胖胖虎在公司里面做Lean Chamion 的時候，從入職這家公司到離開這家公司，有一個永恒的主題工作就是降低庫存，提高ITO（Inventory Turn Over 庫存周轉率）和保持高水平的 OTD（On Time Delivry 準時交貨）的工作。發起地一切精益六西格瑪改善活動，培訓等等都是圍繞著這兩個方面的主題來進行的。

又說這話了---說道這里又想起，有朋友在這篇文章《精益戰斗室（Lean War Room）的故事》后面留言，說公司專門安排一個人去運轉這個精益戰斗室，太土豪了。想起這個梗，就很傷心，胖胖虎可是干不少工作的啊，但主要工作還是干上面的談及的。開個玩笑了，朋友能給留言就是對本公眾號“70后俊堂”的支持，證明他仔細看文章了。

在正式說這個案例之前，先談談為什么很多公司都關注這2個指標。請看下面這個圖片，先了解一個公式。這個公式說明了一家公司為什么這么關注庫存的問題。

因為他要解決現金流的問題，DSO/DPO 可以通過商務談判進行，另外這兩個方面不僅僅是這家公司自己的所能控制的，客戶，供應商也對這2個數據有很大的影響，在一家大公司這2個部分分別為銷售和采購部門負責。只有庫存天數，這個才能夠被公司運營部門自己去控制。因為胖胖虎身在運營部門當然這也是胖胖虎的重點工作了。

說道這里，有人問了ITO（Inventory Turn Over 庫存周轉率）和庫存天數有什么關系？這篇文章不是要談ITO 嗎？

自己去度娘或者Google 一下吧，ITO（Inventory Turn Over 庫存周轉率）和庫存天數有什么關系。有公式的。

感興趣的，可以了解一下您所在公司的DICC（現金周轉天數）是什么情況。是正數還是負數？如果是正數，那代表了什么？如果是負數，那代表了什么？大家可以和財務的同事聊聊。

前面羅羅嗦嗦說半天，到底想表達什么？其實前面的文字，是在大的層面去說明這個項目的重要性。該項目關注了二個層面，一個是現金流的問題，另外一個是客戶體驗的問題。這二個方面對于每一家公司都是重要的。

另外補充一點，胖胖虎工作的這家公司，剛剛由市區搬遷到開發區，公司投入了500萬美元，購買土地，建造廠房，這對于美國公司來說，實屬不易，一般他們都不會買的，大多是花錢租廠房和場地。當時搬遷后一個指標是在投產后3年內，GP 達到20%。

這次搬遷，可是給胖胖虎的鍛煉很多，學習和實踐了很多東西。

胖胖虎在項目前期，負責布局的優化，公司資產盤點和改善項目的實施。我們當時的OPS VP,要求一切要在新廠區的改善活動，必須要在老廠區內完成并運轉，搬過去時候直接使用。在這一點上，我真是學到很多，后面的事情證明，這是多么大遠見啊！給后期工作奠定了堅實的基礎。

在項目后期，胖胖虎兼任生產計劃leader，負責啟動生產，并達成最大產能。并且在這個階段，把因為搬遷所做的庫存要消滅掉。由于我們前期的準備工作，十分充分。當我們啟動生產后，員工很快的就熟悉了他們的崗位，產能迅速達成（就是前面所說的在老廠完成改善并運轉，員工只是更改的他們的地理位置，但崗位還是和原來一樣的 ）。

從公司的KPI Dashboard 中，可以看到，公司KPI 在GP/ITO/Inventory 幾個指標還不是很好，沒有達成目標。

綜合上面談及的，公司要有很好的現金流，公司的KPI 還有幾個有一定的差距。這就是我們為什么要做這個項目的原因。我的精益六西格瑪導師每次在項目選擇上，問我們的的問題是，項目不得不改的理由是什么?

那改善重點是降低庫存了，那為什么好要關注OTD啊！

真是好問題，ITO和OTD 這2個指標真是一對冤家。往往是庫存降低下來了，但OTD 這個指標因為缺件而造成緊急拉動，空運費增加，準時交貨率的指標變差。下面的圖標就顯示了，我們當時就遇到了這個問題。

很多改善項目不能成功，或者花費了大量的人力物力，但獲得的結果反而很小。這是為什么？這往往是2個原因造成的：

1. 項目不得不改的理由是什么?這個問題他沒有回答了

2. 沒有對本公司所處的情況和同行業中的位置沒有弄清楚，就沒有選擇對正確的精益戰略，這就造成采用的方法和戰略是錯誤的

針對第二條，您可以使用下面的圖表，判斷下您的公司的產品在客戶心目的位置。按照三個優先級和同行業比較最優，客戶滿意，客戶不滿意，同行業比較最差4個等級，對產品質量、交貨周期、配送、售后服務、價格、技術支持，外觀等進行評價。

然后按照公司卓越運營的要求對公司的運營進行評判，找到自身的差距。例如胖胖虎的公司在ITO 的方面，在過去的很多年就沒有達成集團的目標。

根據未來的計劃和管理團隊的判斷，我們可以預測出我們未來的增長的情況，我們可以參考下圖的數據，了解我們的處于什么情況。

綜上，我們有3個點需要改進，增長水平在6%之下。可以最后得出，胖胖虎所在的公司的精益戰略和推行方式是“LEAN+FLOW"。

上面解決了我們在戰略層次上要怎么去做，但具體采用什么方法和方式啊？我們繼續進行分析。

首先，分析我們的產品族。我們的產品還是比較單一的，幾乎所有產品是一個產品族內的。

第二，分析我們的生產類型。胖胖虎的公司是機加工和裝配過程都有的，產品屬于多品種小批量的生產方式，產品可重復性高。我們可以在下圖中知道，我們處于那個象限。具體使用什么手段，大家就可以知道了。

根據上面的信息，我們帶入下面的模型。可以看出胖胖虎公司所處的位置，我們要關注在“MRP PLAN/kanban replenish”。

在上面戰略層面和戰術層面都搞清楚后，于是乎，成立團隊，定義項目charter，指定改善計劃，項目啟動。

FY10/FY11 年度項目計劃及數據跟蹤。

進口件縮短供貨周期，進行國產化及成本降低。

對于DOH>90 天的slow moving 部件，采取促銷和分享給其他兄弟工廠，加速流動。不同的部件采用不同的策略和行動。

對于庫存價值最大成品庫存，按照訂單準時制生產，在月底實現0 庫存。這一塊是胖胖虎投入最大的，不僅僅做lean 的工作，而且還監管生產計劃。怎么準時制生產，怎么保持生產計劃3天不變...

對于原材料，進行A/B/C 分類，下圖有些不清楚，這是故意了，胖胖虎故意留了一手。我們將部件分為AA/A/B/C/D類，每個類型有不同的改進行動，采購的策略不同，采購頻率不同。

提升銷售預測的準確性。在這一塊，銷售和運營在每個公司有打不完的假，互相指責。在胖胖虎這就公司，也存在。從下面數據跟蹤來看，我們在改善前后，銷售預測準確性大幅度提高。

我們做了什么？其實我們就是優化了S&OP 的模式，簡單來說，我們進行滾動3個月預測準確性的跟蹤，將生產計劃的“line rate”分享給銷售，這樣我們可以在一個平臺上，分析數據而不是互相打架。具體的，后面胖胖虎專門發文吧。

前天大段的文章都在說ITO的問題怎么改善的，那OTD 怎么去做的。其實在前邊的一些相關行動的采取，改善了我們的生產部件的庫存情況，使庫存結構更加合理，供件的及時率大大的得到保障。這些都使我們的庫存在降低的情況下，OTD 并沒有下降。

在前邊，我們反復提及了一個行動A/B/C 分類的方法，這個方法真是讓我們得到了很多好處，同樣我們也將成功的經驗復制到OTD 這個方面。針對成品的也進行了ABC 分類，不同的分類產品在生產計劃安排，采用不同的策略。

簡單舉個例子，之前客戶下達了一個3個月的訂單，我們看有件就給排產了，但他不是緊急的，但由于他把一些通用件給使用了，作為成品他還出不去，另外一個客戶要求在3天交貨的，因為缺件還生產不出來。

前邊談論很多，實物流的改善動作。我們在信息流方面也下了功夫。下圖看是很簡單，但有很多有工具在里面。

live order ：訂單系統，銷售和生產計劃物料計劃共享里面的數據，減少因為信息溝通而造成的排產，答復交付期等不增值動作。

production management system：生產管理系統，可以時時跟蹤生產狀態，員工可以了解生產計劃，物料人員了解生產進度及時上料，發貨人員可以了解FG 狀態，及時安排車/船發貨，生產線管理人員可以監控生產狀態。銷售都可以知道他們的產品干到什么情況了。

在生產內部通過開展SMED（改善案例分享-QCO Kaizen for Body line 機體線快速換成研究）/TPM（TPM的故事---準備、TPM的故事---基礎數據收集、TPM的故事---團隊活動、TPM的故事---初步清潔檢查、TPM的故事---消除污染源和難以到達的區域、TPM的故事---建立清潔檢查和潤滑的臨時標準）/看板和均衡生產-heijunka（這部分胖胖虎后續文章會介紹），在機加工和裝配之間建立拉動，減少WIP庫存。前邊，談論成品庫存和部件庫存，沒有談WIP 庫存，好像少東西了，其實我們在這里下功夫的。

在裝配線，我們投過工藝優化，減少烘干和抽真空的時間，將批量流動更改為單件流動，將裝配周期縮短約23%，減少裝配線的WIP和提升交貨速度。

整個項目真是公司的各個部門都在全身心的投入，下面的改善是技術部，潛心研究部件，在保證產品的性能前提下將一些部件進行通用化

經過各個部門的共同努力，團隊合作，加之正確的策略和方法使用。結果當然是不錯的。

當胖胖虎進入公司的時候ITO=3.5，當胖胖虎離開前一年時候，ITO >11。整個過程大約3年左右，胖胖虎在這個期間也通過了Lean Champion的認證。

整個項目也要感謝我們的sponsor和leader，沒有他們的堅強的后盾和英明的領導。我們也不會這么高效的運作。

該項目的leader，在”leading through operational excellence “中獲得頭獎。這個項目可是集團為培養下一代leader而進行的項目。

在很多的時候，有人問，看不到你們做"LEAN“的人做什么項目，就會玩嘴上功夫。在這個項目中你干什么了？

這真是偏見。為什么我會這么清楚這個項目，因為很多工作就是我在投入。在這個項目中，我和該項目的leader配合很好，往往他定方向，我出方案。

在這里我也替干”lean“同學解釋一下。在項目中我們往往不是leader。這是因為我們不是這個區域的主管，另外為了配合，我們基本上是干活不出名。至少胖胖虎是這樣的。