2020年，供應(yīng)食材鏈戰(zhàn)至中場，暗潮涌動(dòng)。

一批起于5年前的食材供應(yīng)鏈創(chuàng)業(yè)公司紛紛銷聲匿跡，余下的不過是美團(tuán)快驢、海底撈蜀海、美菜這樣體量足夠大的玩家，對峙于江湖。

據(jù)聞，近來美菜在大規(guī)模調(diào)整架構(gòu)、優(yōu)化人員，為上市大計(jì)背水一戰(zhàn)?？祗H自聯(lián)想前高管陳旭東離開后，由王興的夫人郭萬懷親自督戰(zhàn)，以守為攻，在一些城市的局部戰(zhàn)場上招兵買馬，暗求生機(jī)。蜀海則于去年完成了A輪融資，估值20億美元，計(jì)劃在未來于A股上市。

而他們，無一例外都在講一個(gè)成為中國Sysco的故事。

如果翻看2019年世界500強(qiáng)名單：零售行業(yè)有Walmart（1位）、Costco（35位）等17家公司入圍；生鮮食材上則有兩大巨頭——美國的Sysco西斯科（172位）、德國的EDEKA ZENTRALE艾德卡（304位）。

值得注意的是，Walmart只占到美國零售市場的10%份額，而在食材供應(yīng)鏈領(lǐng)域Sysco占到美國市場的16%，第二名US food市占率則為8%，剩下沒有超過5%。簡單說，Sysco在美國市場的領(lǐng)頭地位更加壟斷。

那不妨就以Sysco為對標(biāo)，來探討一下中國食材供應(yīng)鏈的當(dāng)下和未來。本篇文章我試圖回答兩個(gè)問題：

1）大家為什么還沒有找到一套有效的打法？

2）學(xué)習(xí)Sysco，到底該學(xué)習(xí)的是什么？

我們先逐一揭示快驢、美菜、蜀海各自在食材供應(yīng)鏈領(lǐng)域的優(yōu)劣勢，以此入手來分析。 

快驢：不再狂飆突進(jìn)

王興曾在發(fā)表內(nèi)部講話時(shí)表示：“在過去20年市場驅(qū)動(dòng)發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)發(fā)展和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展都窮盡后，一個(gè)非常重要的方向是供應(yīng)鏈和to B行業(yè)的創(chuàng)新。我們來看供給側(cè)，如果要做改革的話，有哪些變化，有哪些變化能實(shí)現(xiàn)他們的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)效率成本改變?！?/p>

為此，美團(tuán)于2018年春天引入了聯(lián)想前中國區(qū)總裁、聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁陳旭東，擔(dān)任美團(tuán)點(diǎn)評(píng)集團(tuán)高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)大零售事業(yè)群B2B事業(yè)部。同期美團(tuán)的快驢啟動(dòng)，旨在建立餐飲食材的B2B平臺(tái)。

陳旭東畢業(yè)于北大，1993年加入聯(lián)想，一路幫聯(lián)想建立了覆蓋中國、亞太和俄羅斯的渠道網(wǎng)絡(luò)。缺乏產(chǎn)品和技術(shù)能力的聯(lián)想，渠道是核心競爭力，過去有句話叫“渠道為王”，聯(lián)想是把渠道玩到了極致的。聯(lián)想的渠道基本上是全覆蓋，使得其做到了銷售額500億美元。這段經(jīng)歷說明兩個(gè)問題：美團(tuán)看中陳旭東操盤過數(shù)百億美元規(guī)模的業(yè)務(wù)，美團(tuán)認(rèn)為要玩轉(zhuǎn)食材供應(yīng)鏈需要極強(qiáng)的渠道能力。

陳旭東之外，再看看美團(tuán)自身有何資源，能支撐它做這個(gè)2B大生意：

1. 流量：美團(tuán)是餐飲to C流量的絕對龍頭。一般餐廳，美團(tuán)帶來的生意可以高達(dá)1/3，更不說外賣。同時(shí)美團(tuán)還有掌單，一家專注幫傳統(tǒng)餐飲企業(yè)代運(yùn)營線上業(yè)務(wù)的公司，擁有2萬家餐飲客戶。通過流量，美團(tuán)掌握了消費(fèi)者去消費(fèi)的地點(diǎn)、菜品和金額等數(shù)據(jù)，并以此引導(dǎo)流量到不同餐廳來獲得最高的扣點(diǎn)。

2. SaaS：餐飲企業(yè)的ERP環(huán)節(jié)很弱，不打通根本無法協(xié)同進(jìn)行食材的集采和交付。因此美團(tuán)2018年收購了屏芯科技，一家服務(wù)小微餐飲，其擁有2000個(gè)地推、近10萬商戶。同時(shí)美團(tuán)投資了奧琦瑋，專門給連鎖餐飲企業(yè)提供定制化Saas服務(wù)，擁有16類產(chǎn)品，10萬家連鎖門店。據(jù)《中國餐飲報(bào)告2018》統(tǒng)計(jì)，2全國有860萬家餐飲企業(yè)，美團(tuán)已經(jīng)拿下2.3%的企業(yè)數(shù)據(jù)。

3. 采購：上游品類上，美團(tuán)投資亞食聯(lián)，其擁有亞洲漁港（蝦和魚）、亞漁雪龍（牛肉）是餐飲的主要食材。其上一輪投資者是新希望。美團(tuán)還通過龍珠投資了掌上快銷，近期剛與易酒批合并，進(jìn)入快銷和酒類的流通。

兵馬未動(dòng)，糧草先行。美團(tuán)有強(qiáng)覆蓋的的地推團(tuán)隊(duì)、IT和數(shù)據(jù)的大量積累、幾十萬計(jì)的餐飲客戶，以及上游品類的結(jié)盟，加上陳旭東20多年的產(chǎn)品流通經(jīng)驗(yàn)，打造一個(gè)上百億的食材流通企業(yè)不能說是乘風(fēng)破浪，也應(yīng)該是水到渠成。

畢竟同樣專注小餐廳采購的美菜，2019年的收入都接近200億。

照著美菜的樣子，快驢開始建設(shè)大倉。餐飲老板手機(jī)app下單，米面糧油、水飲料和蔬菜送上門。借助其強(qiáng)大的地面能力，這項(xiàng)新業(yè)務(wù)目前已覆蓋全國21個(gè)省，38座城市，年活躍商戶數(shù)約45萬。截至2018年10月，快驢進(jìn)貨業(yè)務(wù)單月銷售額破4億。

然而，在入職14個(gè)月后，陳旭東離職，快驢開始收縮。業(yè)內(nèi)人估計(jì)快驢虧損估計(jì)要近10億。

同一時(shí)間美團(tuán)的王慧文說了一段話，可以看做是對快驢被踩剎車的解釋：“大家常常容易高估一年的變化而低估五到十年的變化。事實(shí)上，在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的時(shí)候更要強(qiáng)調(diào)這個(gè)時(shí)間的影響，因?yàn)檫^去這些年里面，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度非常快，比如說微信，在非常短的時(shí)間內(nèi)就變成了一個(gè)龐然大物。而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的變化速度非常慢，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)里面常常涉及到重資產(chǎn)、投資、消費(fèi)者行為的變化等都是非常緩慢的，所以這兩個(gè)東西結(jié)合到一起的時(shí)候，其實(shí)并不是快慢之間的結(jié)合，還包括因?yàn)楫a(chǎn)生的機(jī)體、運(yùn)作方式、文化包括價(jià)值觀等都是完全不同的，所以這兩者結(jié)合到一起會(huì)產(chǎn)生非常多的困難?！?/p>

意味深長的是，騰訊當(dāng)時(shí)安排王慧文這番演講的主題是《消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的融合》。而在發(fā)現(xiàn)兩者融合很難后，王慧文的演講都是關(guān)于外賣的，似乎他也不愿意多講這個(gè)話題。

2019年1月，to C的“美團(tuán)買菜”低調(diào)上線，參戰(zhàn)社區(qū)團(tuán)菜。當(dāng)大家都以為美團(tuán)從產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)回消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)路線時(shí)，快驢其實(shí)并沒有停滯，只是不再狂飆突進(jìn)。只是，這塊業(yè)務(wù)尚未找到新的操盤手。

美菜：用2C互聯(lián)網(wǎng)的方式來構(gòu)建2B互聯(lián)網(wǎng)

美菜就是2C互聯(lián)網(wǎng)做2B行業(yè)最激進(jìn)的嘗試者之一。作為美團(tuán)老冤家，美菜創(chuàng)始人劉傳軍創(chuàng)立的上一家公司窩窩團(tuán)，當(dāng)年與拉手和美團(tuán)并列團(tuán)購三巨頭。但在2014被王興干敗后，劉傳軍選擇創(chuàng)業(yè)進(jìn)入農(nóng)產(chǎn)品電商，創(chuàng)立美菜。

只是4年后兩人再次交手，這時(shí)美菜已經(jīng)年收入達(dá)到180億，月活服務(wù)的餐廳超過100萬家。美團(tuán)上市的時(shí)刻，美團(tuán)的股東高瓴資本聯(lián)合老虎基金，投了美菜6億美金，據(jù)傳估值近80億美金。

劉傳軍的背景決定了，美菜其實(shí)是以消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)公司的套路來做食材供應(yīng)鏈生意。

所謂消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的套路是指，通過每單的補(bǔ)貼或滿電梯的廣告，讓都市年輕人下載新的app并不斷下單。每單購買的背后是龐大的地推。在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)老二必死的法則下，領(lǐng)先者可以慢慢但自由地減少對消費(fèi)者的補(bǔ)貼，或者增加對商家的扣點(diǎn)。最終在一個(gè)新的消費(fèi)市場里，平臺(tái)獲得壟斷的巨額利潤。

美菜是否證明了自己的這種商業(yè)模式是可行的呢？

回答這個(gè)問題前，我要先講下互聯(lián)網(wǎng)改變傳統(tǒng)行業(yè)通常會(huì)經(jīng)歷的三個(gè)階段：

第一階段：信息的互聯(lián)網(wǎng)化，信息的線上化使得消費(fèi)者更快了解到信息。如新浪新聞、汽車之家；

第二階段：操作的互聯(lián)網(wǎng)化，通過SaaS將行業(yè)內(nèi)的上下游連接起來，實(shí)現(xiàn)交易效率的提高。如大搜車與二手車經(jīng)銷商，攜程與酒店；

第三階段：經(jīng)營的互聯(lián)網(wǎng)化，互聯(lián)網(wǎng)深度改造了實(shí)體行業(yè)，改變了實(shí)體原先的經(jīng)營方式。如滴滴與快車，阿里與賣家們。

第一階段創(chuàng)造了現(xiàn)有眾多互聯(lián)網(wǎng)巨頭。從2014年VC資金過剩開始，眾多創(chuàng)業(yè)公司所努力的方向都是第二、三階段。通常融資后大部分公司都能完成第二階段，并實(shí)現(xiàn)小規(guī)模的盈虧平衡。但進(jìn)入第三階段則幸存者很少，因?yàn)楦淖儗?shí)體行業(yè)的代價(jià)和速度都大大慢于預(yù)期，因此會(huì)產(chǎn)生巨大的虧損。軟銀遠(yuǎn)景基金在Wework上虧損超過20億美金。據(jù)傳美菜一年的虧損高達(dá)20億RMB。

那么，為什么美菜會(huì)產(chǎn)生如此大的虧損？

1. 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的效率已經(jīng)到了一定水平，很難提升。不僅無提升，并且無價(jià)值、無毛利。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)to B從業(yè)者之間都是相互熟悉的，QQ或微信已經(jīng)是日常溝通手段，相互間的交易效率已經(jīng)很高。即使把不同產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的ERP打通，提升的效率也是有限。老板們付費(fèi)的意愿和金額都很低，導(dǎo)致各種行業(yè)性SaaS活的都不好，即使盈利規(guī)模也不大。生鮮食材的供應(yīng)鏈之長、種類之多，做好一個(gè)環(huán)節(jié)的ERP都鳳毛麟角，更別說打通了。

2. 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)用戶價(jià)格敏感、遷移的成本極低，無法割羊毛。補(bǔ)貼和廣告可以占領(lǐng)消費(fèi)者的心智，吃火鍋就一定要買王老吉。消費(fèi)者對價(jià)格不敏感，反而遷移到不同平臺(tái)的成本高。餐廳老板的心智，唯一重要的就是價(jià)格多少，平臺(tái)的王老吉便宜從你這買，其他還是從熟悉的批發(fā)商進(jìn)貨。除了煙、啤酒等剛需商品，其他商品根本無法捆住小老板們。即使霸王硬上弓，先壟斷再提價(jià)收割。美菜2018年收入180億，才是北京新發(fā)地1/5的規(guī)模，硬也硬不起來啊。

3. 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的成本更高，做一單賠一單。斯科說過，公司的價(jià)值在于公司內(nèi)的交易成本低于市場上的交易。生鮮食材的特點(diǎn)是SKU多、時(shí)效高、價(jià)格波動(dòng)大，其組織和管理的難度是極大的。舉個(gè)例子，香菜平時(shí)3元/kg，采購說昨天南方大雨今天要6元/kg，總部是同意呢，還是同意呢？公司下的代理人問題就是會(huì)導(dǎo)致大面積腐敗。

無法提升效率創(chuàng)造價(jià)值賺錢，無法霸王硬上弓的搶錢，低效的運(yùn)營體系+腐敗則必然導(dǎo)致大規(guī)模的虧損。

美菜的高歌猛進(jìn)，是建立過去幾年在一級(jí)資本市場的高速擴(kuò)容的的基礎(chǔ)上，膽子越大融資越容易。

蜀海：高效的運(yùn)營體系是否能復(fù)制？

創(chuàng)業(yè)公司要邁過冷啟動(dòng)、C輪死等大坎，而大公司內(nèi)部部門的獨(dú)立也有三個(gè)大坎——對內(nèi)市場化交易、可以對外部服務(wù)且獨(dú)立融資、依靠外部客戶活下來：

第一步，將自己的采購變?yōu)楠?dú)立供應(yīng)鏈公司，建立全國性的倉儲(chǔ)物流體系；

第二步，利用現(xiàn)有的物流體系和采購能力，服務(wù)外部客戶，只要不賠就是賺；

第三步，外部服務(wù)規(guī)模越來越大，做成中國的Sysco。

蜀海成立于2009年，2016年開始服務(wù)外部客戶，2019年完成融資說明前兩關(guān)已經(jīng)過得差不多了。

蜀海背靠著170億收入、466家門店的海底撈，其在10多個(gè)一二線個(gè)城市建立了中心，提供物流交付服務(wù)，還有10多個(gè)中央廚房/工廠，專門進(jìn)行食材設(shè)計(jì)和加工，如脆毛肚、液氮牛蛙等，以獲取高毛利。

其次，蜀海銷售的商品覆蓋主要中餐食材，火鍋料占外部客戶收入的比例很低。2018年蜀海收入超過30億元，其估值達(dá)到20億美金。

對比Sysco來看，蜀海想成為一個(gè)成功的食材供應(yīng)鏈企業(yè)，需要建立起在三大強(qiáng)有力的核心能力：

1. 足夠?qū)挼漠a(chǎn)品線

實(shí)際上生鮮食材行業(yè)分為兩個(gè)細(xì)分:一是寬產(chǎn)品線的供應(yīng)商，占市場37%;一是專精某些品類的流通商占63%。

國外的生鮮食材巨頭都擁有非常寬的產(chǎn)品線，以及30~40%的自有品牌。如食材行業(yè)Sysco等Top10的公司只占了市場30%，但這基本上已經(jīng)是寬產(chǎn)品線市場的全部了。剩下的1.5萬家基本都是專精品類的流通商。同樣相似的餅圖，在國外的汽配和MRO領(lǐng)域都可以看到。

蜀海引以為傲的中央廚房研發(fā)和生產(chǎn)的脆毛肚、液氮牛蛙，卻恰恰是某種專精品類。在這種高毛利的誘惑下，蜀海會(huì)將有限的資源是投入到重資產(chǎn)的中央廚房和工廠，還是花大力氣來建立5~8%的標(biāo)品供應(yīng)能力？

2. 足夠大的采購量產(chǎn)生的采購議價(jià)能力

蜀海集中在一二線城市，所在地都有很強(qiáng)大的批發(fā)市場和經(jīng)銷商。批發(fā)市場的強(qiáng)勢再怎么強(qiáng)調(diào)都不為過。

過去，由于商品供應(yīng)不足，中國的商品流通都是先滿足一二線城市，再三四線，因此整個(gè)流通鏈條形成了工廠——各省省會(huì)強(qiáng)大的批發(fā)市場——三四線城市二級(jí)批發(fā)市場的流通體系。連鎖餐飲行業(yè)可以做到少數(shù)主要品類從工廠直采，但大量的蔬菜等輔材仍需要在批發(fā)市場設(shè)置買手購買。

蜀海的采購量雖然大，但分散到每個(gè)地方，每個(gè)品類，對于上游的品類的批發(fā)商/莊家而言，其都不存在優(yōu)勢。甚至蜀海的采購量翻10倍，在單個(gè)數(shù)千億的肉類、水果等大宗品種上，也不見得能形成集采優(yōu)勢。

3. 更高效的貨物流轉(zhuǎn)效率和物流效率

貨物流轉(zhuǎn)的效率受制于交易規(guī)模，短期難以提高。但物流是分散、透明又難以管理的，沒有效率的話，只會(huì)虧損?，F(xiàn)在服務(wù)餐飲企業(yè)背后是無數(shù)小型公司。這些小型公司特點(diǎn)如下：

a)  分散：中國冷鏈100強(qiáng)里，排除掉大加工商的物流公司，基本上1~2億就能排進(jìn)前二十名。沒有一家第三方公司敢說自己能做好全國業(yè)務(wù)。

b)  透明：各地的配送服務(wù)是非常透明的，一輛車一天跑幾次，送幾個(gè)點(diǎn)都是非常容易計(jì)算的。任何人都很難建立起優(yōu)勢。

c)  難以管理：全國性的倉配是個(gè)管理難題，各地的貨物種類多、客戶要求不一樣。現(xiàn)在都是依靠人在管理，這也是為什么一直沒有全國性冷鏈公司出來的原因。這塊沒有形成優(yōu)勢，就沒有辦法拉更多其他供應(yīng)商入庫，形成共同配送，最終大幅提高效率。

（共配：即兩個(gè)供應(yīng)商派兩車送一個(gè)餐廳，不如一起送經(jīng)濟(jì)。選擇一二線城市開展業(yè)務(wù)，又變相更加增加共配的難度，客戶能選擇倉儲(chǔ)和配送資源太多。）

蜀海選擇免倉庫租金——即補(bǔ)貼的方式，來獲取大供應(yīng)商的倉管服務(wù)。但蜀海卻沒有大規(guī)模投入在倉內(nèi)管理和IT系統(tǒng)的搭建，使得其物流水平與其他小物流公司無異。

到底路在何方？

分析完快驢、美菜、蜀海，我們發(fā)現(xiàn)，如果將生鮮B2B的要點(diǎn)濃縮成三個(gè)——建立寬產(chǎn)品線、品類運(yùn)營形成集采價(jià)格優(yōu)勢、提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)主要矛盾，單一公司都無法同時(shí)做到這三點(diǎn)，不可能擁有足夠大的體量來代替市場所有參與者，自身效率也不能比市場更高，因此無法形成集采優(yōu)勢。

那是不是說，中國市場上長出食材供應(yīng)鏈領(lǐng)域巨頭這事無望了么？

如果仔細(xì)研究Sysco或美國汽配2B巨頭NAPA，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)他們用的是一種類似聯(lián)盟的公司形式。

聯(lián)盟組織起所有中小參與者（貿(mào)易商），來形成寬產(chǎn)品線和集采優(yōu)勢，并將集采的優(yōu)惠返還給中小參與者使得其根據(jù)有競爭力。即，將夫妻老婆店為特征的經(jīng)銷商、物流公司改造成類公司化的高效協(xié)作的運(yùn)營主體，同時(shí)還保留個(gè)體經(jīng)營的積極性和靈活性。

這里面有幾個(gè)關(guān)鍵突破點(diǎn)：

第一關(guān)，供應(yīng)鏈金融。

除了初期需要有數(shù)個(gè)核心成員，加上資本助陣外，最為重要的是供應(yīng)鏈金融。通過降低中小貿(mào)易商的本金投入，可以大幅提高其投入產(chǎn)出比。以汽配行業(yè)內(nèi)的NAPA為例，小經(jīng)銷商可以申請100萬美元的庫存融資。要求是自有資金比例不低于30%，且?guī)齑嫔唐范夹枰騈APA采購。NAPA可以在2天內(nèi)將所有庫存都換為NAPA的產(chǎn)品。

第二關(guān)，集合現(xiàn)有小B，形成集采優(yōu)勢。

聯(lián)盟并不強(qiáng)制要求中小經(jīng)銷商都從自己采購貨物，也可以從外部采購。聯(lián)盟會(huì)與供應(yīng)商談下某個(gè)品類的優(yōu)先采購權(quán)，匯集量后再逐漸擴(kuò)展到集采。如Sysco與供應(yīng)商談下某種規(guī)格牛肉的優(yōu)先采購權(quán)，保證供應(yīng)量的穩(wěn)定并統(tǒng)計(jì)需求。中小經(jīng)銷商采購該規(guī)模牛肉時(shí)必須以聯(lián)盟名義采購，其他品類則可自行采購。

第三關(guān)，投入規(guī)模效應(yīng)最大的環(huán)節(jié)，提高所有人效率。

聯(lián)盟的重點(diǎn)在于投入倉配和IT系統(tǒng)的開發(fā)，核心目的是更好幫助中小經(jīng)銷商管理庫存，降低庫存金額。同時(shí)WMS倉庫管理系統(tǒng)和TMS運(yùn)輸管理系統(tǒng)的健全也可以更好的讓中小經(jīng)銷商以一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)最終客戶，對于連鎖客戶提供一致的低貨損貨差和高時(shí)效的交付，最重要的是倉配和IT系統(tǒng)都是重資產(chǎn)，是所有參與者自己做都不經(jīng)濟(jì)的，這也是為啥通達(dá)系快遞總部控制的都是分撥和IT。

上面我們分析了2B的商業(yè)邏輯，其背后的財(cái)務(wù)邏輯最為關(guān)鍵的是現(xiàn)金流。

2B是一個(gè)低利率的行業(yè)，因此一個(gè)公司能否做大其關(guān)鍵是需要正向的現(xiàn)金流。通過不斷增長的現(xiàn)金支持企業(yè)對流動(dòng)資金和重資產(chǎn)的不斷投入。

企業(yè)收入=運(yùn)營所需現(xiàn)金*周轉(zhuǎn)次數(shù)*成本率。如果規(guī)模越大，需要投入的運(yùn)營資金越多。如果增加的利潤（EBITDA）不能覆蓋，則需要不斷融資才可能持續(xù)下去。

生鮮食材這類2B企業(yè)獲取現(xiàn)金流十分困難，這也是為啥生鮮食材的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都是負(fù)的現(xiàn)金流。下游的2C零售企業(yè)面對消費(fèi)者，自然能獲取現(xiàn)金流，上游商品的品牌廠商則通過品牌抓住消費(fèi)者心智，2B企業(yè)必須要進(jìn)他的貨，因此并不愿意賒貨，加上高利潤率，也是正向的現(xiàn)金流。

在這種兩頭堵的情況下，中國生鮮食材發(fā)展出一個(gè)集體墊資的鏈條。整個(gè)鏈條：餐廳——三級(jí)經(jīng)銷商——二級(jí)經(jīng)銷商——一級(jí)經(jīng)銷商——經(jīng)紀(jì)人——農(nóng)民——農(nóng)資經(jīng)銷商，中間加粗的環(huán)節(jié)都是需要墊資金的。

簡單說中國是通過農(nóng)產(chǎn)品和農(nóng)資的無數(shù)經(jīng)銷商利用自身的積累在為整個(gè)行業(yè)提供資金，因此整個(gè)行業(yè)也被迫分成多個(gè)環(huán)節(jié)和眾多主體進(jìn)行分擔(dān)。

那為什么國外食材供應(yīng)鏈兩巨頭，甚至其他行業(yè)的2b流通龍頭企業(yè)都有正現(xiàn)金流，而且規(guī)模很大呢？他們的現(xiàn)金流的來源是哪？基本而言，其來源可以分成三類：行業(yè)內(nèi)的儲(chǔ)蓄、信貸和資本市場。

以汽車零部件為例，A股零部件上市公司為整車廠墊付了2355億賬期和庫存，其中欠上游1282億，借款1375億，上市募集694億，總計(jì)3351億。其中充足的現(xiàn)金流造就了大型的零部件企業(yè)才能使得其能通過資本市場進(jìn)行融資。一級(jí)零部件商又會(huì)欠二級(jí)的，二級(jí)又會(huì)欠三級(jí)的。因此對整個(gè)行業(yè)而言，借款和行業(yè)積累的利潤是最重要的資金來源。

美國生鮮食材行業(yè)的鏈條是餐廳——Sysco——食品加工商——農(nóng)場，并沒有如汽車產(chǎn)業(yè)那樣多層級(jí)的分?jǐn)傮w系。但除了農(nóng)場外，其他人都是正現(xiàn)金流，這錢來自哪呢？貸款！

美國2019年農(nóng)場的貸款總額為4160億美元，整個(gè)美國農(nóng)場的年產(chǎn)值3890億，其中谷物和禽肉各占一半。簡單說，美國農(nóng)業(yè)下游所有公司的現(xiàn)金流其實(shí)都是由貸款支撐的。

但這不是終點(diǎn)，美國農(nóng)場貸款的2/3是土地抵押貸款，整體抵押率約為1.5折，壞賬率2.2~2.5%。美國是通過將農(nóng)村土地進(jìn)行了資產(chǎn)化和流通化，降低了信貸進(jìn)入的成本。這點(diǎn)是與中國最大的區(qū)別，中國農(nóng)村土地還未正式流通。

土地的資本化會(huì)促使土地集中度大幅提高。農(nóng)場需要不斷投入新機(jī)械和技術(shù)來提高產(chǎn)量降低成本，農(nóng)業(yè)變成資本密集型，這使得大量小農(nóng)場被淘汰。農(nóng)村土地資本化在全世界發(fā)達(dá)國家都有發(fā)生，因?yàn)檗r(nóng)業(yè)是最早全球化競爭的行業(yè)。越集中的土地意味著越低的農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格，這就是為啥美國豬肉牛肉價(jià)格那么低。

土地資本化的好處在于可以大幅降低貸款的成本，美國農(nóng)業(yè)商業(yè)貸款利率在4.5%左右。中國農(nóng)村土地資產(chǎn)抵押，銀行需要評(píng)估農(nóng)民和經(jīng)銷商的風(fēng)險(xiǎn)。而缺少集中化的農(nóng)村，單體抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，貸款覆蓋成本高，使得銀行信貸的成本變高，只有宜信等小額貸款公司進(jìn)入，資金成本15~18%。小額貸款高利率也算是好的事情，尤努斯還因?yàn)閯?chuàng)立鄉(xiāng)村小額貸款獲得2006年諾貝爾和平獎(jiǎng)。

如此來看，對于中國的生鮮市場行業(yè)而言，破局之道是啥？

畢竟外部貸款少的情況，是所有分散小亂差行業(yè)2B企業(yè)都要面對的難題。

我們前面說過現(xiàn)金流來自：行業(yè)內(nèi)的儲(chǔ)蓄、信貸和資本市場。中國的信貸機(jī)構(gòu)一是看背景，二是看房產(chǎn)。因此主要流向是高資信企業(yè)（國企）、極少量通過保理ABS進(jìn)入流通行業(yè)，對應(yīng)的也是高資信主體的應(yīng)收賬款。

因此信貸指望不上、資本退潮，唯一的出路就是行業(yè)內(nèi)的儲(chǔ)蓄，所以生鮮食材行業(yè)想公司制的聯(lián)盟發(fā)展是必走的路徑。