的確，“人人都是產品經理”是這個數字化時代對于供應鏈管理者的期待，甚至可以說是要求！但是，反觀當下，我們看到的實際情況是，大部分的供應鏈管理人員并不具備產品化思維；不僅如此，反過來，大部分從事供應鏈產品開發工作的專業人士也不具備“供應鏈思維”！也就是說，“產品化思維”和“供應鏈思維”這兩種思維就好比兩條平行的河流，各自流淌，卻還沒有匯聚入江海。

因此，我們除了要談“產品化思維”，還有必要來談談“供應鏈思維”！那么，什么是“供應鏈思維”，什么又是互聯網和數字化時代的產品經理所需要具備的“供應鏈思維”？

關于什么是“供應鏈思維”，我在《供應鏈架構師》一書中談了很多，例如：供應鏈包含三個流，實物流、信息流和資金流；供應鏈不僅需要考慮正向，還需要考慮逆向供應鏈；供應鏈的VSA原則，即可視化、可感知、可調節；供應鏈有不同的發展成熟度，需要一步一個臺階來走；供應鏈要實現內外協同，需要架構幾個關鍵流程等等，讀者可以閱讀書中內容，在此不做贅述。

這里，我們重點來談談作為一個產品經理需要具備什么樣的“供應鏈思維”？我認為可以用三個字來表達，分別是：“高”、“泡”、“磨”。

聽上去有點玄乎，不著急，我們一點點來展開。

第一個字是“高”，它指的是要有足夠高的視野

不僅要站在需求方的角度、還需要跳出需求方，把自己放在更高的位置上，例如公司的供應鏈總監、總經理，甚至是供應鏈上其它相關企業的總監、總經理的位置上。

為什么需要把自己的思維拔得如此之高？原因很簡單，產品經理的慣性思維通常是站在“用戶視角”的，因為用戶的需求是產品存在的唯一價值。但是很遺憾，對于供應鏈產品經理來說，用戶卻不一定總是對的，甚至經常發生錯誤！

這是因為供應鏈太過復雜，供應鏈的產品需求通常都只是一棵大樹上的一根枝丫甚至只是一片樹葉。如果沒有搞清楚這棵大樹長得是什么樣子，而冒冒然然地陪著用戶去畫這跟枝丫或者這片樹葉，最后的結果必然是徒然無功。

因此，作為供應鏈的產品經理，需要培養自己的商業和供應鏈敏感度。需要實時了解行業的供應鏈發展狀況，企業的供應鏈戰略是什么，供應鏈上的主要問題和突出矛盾是什么，公司正在采取什么方式來解決這些問題，它對合作伙伴的影響是什么？需要學會多向需求方提問，了解清楚商業邏輯背后供應鏈產品需求的真實原因，才能有的放矢，避免落入管中窺豹、盲人摸象的尷尬境地！

根據我粗略的統計，在互聯網企業里，供應鏈產品的失敗概率至少在30%以上。當然，失敗并不可怕，很多產品經過數次迭代，起死回生的也不在少數。但是，有一類產品的失敗是從一開始就注定了的：這類產品的需求方從一開始就沒有想得特別清楚，產品經理也糊里糊涂地上了船。最后花了幾十上百個人天，產品上線的同時也是它的死期，因為業務的方向和策略已經和當初大相徑庭了。這種失敗，沒有任何沉淀，有的都是滿腔的“血和淚”！

第二個字是“泡”，即“泡運營”

產品經理不僅需要有高度，還需要有深度。能夠放下姿態，花足夠的時間去一線“泡運營”。

這一點非常重要！做供應鏈產品，最大的忌諱就是“閉門造車”。所有課堂上所教的供應鏈知識，所有辦公室里所畫的流程圖，如果脫離了業務實踐，必然是毫無價值的。

而恰恰這一點，正好擊中了當下大多數供應鏈產品經理的短板。因為大部分的供應鏈產品經理都不是供應鏈運營出身，沒有在運營一線工作過。即便是那些當初做過運營的，由于供應鏈的子模塊太多，行業差異太大，供應鏈的發展又太快，也很少有人能夠對一線運營的工作都了然于胸。

有的人可能會說：“產品經理沒有必要看得那么細吧，關鍵是需求方要把細節都搞清楚，把需求提明確，而不是把所有壓力都放在產品經理身上！”

的確，作為產品經理，如果碰到了經驗豐富、頭腦清晰的業務需求方，是會省很多事，也能夠規避掉很多的風險。但是，在很多情況下，寫BRD的人未必是一線運營人員，未必是未來要運用這些產品的人。這種經過層層翻譯、解讀的二手信息，或者是那些在辦公室里針對未來場景的紙上談兵，與實際場景的偏差往往是巨大的。這就需要產品經理要保持清醒的頭腦，要有敢于下到一線、拿一手反饋的勇氣。

因此，“泡運營”就成為了供應鏈產品經理的必修課！

我特別喜歡國有企業里的一個慣例，即對剛入職的新員工都有一個要求，就是不管是本科生、研究生，甚至是博士生，入職后先下到車間里、下到基層工作半年，和一線工人同吃同勞動，深入了解工廠的運作，后面做設計師、做干部的時候才能感同身受。

類似的，對于缺乏供應鏈一線工作經驗的產品經理而言，如果能建立這樣的培養體系，顯然會大有裨益！

當然，互聯網時代，節奏飛快，很多企業都舍不得安排員工到一線實習，以為這樣會浪費他們太多的時間而沒有產出。要知道，沒有投入，哪里會有產出。對于那些沒有在一線工作過，或者不了解一線工作的產品經理，很難規避和拒絕掉那些“閉門造車”弄出來的一堆毫無價值、脫離實踐的產品需求。

供應鏈的理論和實踐是存在巨大鴻溝的，理解了這一點，就一定會舍得花時間去泡在一線。

最后一個字是“磨”，它指的是“打磨”和“磨合”

產品經理大多數是理工科出身，具有很強的邏輯性思考能力。因此優秀的產品經理通常都有一項基本功，能夠把無比復雜的事情通過一張張勾稽清晰的流程圖或結構圖來表達清楚。這種思考方式的好處在于邏輯性強，但壞處在于過于細致，過于追求邏輯性和完美性，而少了人性和藝術性！

一個好的供應鏈產品是“磨”出來的。

這里面有兩個概念，第一個是要接受供應鏈世界的不完美，另一個是要接受供應鏈世界的藝術性和人性！

供應鏈世界的不完美，體現在供應鏈的易變性、不確定性、復雜性和模糊性，我們將其稱之為VUCA（烏卡）。正因為VUCA，供應鏈管理才具備了如此大的魅力。我們永遠無法將供應鏈全面“產品化”，實現所謂的“去供應鏈管理”和“供應鏈管理的無人化”。因為伴隨著客戶需求和供應特性的動態變化，供應鏈自身也一直在發生著變化和調整。

因此，我們只能基于當下的場景，基于對可見未來的預期，來規劃和設計我們的產品，通過一次次迭代來打磨產品，使其保持生命力！

再來談談供應鏈世界的人性和藝術性吧。供應鏈是一門科學，也是一門藝術。例如，就其科學性來說，我們可以用無比復雜的算法來計算需要設置多少的安全庫存；然而，就其藝術性來說，算出來的安全庫存永遠都不能百分之百地解決缺貨的風險，這里面的影響因素太多，有天氣的因素、市場的因素、政策的因素，也有人的因素，甚至是人性的因素。

人性的因素是產品經理需要面對的問題，一個好的產品，一定是給了用戶主動使用的理由。這種理由，最好不要來自于行政命令，而是自趨的、良性的運用。從人性的角度來說，“視人為人”是最重要的原則。

例如，我們過去在設計預測產品時，采用的是“黑盒化”，即用戶根本不知道預測數字是怎么來的，只能看見一個預測結果，那么對于用戶而言，到底是采納這個數據還是棄之不用，我想大多數負責任的供應鏈管理者都會選擇后者。

因此，回歸到人性，我們對于預測產品進行了“白盒化”處理，不僅把預測產生的機理通過最簡單清晰的方式展示了出來，還預留了幾個用戶可以調節的參數，讓用戶參與到預測的過程中。這種“視人為人”的方式，讓產品的可用性大大提升。

當然，從冷冰冰的、缺乏人性的產品到視人為人、具有藝術性和生命力的產品，中間不是一蹴而就的，它需要我們不斷地在用戶和產品經理之間去做“磨合”，從而日臻完善！

文章的最后，我們來做一個總結！

“產品化思維”和“供應鏈思維”并不是兩條永遠不會匯聚的河流。在互聯網時代，越來越多的人勇于挑戰未知的領域，勇于跨界學習更多的知識。尤其在新零售的推動下，線上線下打通，面對線下傳統供應鏈海量的知識，以往深諳“互聯網思想”的產品經理們忽然感到一頭霧水、不知所措。希望在這個時候，我們記住這三個稍顯奇怪的字：“高”、“泡”、“磨”！

通過建立自己的戰略高度，拓寬視野，避免踩坑；多下一線泡運營，了解真實需求，而不是理論需求；不追求完美，精打細磨，兼顧藝術性和人性。如此，你一定能成為一名兼具“產品化思維”和“供應鏈思維”的優秀產品經理！