾他自己有策略的能力，他也和LLamasoft去做分倉了，拜爾最早是做分倉的。后面他不斷更新的話，也會有新的需求出來。還有其他一些原來不具備這種能力的供應商，除了運輸服務之外，我們也提供這種幫他做整個網絡優化的服務。

那上面就是講到順豐為什么去做這一塊事情，為什么去應用這些供應鏈策略的工具？后面會講今年我們剛開始接觸這個系統，為客戶做的幾個案例。首先我們現在為客戶做的有兩方面的事情，也是用這個工具，一方面是網絡優化，另外就是庫存優化。后來隨著我們跟客戶不斷的深入接觸，發現還是不夠，所以最后我會有一些展望，再去跟大家去交流匯報。

客戶A供應鏈優化案例

首先的一位客戶是在東北的一家生產企業，它是需要全國都要去發貨的。在沒有跟順豐整體合作的時候，他會使用很多不同的承運商，時效不是很穩定。統一合作之后，在不增加他成本的基礎上，把他原來的到貨時間是從15天壓縮到7天，但后面發現還是不夠，7天也不是非常理想的時間。

圖5 客戶A需求分布

另外通過直發這種方式，是不是成本最優的方案？其實大家都有這個疑問，但是怎么去證明到底是還是不是？所以我們也用系統跑了一次，這是原來直發的模型（見下圖），就是全部從哈爾濱直接發到全國各地的經營商。

圖6 客戶A工廠直發模型

隨著后面一些渠道的變化，包括現在兩票制啊各方面的一些變化，它發的地方越來越零散，非常低效。后來我們就說，是不是可以通過分倉去解決他的問題？那分倉怎么設呢？一般憑經驗的話，就是東南西北各設一個，或者是在哪里再設一個。我們覺得這是比較初級的做法，可能會蒙對，但不是科學的方法，所以后來我們就通過這個系統的運算幫他設置在東北、在長江的倉庫，然后在其他地方我們預測的一些倉庫，建立這樣的模型來跑一次，看看出來的結果有什么不同。

圖7 客戶A工廠直發+順豐DC模型

這個就是跑出來的結果（見下圖），我們發現在總成本方面，有一個百分之七點幾的降低，在時效上也有相應的提高。其實這個做出來之后，我們也希望能得到同行的指導，因為這個時效我們可能在當時設置路徑的時候做的不是很精確，所以實際上應該不止兩個小時。

圖8 客戶A優化前后場景成本對比

其實做的時間不算很長，可能就兩個星期左右，因為有些數據我們是比較容易拿到的。廠家比較難拿到的運輸方面的數據，對我們來說是非常容易的，而且我們可以根據不同的方式去配置不同的運輸資源，再加上我們原有的幫他服務的這些限額數據，所以即使非常快地建立這樣模型，初步地去做，也能夠達到這種效率，也能夠在今年晚點的時候，幫他去做這方面的切換。

客戶B供應鏈優化案例

另外一個客戶也比較類似，但它主要的工廠在南方，剛才的案例是在北方的工廠，現在是南方的工廠，可以看到它也是全國都有分布，但銷售主要在南方。

圖9 客戶B需求分布

它原來只設了一個武漢的倉去給客戶發貨。那我們同樣也是利用這種工具，來看如果順豐跟他合作，大家共用這些倉庫，又會有些什么效果。也是通過搜集到的信息進行建模。

圖10 客戶B工廠+3個順豐DC網絡結構

其實建模現在對于我們還是蠻快的，但可能在技巧上面還要做一些提高。我們發現其實總費用降低得不是很多3%，但這和它現有的銷售網絡有關。這家企業其實不只一間工廠，它在全國有大概十來間，但我們只拿了一個點來看。那如果把所有工廠都放進去，跑出來的結果可能會有更大的優化。

圖11 客戶B優化前后場景成本對比

另外在時效上也有一些，因為數據可能放錯了，所以其實還是有差不多一天的時效提高。這是簡單從網絡優化的角度來說，能夠起到的一些效果，這非常有說服力，對客戶來說對我們來說都有這樣的說服力。

客戶C供應鏈優化案例

后面是一位庫存優化的客戶的情況。因為這個客戶目前的經營模式跟以后的經營模式會有較大變化，我們發現在網絡上給它優化的機會不是很多。但它的庫存其實是挺高的，那么是怎么個高法？應該可以控制到什么程度？

其實它原來也是靠經驗來分撥，后來因為它的品類較多，也非常擔心斷貨等方面的影響，所以一直把庫存放得比較高。那做法其實也是根據我們這個系統的一些設置，包括幫他做了網絡設計之后，再根據它的歷史需求、庫存規則去設置。

我覺得庫存方面的管理其實比網絡規劃難度更大。為什么？因為它的品類和其他的一些影響會更多。我們現在的這個模型是考慮到不同的品類應該有不同的庫存策略的，原來我們在順風科技做的一些庫存分倉的模型做不到這一點，用LLamasoft就可以解決這個問題。基礎的方法其實就是LLamasoft有一些標準的解決方案，只是在選取一些約束點和一些策略的時候有所不同。

圖12 庫存優化基礎

這里我們更關注的是在需求方面的分類，包括它的數值波動大小，包括它的間隔等各方面的情況，也包括一些商品到底是不是一定不能缺，有一些是不是可以缺，根據這些來配置它庫存的一些需求模式。也就是我們根據他不同的品類、它的要求去設置不同的庫存規則。我們拿到他一年的銷售數據去配置它的庫存模型，也可以導出來最終的結果。不一定每個倉庫都放同樣的品種，而是根據品種的銷售情況。

圖13 推薦的庫存策略基于需求分類

圖14 需求分類

最終我們可以看到其實它現在的庫存是非常高的。計算之后，應該可以優化70%。這是非常大的一個量了。如果我們按照一百多萬瓶來算的話，一瓶大概是一百多塊錢，可想而知這種資金占壓是非常大的。

圖15 庫存優化結果對比

光看這個數可能還不足以幫他解決所有問題，后面還會幫它在生產采購方面再去做優化，因為它有這樣的結果，肯定是有原因的，除了庫存控制不準之外，可能在生產采購方面還有值得優化的地方。這個我們也會去幫他做，在生產流程上、在采購方面、包括原材料管理方面去做優化。因為藥品還是有一些特別的地方，比如說中藥材的原料管理跟其他管理還是有所不同，所以這是要一步一步做的，但起碼我們能夠知道結果，能知道優化的方向。

圖16 SKU推薦補貨策略

這里是不同SKU的一些補貨策略（見上圖），都是去選取不同的方式，不是原來千篇一律的算一個平均值，或者一件東西到安全規定就補，有一些不是這樣的，所以根據我們現在系統里可以給到我們的，通過這種不同SKU選取不同的約束條件來設定它的補貨方式，這樣做出來就比較有實際指導意義，而不只有一個大概的方向。下一步我們會幫它做一個補貨的操作，就是它委托我們幫忙做補貨，從我們的倉庫發給你，我們給他做一個決定，給個參考就好了。

所以剛才可以看到，其實我們應用LLamasoft的時間不是很長，做的很多東西也還是挺粗糙的。但也有比較良好的數據呈現出來。接下來我更想說的是，在下一步我們想做的一些事情。

圖17 應用LLamasoft優化順豐醫藥倉儲網絡規劃

第一個是對整個順豐醫藥的布局優化。因為剛才是從客戶的維度，那另一個維度是我們自己應該怎么去布置網絡。我們有時效的要求后，根據這個要求，應該在哪里布置，有些地方已經建了倉了，后面我們建倉或設置的時候到底要多大的倉，在哪里建？通過什么運輸方式去調整，能夠配合達到全國最長三天到達的時效？所以我們希望能匯集更多數據，用這個系統去跑出來整個網絡的規劃。

第二是結合預測去做一些補貨。這是我以前累積的比較舊的一些產品的數據。

圖18/19/20/21/22  結合預測設置補貨策略

因為光是看數據可能不足以做預測，只是通過一些預測的公式，不能了解清楚有些品種的情況。我們最近收到很多制藥的各方面的信息，我們發現其實醫藥的供應鏈不是很單純的供應鏈，所以很多因素是必須要考慮進去的，但基礎是必須先有一個測算的模型，再把我們的行業經驗加進去，去區別哪一些品類會受到哪些因素的影響。這樣整合起來，不斷積累我們的數據庫和鑒別的一些標志，才能把整個需求做好，然后做一個整體的自動補貨，或者供應鏈的一些優化。這里我們可以看到我們以前收集到的不同的品類，它在需求預測這邊有很多不同的要求和分類。

我們希望能通過我們不斷積累的經驗，包括和廠家的需求不斷碰撞，大家互相理解廠家更理解供應鏈方面物流商可以提供的服務，我們更理解廠商流資金流方面的一些約束的條件來為他們提供更好的服務，創造更大的價值。

以上就是我的分享，謝謝大家。

問答環節

問：梁總你好，我是來自宜家的Grant （音），剛剛感謝您分享了這么多順豐的案例，可以看到順豐其實服務了很多這種客戶，有很多的業務形態，我覺得這是一個很有用的case。

那退一步來講，順豐有這么多的客戶，都屬于不同的行業，那從順豐自身的角度出發，在未來會不會用LLamasoft也好，或是各種有用的這類軟件也好在既有的速運網、醫藥網的基礎上，去打破中間的隔閡，做一個全面的整合，更有效地利用我的倉儲能力和運輸能力？

答：您的問題非常好，其實這也是順豐在做也非常想做的一個事情。每一個企業它要做一些變革，特別是底盤的變革是非常不容易的，這要一步一步來。所以有些事情如果光靠一個概念或者一個想法去做決策的話，是非常危險的，會動搖到整個基礎。

比如我們現在的速運網絡，其實我們也發現在做某些行業的服務時，它會帶來很多約束。另外的一些網絡，到底該怎么去融合，怎么去分離，這是非常講究技巧的。所有這些事我們一定是通過這些軟件、通過這些技術、通過數據我們順豐也有一個大數據的平臺我們希望后面是要建立像樂高玩具那種，底盤是什么，哪一塊是個性化的，哪一塊是能夠通用的，去整合我們的整個網絡，但是這個相對來說不是那么容易，要一步一步來。但基礎來說肯定是通過科技、通過技術手段，通過我們的研究，通過外面一些可以給我們經驗的，比如說像LLamasoft這類的軟件，去慢慢實現這個目標，這是一定要做的。

問：你好，我是來自DB Schenker的楊飛（音），也算是你們的友商。因為剛剛談到了庫存這個話題，因為我在進入3PL行業之前就是在咨詢公司做供應鏈咨詢，所以其實庫存是每一家企業，無論是to C端還是to B端的，都面臨的一個很大的難題。這里我想補充一個問題，然后也引申一個問題。

第一個問題就是對于我們順豐來說，其實醫藥物流是一個新興行業，在這個行業中其實還有很多大玩家，無論是九州通、國藥、上藥、華潤醫藥，都是非常大的玩家。那我們順豐醫藥在這方面，尤其是基于LLamasoft給我們帶來的一些優勢，跟這些大玩家比起來到底有哪些競爭優勢？

第二個問題我想延伸一下說庫存管理，因為剛才我們做家具的那位同事也提到了一個庫存管理的問題。我說一點我自己的感受，因為之前也幫很多企業做過一些庫存優化的項目。對于供應鏈來說，我們庫存的起始點是需求和產品的復雜度，很多站在供應鏈角度上來說，其實庫存已經成為我們的結果，但是沒有很好地在供應鏈部門和前端的產品研發以及產品的設計部門進行很好的互動。就是每一條供用鏈不能夠承受足夠復雜的產品復雜度。所以這也是為什么很多產品會出現很多呆滯庫存，那是因為在前端的時候，供應鏈沒有幫前端的開發做好如何來設計我的需求和respond我的需求，沒有在這些方面做得更到位。

所以其實從需求方面來說，對于供應鏈我們有個非常大的問題，就是我們供應鏈如何來影響前端的產品開發跟銷售，來確保公司有一個合理的產品組合的復雜度，來支持后面整個供應鏈，讓它運行得非常長且非常平穩？

答：謝謝您的問題，也謝謝您的建議。你說的很對。我原來也在醫藥行業做過，特別是在分銷企業，很大的分銷企業。順豐跟這些分銷企業比當然分銷企業它原有的這種網絡布局，它原有跟廠家的粘合度是非常高的各有各的優勢，它對行業的理解應該比順豐更深入，那是各有各的特長。順豐在物流方面，在物流的技術，物流底盤上面是比其他要更強的。

我原來工作的企業在中國應該是最大的分銷企業了，但比較來說，它的時效或者它的滲透率，還是達不到順豐的程度。它在已經有這么高的市占率后，如果再往那個終端滲透，帶來的成本是非常高的。另外在這種企業里，不會把物流供應鏈放到最主要的地方，它可能在營銷方面、在代理方面、在渠道方面，會投入更多的精力去做。所以坦白來說，順豐現在就是要通過這種技術的能力，通過這種物流的能力、物流的水平，來彌補原來經銷商不足的地方，所以我們也不能說完全把這兩類企業看作是競爭對手，在競爭的過程中其實也有很多合作的。

這些原來的分銷企業做不到的一些地方，比如說航空，這些企業不可能去買飛機吧？比如一些終端滲透到區縣這么細的地方，它不可能再去布這些點是吧？那可以通過合作來互補。而且其實醫藥這幾年的供應鏈變化得蠻快的。我們可以看到這幾年的兩票制，甚至現在說要一票制、廠家直送，原來的分銷企業也面臨一些轉型的機會，它可能更常在于說貨源組織，一些營銷平臺，包括電商的沖擊，它也要往那邊去轉。如果單純轉型為一個物流企業的話，對它來說，從回報等各方面來說都是不適合的，所以應該在整個行業里各做各優勢的地方。

順豐有3000人的IT團隊，他其實也可以去開發這些這些系統，為什么他也跟LLamasoft去合作？其實有一些東西不是說你能做，你就都要去做的。一個好的廚子他也會出去吃飯，所以這個事情我覺得是這樣一種關系——各有各的優勢。

那剛才您提到的另外一個問題，其實我非常贊同的：做整個供應鏈的優化，而不是做單點的。我原來也在物流做過，也在分銷做過，也在廠家做過，也做過一些零售連鎖，在醫藥行業里面很多都做過，發現其實每個環節都有他需要考慮的因素，最初想的比較簡單，說我通過物流去分倉去做這些，后面發現其實還要考慮很多事情，有渠道的問題、資金的問題，營銷的問題要考慮。

后面還發現一個問題，就是其實我們的供應鏈優化供應鏈就是管庫存嘛，大家都很清楚就是其實我們的庫存跟運輸是成反比的，你的運輸能力越強的時候，你的庫存可以放得越低。這也是實踐檢驗出來的結果，所以為什么順豐要往那邊走？其實我們有很強的運輸能力，是可以去優化庫存的，有些地方如果我第二天就能到的話，就不需要備那么多安全庫存，是吧？你可以把大部分能滿足的庫存備好。

其實我們也碰到過一個案例，剛才有個客戶就是這樣的。他今天中午跟我說，明天早上一定要從南寧送一些貨到上海的醫院。那如果你光從庫存的角度來解決的話，你肯定在上海周邊要設倉。但如果我不是太非常頻繁地使用，只是急的時候通過這種途徑，順豐你今天給我訂單，我今天晚上的飛機就到那邊，第二天早上可以送到，不會耽誤他的庫存，所以它的安全庫存可以更降低。所以我覺得就是您說的非常對，就是不單是要前端整個鏈條都要考慮，另外運輸的能力也是我們考慮庫存的一個非常重要的因素，謝謝。

問：感謝梁總，剛才我們有看到你分享的客戶A、客戶B，然后就是從總部這邊開始建DD倉。其實剛好我們公司也是處于這樣一個階段，想問一下您有沒有什么比較好一點的建議？就是階段性的，比如說每個階段我們可能更著重于做什么？包括我們現在主要的困惑，一是SKU的選定，我們公司做的SKU可能是萬級別的，就是面向客戶的是上萬個SKU，也包括SKU的選定；再一個是我們DC倉的選址，包括DC倉的個數，這方面有沒有比較好的建議？

答：我不一定能夠很準確地回答這個問題。因為在我之前的經驗里，原來的一些分銷企業，都是五千到八千個SKU這樣，我們現在服務的這些廠家多的可能就六七百個SKU。所以根據我自己的經驗不一定準確，大家可以去探討一下。

先是第一個，基于這種數據的模型和分析是很重要的，不是說拍腦袋說怎么樣，另外也要看看你每個SKU，它的服務水平要求是怎么的？不是說所有SKU都是一定要分的，如果你的物流能力足夠強，其實很多慢的產品或者不常用的產品是不需要去分的。那另外你做了規劃是第一步，但你不能不考慮第二步，就是你每天動態去管的時候，通過什么來管，是通過人來管，還是通過系統來管？所以這是我后面希望能展望的地方，就是說你有這個規劃，但是不一定能夠滿足你每天這種調貨的需求，所以下一步還是要找一個系統能夠幫我們每天分析庫存到底該怎么補，是按周期補，還是到了水位就補，各方面的這種策略。

如果沒有配合的這套系統的話，光做網絡優化是不夠的。品類較少的企業可以先做了就做了，但如果品類多的話，一定是從整個體系去考慮會更加保險，因為我不太了解你們做的是哪一類東西，是電商還是怎樣，所以不能很準確，只是說你不能沒有落地。一個就是早上我們說到的策略系統，一個是執行性、支撐性的TMS、WMS，在這兩個中間還有一個庫存調配的系統，這是不能漏的，否則日常的話你沒辦法做，或者你要雇很多人去做這個事情，所以我建議你的品種越豐富越復雜的話，越要慎重去考慮這個事情，要整體地考慮這個問題，這是我建議。